在一家好的律师事务所里，刚从法学院毕业的新手往往首先被安排为对方律师的委托人起草案情难度较大的辩护词的工作。在坐下来认真准备己方的辩护词前，先做这样的一件工作是—种十分明智的安排。＜一个律师毕竟应该考虑到对方律师也不是无能之辈。＝这对年轻律师来说是一种很好的训练，可以使他避免从—开始就只认为自己一方的案子是对的。这样做还可以帮他熟悉对方会有哪些发现，已经了解哪些情况，会有些什么论据。这样做就是要求他对双方的案情部应有所研究。只有做到了这一点，他才会真正懂得自己的案子应该怎么去办。也只有这样，他才能在法庭上把己方的理由作一番有力的陈述，从而让法庭接受他的看法，
毫无疑问，不论是管理者还是普通工作人员，能够做到这一点的人并不是太多。绝大多数人都是从自己一方出发考虑问题的。他们的逻辑是：既然自己这么看待问题，那么别人也必然会以同样的方式来看待问题。
美国钢铁业的巨头们总是喜欢抓住这—问题不放： “为什么每当我们一提到“超额雇用”，工会的人就会神经过敏?’’而工会的人也不曾反过来问问自己为什么钢铁业管理层老是在“超额雇用”上大做文章，但在实际行动上却如此小心谨慎?于是双方都拼命地想证明对方有错误。假如双方都能试图去理解一下对方的真正想法，那么对双方都有很大的好处，美国钢铁业的劳资关系将会变得更和谐、更健康。
不管自己的感情有多强烈，也不管他是多么肯定对方站不住脚，—个想做出正确决策的管理者必须要强迫自己了解不同意见，因为不同意见就是他推敲各种可供选择的办法的必要工具。有了这—工具，决策者才能确保某个问题的各个主要方面部能被仔细地考虑到。
卓有成效的决策者要问的最后—个问题也许就是“决策真的有必要吗?”因为有—种选择就是什么决策也不做。
决策就好比是动外科手术，它是对原有体系的一种介入和干预，所以总要冒休克的风险。如果没有必要，根本就不需要作任何决策．这就好比一个好外科医生决不会去动不必要的手术。不同的决策者会有不同的工作风格。有些比较激进，有些偏向保守、但从总体上说他们都遵守一定的工作规则。
如果不采取进一步措施情况将会恶化时，那就必须作出新的决策。如果机会来临，那也应该不失时机地作出决策。假如机会重要，而且可能稍纵即逝的话，那就必须立刻行动，甚至包括采取巨大的变革行动。
与西奥多·维尔同时代的人，在防止政府接管这个问题上，想必与维尔的看法是一致的。不过他们只是想用就事论事的办法来向政府作斗争，比如在国会中反对这个或那个提案，反对某个候选人，支持另一个候选人等等。只有维尔一个人意识到采用这种办法效果并不明显。即使能打个小胜仗，也改变不了整个局面。维尔觉得只有采取重大的步骤，才能开创一个新局面。因为他已经看清：私营企业只有把“公众管理”作为—种有效的选择，才能避免被政府接管。
在某些条件下，也的确可以不作决策。比如，不加干预事情也不会出毛病。有—个问题可以帮助我们来进行鉴别：“如果不采取行动，情况将会怎么样?”假如答案是“不会出什么毛病”的话，那就根本不需要去进行任何干预。另外，假如情况的确有点今人头痛，但事情本身不是十分重要，也不会造成什么实质性的后果的话，那么也不必去加以干预。
能懂得这个道理的管理者也不是太多。有家企业面临金融危机，其财务主管极力主张降低成本。因此，他很可能会抓住某些小毛病不放，尽管克服那些毛病并不能改变当前的局面。比如，当他知道销售和储运部门的成本大大超过预定指标时，他就努力地去帮助这两个部门设法控制成本。可是时隔不久，他又做了一件会给自己脸上抹黑的事。他过分地关心起某个部门“不必要地”多雇了几个老职工的事。当时有这样一种说法，认为解雇这几位马上就要领养老金的老职工并不能解决企业的效益问题。但是，他批评了这种说法，解聘了那几位老职工。他为自己辩护道：“其他人都在作出牺牲，为什么工厂里的人就可以不讲效益?”
当事情过去之后．大家早已忘记了是他挽救了这个企业。他们只记得他心狠手辣地处理了那3位可怜的老家伙。其实，早在2000年前，罗马人的一条法律就已经说过：“行政长官不宜去考虑鸡毛蒜皮之类的事情。”关丁这一点，看起来当今的许多管理者都还需要补上一课。
而绝大多数的情况都属于必须作决策与可以不作决策这两者之间的。有些问题虽然不能自行解决，但也不会发展到不可救药的地步。对这种问题，通常只需要作些改进，而不必去作什么实质性的改变或创新。在这两个极端之间，绝大多数都属于这种情况。换句话说，即使不采取什么行动，事情仍然可以维持下去。当然，如果采取行动的话。情况也许会变得更好。
在这种情况下，卓有成效的决策考应该作一番比较，是采取行动的风险大呢，还是不采取行动的风险大?在这个问题上，并没有公式可以帮他作出正确的决策，然而还是有两条原则可作为指导，因此对具体问题进行决策应该是不难的。这两条原则是：
第一，如果采取行动的好处大大超过所要付出的代价和所冒的风险的话，那么就采取行动；
第二．要么采取行动，要么不采取行动，切忌模棱两可，也决不能搞折衷。
外科医生如果只从病人身上摘掉半个扁桃体或半截阑尾，那么病人所冒感染的风险并没有减少。医生没有解决病人的问题，病人的情况甚至会比原先更糟糕。外科医生要么动手术，要么不动手术，在这类事情上是决不能搞折衷的。对卓有成效的决策者来说也是一样，他要么采取行动，要么不采取行动，他决不可以采取了行动又半途而废。半途而废是绝对错误的，因为它无法满足决策最起码的要求，无法达到最低的界限条件。
在对决策的要求作了一番透彻的思考，对不同的选择进行了一番探讨、对决策的得失作过一番权衡之后，决策就成为顺理成章的事了。到了这一步，一切情况心中部已有数，该采取什么样的决策自然是明摆着的了。
然而，就在这个时候，大多数的决策却流产了。这是因为突然之间真相大白，原来所做的决策会使人感到不快，不像原先想的那么受欢迎，执行起来也不太容易。很明显，在这种时候不但需要有良好的判断，更需要有巨大的勇气。我们没有足够的理由说药都应该是苦的，但是良药通常的确是苦的。出于同样的道理，我们不敢说所有的决策都会使人觉得讨厌，但是最有效的决策执行起来往往会让人产生不愉快的感觉。
在这种时刻，有一件事卓有成效的管理者绝不可以去干。他不能向外来的压力让步，更不能说：“让我们再研究研究。”如果这样说了，那是懦夫的行为。懦夫可以死一千次，而勇敢者只能死一次。面对“再研究研究”的呼声，卓有成效的管理者会问道：“是不是再作一次研究就能讨论出新内容来?即使研究出新的内容，它会不会与我们要做的决策有关联?”如果答案是否定的，那么管理音就不应该再去做任何研究。决不能因为自己的优柔寡断而再来浪费别人的时间。
当然，也不应该匆匆忙忙地做出决策，除非自己对情况心中已十分有数。一般已有一定经验的成人，都已学会了倾听一种被古希腊哲学家苏格拉底称之为“守护神”的声音。这是一种发自内心的声音，它会在决策者的耳边轻轻地低语：“干万要小心。”如果决策是对的，仅仅因为执行起来会有困难，或者会引起人们的不满，或者可能后果吓人，那么决策者就没有理由不去坚持这一决策。但是，如果觉得心中有—种莫名其妙的不安、烦恼以及被困扰的感觉，那么最好不要立刻采取行动，就是缓—会儿也是好的。我所熟悉的一位擅长决策的朋友这样对我说：“当我觉得思绪纷乱时，我就会暂停任何决策。”
这种不安的心情十次中有九次都是集中在一些无足轻重的细节上。可是到第十次，他突然意识到自己忽略了一件最为重要的事实，犯了一个根本性的错误，因此使自己的判断发生了偏差。这就好像福尔摩斯在一篇很多人部熟知的侦探故事中所做的那样，突然想起了“一件最为重要的事，那就是当凶手出现的时候，巴斯克维尔猎犬居然没有发出吠声”。
不过，讲究效率的决策者不会等得太久，一般是几天，最多也不过是几个星期。如果到了那个时候，他的“守护神”并没有向他发出任何声音，那么不管他个人喜欢与否，他就应该立即行动起来，将决策付诸实施。
有人雇用管理者并不是要让管理者去做他自己喜欢做的事。管理者的责任是要把该做的事做好，具体地说，就是要进行有效的决策。
决策与电脑
今天我们有了电脑，那么关于决策的这些原则是否仍然管用?有人正在告诉我们：电脑将会取代决策者．至少在中层管理部门是这样。几年后，电脑将代替人们作各种经营方面的决策．要不了多久．电脑还可以代替人们来作战略性的决策。
实际上，管理者今天正在作的往往只是一些就地适应性的变动，而电脑的出现将会迫使他们将今天正在采取的这些适应性变动提高到真正决策的高度。电脑将会把许多传统上只喜欢“奉命行事”的管理者改变成真正含义上的管理者，改变成真正的决策者。
电脑是管理者的有效工具。它就像是锤子或钳子，但却与汽车或锯子这样的工具不同，人没法做的事，电脑也做不来。不过它能代替人做加减法，其速度要比人快不知多少倍。电脑作为工具，它对工作从来不会感到厌倦，永远不会感到疲劳，加班也不需要付加班费。像其他所有能帮人把事情做得更好的工具一样，电脑可以使人的能力成百上千倍地增长。可是电脑也像其他所有的工具一样，能做的事情总是有限的，具有它自己的局限性。电脑的这种局限性将使我们的管理者不得不自己承担起做真正决策的责任，并可将目前这种适应性变动的做法提高到真正决策的水平上来。
电脑的长处在于它是—架逻辑机器。它能按照输入的程序进行精确的运算，可以说是又快又准。正由于这样，它也是白痴，因为逻辑基本上是无知觉的。它只能进行推理。相比之下，人类不是逻辑机器，而是有感觉的动物，因此有时会马马虎虎，反应也不够快。但是人有洞察力，会根据现场的情况作出灵活反应。这就是说，人也可以根据少量的信息来推断事物的全貌，即使是一点信息也没有，人照样可以作出类似的臆测。人不需要任何程序就能记住大量的事情。
一位典型的传统的经理经常会遇到的便是关于库存和运输方面的决策。而他做决策时．通常采用的办法是根据当时现场情况采取相应的措施。一位典型的地区销售经理虽然不能确切了解情况，但对下列事情他心中却十分有数：客户A的工厂严格按照生产计划进行运转，如果已经答应的供货不能按时到达．将会引起很大的问题；另一位客户B通常手头总会保留一些库存备件，因此就是供应晚了几天，问题也不大；第三位客户c对本公司已心怀不满，正在寻找适当的借口，以便另找商家购货。他还了解在本公司的制造厂里，只要他对这位或那位负责人说点好话，他就有可能会得到某些额外供应。就在这些经验的基础上，典型的销售经理就会根据当时的具体情况作出一些适应性的决策。
而电脑却无法了解这些情况。或者可以这么说，如果别人不明确地告诉电脑公司对某个客户或某种产品已有了哪些政策的话，那么电脑是无法了解这些情况的。电脑能做的只是对输入的程序和指令作出反应。
如果公司想用电脑来管理库存，那么它必须先制订一套库存的规则和政策。在这过程中，公司又发现关于库存的基本决策实际上不仅仅是库存决策，它竟成了风险极高的企业决策。库存其实只是平衡各种风险的一种手段，这些风险包括：客户对供货和服务是否满意；产品生产的能力是否稳定；将资金积压在商品上，而商品可能会变坏、过时或失去价值。
传统式的陈词滥调并不能给电脑帮上多大的忙。比如，一个典型的说法便是，“我们的目标是要为90％的客户完成90％的交货承诺。”如果将这一条改编成循序渐进的电脑逻辑时，就会发现这句话其实毫无意义。这是不是说所有客户只能得到90％的订单?这是否意味着对关系的确良好的客户应该如期交货?那么我们又应该如何来定义“关系良好的客户”呢7这是否是说我们的目标是要使各项产品都能如期供货?或者仅仅只是主要产品能够如期供货?那么还有好几百种其不上是重要的产品是否也应该有一项政策?这些产品对公司来说也许不算重要，但对前来订货的客户来说，也许就相当重要。
解决上述每一个问题，都需要有一项充满风险的决策，特别是需要有一项原则性的决策。只有做出这些决策之后，才能盼望电脑来管理库存。由于这些决策都带有不确定性，因此不太容易给有关事项以明确的定义，但这些定义却是运用电脑所必不可少的。
为了使电脑能按照人的要求平稳地运行，对有关的事件作出预期的反应(不管这些事件是装载着核弹头的敌方导弹的突然出现，还是炼油厂里的原油中发现超乎寻常的硫化物)，那就必须对决策进行周密细致的考虑，而且还要使决策有一定的预见性。做这种决策不可以随心所欲，也不能走一步看一步摸着石头过河，它必须是一项原则性的决策。
出现这种情况，原因并不在电脑。电脑作为一项工具，它不可能成为任何问题的原因。它只不过是将正在发生的情况明白无误地摆到了人们的眼前。其实，这种从琐碎的适应性变动到原则性决策的这一转变过程的出现已有相当一段时间了，特别是在第二次世界大战期间及战后，这种趋向在军队内部早巳变得愈加明显。由于作战巳成为一种大规模的、相互依存的行动，它要求有为各战区、各部队服务的后勤支援系统，所以中层指挥官们就越来越有必要了解战略决策的大概情况．否则他们就难以发挥应有的作用。他们越来越需要做出真正的决策，而不
再是只结合自己的实际情况贯彻上级的命令。一些级别稍低的将军，其中德国的隆美尔、美国的布雷德利、苏联的朱可夫等，后来都成了二战中了不起的军事战略家，但在当时他们还只是“中层领导”，他们善于思考真正的决策，与过去战争中那些只知冲锋陷阵的马背将军们完全不同。
这样一来，决策不再是最高层中少数人的事。在现代机构户，几乎每个知识工作者或多或少都已成为决策者，要不至少也得在决策的过程个发挥着积极的、主动的和令人大开眼界的作用。在过去，决策是一件高度专业化的工作，它是由极少数人和专业部门来做的。而对其他部门来说，只是按照某种习惯的模式贯彻执行这些决策罢了。可是在当前那些规模较大的知识机构中，决策正在变成一种常规工作．尽管目前尚未达到日常工作的程度。进行有效决策的能力．现在已越来越成为知识工作者工作能力强弱的一种表现，至少对那些想提高工作效率、负有一定责任的知识工作者更是如此。
电脑新技术的出现．迫使我们在决策上进行转变，在这方面的一个典型例子就是人们常常谈起的“计划评估及审查技术”(PERT)。这种技术可在高度复杂的程序中 (比如研制和生产航天飞船)为我们提供完成关键任务所需的路径。它是一种控制程序的技术、它能对一项任务中的每件工作进行顶先计划和定义，确定它们之间的先后次序和相互关系，并能估汁出每件工作完成的最后期限、从而使整个任务能按照要求如期完成。这样一来，可以大大削减作临时适应性决策的必要性，取而代之的却是高风险的决策。当然，刚开始使用这—技术时，操作人员还 得印出—张计划评估及审查计划表，而表上对每项工作的判断都会有些错误，这是因为他们仍旧想采用临时适应性决策的办法来解决只有系统的风险决策才能解次的问题。
电脑对战略决策也有着同样的作用。电脑当然不可能代替人们来作战略决策。但是只要人们对心中尚不太有数的未来作出了某些设想，那么电脑就能推理出这些设想将会产生哪些结果；或者倒过来说，电脑可以推理出在某些行动方案的背后是由哪些设想在起作用。电脑做这些事，主要还是依靠运算。为了便于运算，电脑需要人们为它准备好思路清晰的分析，特别是对决策必须达到的界限条件有极为明确的陈述。这就要求人们必须先做出重要的、但却带着风险性的判断。
电脑当然还可以用于决策的其他方面。比如，只要使用适当，电脑可以帮助高级管理者从繁杂的事务中解脱出来。由于缺乏可靠的信息，他们往往不得不埋头于那些事务之中。有了电脑后，管理者就会有更多的机会走到外界去看一看，因为只有外界才是企业效益的真正根源。
电脑还有可能会改变决策过程中常犯的一个错误的性质。从传统上来说，我们过去常常容易将一般性的情况当作特殊事件来加以处理，因为我们习惯于按表面的症状来进行诊断。但电脑只能处理一般性的情况，因为电脑里的逻辑只能识别一般性的情况。因此，在未来，我们很可能会犯另一种错误．那就是会将有些独持的、例外的情况当作一般性的情况来加以对待。
因为电脑有这种倾向，于是人们开始抱怨说，在军事决策上，决不应该让电脑来取代那些经过考验的军事人员的判断。我们不向该把这种抱怨仅仅当成一些高级将领们的牢骚。反对军事决策标准化的最为有力的论据来自一位杰出的“管理科学家”索利*朱克曼。他是英国一位著名的生物学家、是英国国防部的科学顾问。他在开发电脑分析和运用研究的工作中发挥过重要的作用。
电脑带给我们的最大冲击，恰恰在于其自身的局限性。这种局限性将会迫使我们去做更多的决策，特别是迫使中层经理们从决策的执行者转变为管理人员和决策者。
其实，事情早就应该如此了。像通用汽车公司这样的企业．还有诸如德军总参谋部这样的军事决策单位，他们早就把一些具体的操作事项当成了真正的决策了。这是他们的一大长处。
业务经理们若能早点学会通过对风险和不可知因素的研究和判断的方法来进行决策的话，那么我们就有望克服目前大企业里存在的一种通病——对上层管理人员的决策能力缺乏培训和测试。如果在日常工作中，我们总是可以通过临时凑合的办法，而不必进行仔细思考来处理事务的话，如果我们总是可以跟着自己的“感觉”定，而不必借助知识与分析来处理事务的话，那么不管是政府部门、军队内部还是企业界里的操作人员将永远不可能得到应有的培训。不可能受到磨练，他们的决策能力也不可能得到测试。而这些人当他们被提升到高级管理职务时，将会面临非要作出战略抉择的考验。
当然，电脑也不可能把普通职员都变成决策者，这就好像计算尺不可能把一个高中生变成数学家一样。但是电脑将迫使我们早早作出选择；是当一名普通职员呢，还是当一名潜在的决策者?电脑将为潜在的决策者提供目标明确、讲究效果的决策学习机会。不过他必须敢于去操作．并把它操作好，否则的话电脑是不会自行运转的。
的确有充分的理由可以说明，电脑的出现已激起了人们对决策的新兴趣。但这并不是说电脑将会“取代”人来进行决策。电脑真正的好处是它可以代替人进行复杂的运算，从而使机构内的各层管理人员有更多的时间可以学习如何当好管理者，如何做出卓有成效的决策。
结 论
必须学会卓有成效
本书讨论的内容是以以下两点作为前提的
1．管理者的工作应该是卓有成效的；
2．卓有成效是可以学到的。
人们聘用管理者，就是希望他的工作卓有成效。管理者应在机构内开展有效的工作，否则就对不住聘用他的机构了。为了不辱没这一称号，管理者应该学点什么，做些什么呢?在回答这个问题时，本书把机构和管理者的工作绩效作为两大目标。
上面提到的第二项前提是：卓有成效是可以学到的。因此，本书从各个方面展现了管理者工作绩效，其编排的次序将有利于读者自己学会如何成为一名卓有成效的管理者。当然，本书不是教科书，因为卓有成效虽然可以学到，但是如果光靠教是教不会的。它毕竞不是一门“学科”，它只是—种自我约束性的实践过程。不论是从书的结构上看，还是从全书的内容上看，有一个问题始终贯穿全书：是什么东西促成了机构和管理者的卓有成效?不过本书很少提到这样的问题：为什么要追求卓有成效2因为卓有成效对管理者而言是理所当然地应该做到的。
回顾本书各章所提出的论点和论证结果，读者会发现管理者的卓有成效还有另一个完全不问的侧面。它对个人的提高，对机构的发展，对现代社会的生存和运作都是必不可少的。
1．要做到卓有成效首先必须履行一个程序：记录好时间使用情况。这是一件机械性的工作，管理者甚至不必自己去做，他可以请秘书或助手代劳。假如管理者确能这么去做，那么他的收获必然会很大。虽然不敢说立竿见影，但是效果还是来得很快。如果能够持之以恒，那么这种做法还将会推动他更好地接受我们的第二条增效措施。
对管理者的时间安排作一番分析，消除不必要的浪费现象，这需要合行动．需要有基本决策、也需要管理者在行为、人际关系和工作重心上作出一些变更。这种分析可对时间的用法，对各类活动及其目标提出反省性的问题。这种反省会对许多工作质量和水平的提高起到积极的作用。当然也可以通过隔几个月检查一下使用时间的记录的方式来达到同样的目的。问题的关键是提高时间的利用率，时间是当前最为紧缺的资源。
2．这第二条要求就是管理者必须把他的目光集中到贡献上。这也就是说，管理者的工作要从程序性的操作提高到理论的高度上，要从机械性的操作提高到分析性的方法，要从只讲究工作效率提高到重视工作的结果。在这样做的同时，管理者还应严于律己，要懂得为什么人家愿意花钱雇用自己，要明白为什么自己必须作出贡献。要做到这一点并不太复杂。管理者只要对自己提出一些直截了当的、或多或少是提纲式的问题就行了。可是对这些问题的回答却会引导管理者对自己提出更高的要求，促使他去考虑自己及机构的目标，更加关心工作所能产生的价值。更重要的是，这些问题还会要求管理者承担起责任，而不再满足于单纯地执行命令，只求“上司满意”便行。如果对作贡献有了足够的重视，那么管理者就—定会认真考虑其目标与结果，而不再只是考虑手段问题。
3．卓有成效的第三条要求是充分发挥人的长处，这也是管理者在行为上必须具备的一个根本态度。提出这样的要求．是对人的尊重，对管理者本人及对别人的尊重。这涉及到行为方面的价值体系问题。不过，充分发挥人的长处也需要“边做边学”．需要通过实践才能有所提高。在充分发挥入的长处方面，管理者会将个人的动机与机构的需要，个人的能力与机构的效益，个人的成就与机构的机遇很好地结合起来。
4．第五章“重要的事情先做”与第二章“掌握自己的时间”是相辅相成的。我们也可以这么说，这两章是支撑管理者工作卓有成效的两根支柱。在那两章里，我们所关心的不再是如何处理时间资源，而是如何处理终极产品—一机构和管理者的绩效问题。被纪录和被分析的巳不再是我们周围所发生的事件。而是我们努力地想去促成的事情。在那两章里正在被开发的不是信息．而是管理者的性格持征：洞察力、自立自强及勇敢精神。换句话说，正在被开发的肯定不是杰出的、天才的领导才能，而是一般的管理者都能做到的一些领导素质，它能帮助管理者经受住考验，使其有远大的目标、坚定的决心，有献身精神。
5．本书的最后几章讨论了有效决策的问题，而这个问题义与合理的行为是密切相关的。不会有一条通向卓有成效的康庄大道，但是对如何才能达到卓有成效的问题，本书还是提供了一些明确的测试标准，这些标准可以起到方向和指导性的作用。比如，对管理者应该如何从识别一般性的问题，进而确定决策必须满足的界限条件，本书并没有作详细的讲解，因为这是要根据当时的具体情况来决定的。可是，对需要做些什么以及按什么样的先后次序友做，却己说得非常清楚。根据这些标准，管理者就能训练和培养自己，对事情作出负责任的判断。有效的决策既要有一定的步骤，也要有分析，但是最关键的是要有某种职业道德的准则。
管理者的自我提高往往要比卓有成效的训练显得更为重要。他首先得要有知识和技能。在他当管理者的过程中，他还必须养成许多新的习惯，偶尔还不得不改掉—些老的习惯。不过话又得说回来，如果他不先养成讲究效率的习惯的话，那么不管有多少知识，有多好的技能和习惯，统统都帮不上什么大忙。
当—名卓有成效的管理者并没有什么了不起的地方，他只是像别人那样尽职尽力而已。没有人会将这本卓有成效管理者自我训练的书与克尔郭尔的伟大杰作《基督教徒的培养》去作比较。比当一名卓有成效的管理者更高的人生目标有的是，然而就是因为这一目标不是高不可攀，所以我们才能够做到卓有成效，才有可能造就大量现代社会和机构所需要的、卓有成效的管理者。倘若我们只需要圣人、诗人或第一流的学者来充实知识机构里的管理职位的话、那么大机构恐怕也就存在不了啦。其实
大机构所需要的是能够完成“非同寻常的任务”的“寻常人才”．这就是卓有成效的管理者必须要努力做到的事。虽然这一目标不算太高，只要努力谁都做得到，但是能够学会自我提高，这才是真正含义上的对人的培养与训练。这种自我提高应该包括从技术性细节到工作态度、价值观、个性等各个方面，包括从履行普通的程序到承担各项义务等各个领域。
卓有成效管理者的自我提高，这是机构发展的中心环节不管该机构是企业、政府机关、研究所、医院还是军事部门。这是提高机构绩效的唯一途径。随着管理者工作效率的日益提高，整个机构的绩效水平也就会不断地上升。管理者自身条件的改善，可以帮助他们自己及周围的人将眼界放得更远。
结果是，不但机构的工作越干越好，而且还能不断地承担新任务，追求新目标。要把管理者训练和培养得卓有成效，那就必须对机构的现行方向、目标提出挑战。有了这种挑战精神，就可以使人的眼界从一些先入为主的事情上升到寻求新的机会上来，从只关心人的缺点上升到充分利用人的长处上来。机构若能达到这一境界，它就会对优秀人才产生很大的吸引力，就能激发人们献身事业的精神，使他们在绩效上作出更大的贡献。机构里有了能人，并不一定就能提高机构的效益。机构出现能人，是因为机构有很高的标准，能要求人们养成新的习惯和创造新的环境，并鼓励人们在实践中进行自我提高的缘故。而这些标准、习惯和环境的形成又与有序的、重点突出的、目的明确的、旨在提高卓有成效的自我训练密不可分的。
现代社会的运转(如果不说生存的话)，依赖于许多大机构的效益，依赖于他们的绩效与成果，依赖于他们的价值、标准以及对自身的要求。
机构的绩效已显得越来越有决定性的意义，这不仅表现在经济领域，而且在诸如教育、医疗保健、知识进步等社会领域情况也是一样。渐渐地，一些举足轻重的大机构都已成了知识机构。这些机构雇用了知识工作者，并让他们承担起管理者的工作。他们在开展工作时须对整个机构的效益承担一份责任，或者由于工作及知识的特点，他们所做出的决策将会影响到整个机构的绩效和成果。
真正有效的机构并不是太多。它们甚至比卓有成效的管理者更为难得。可以说明这一点的例子比比皆是。不过从整体上来说，机构的绩效还处在原始阶段。大量的资源被投入到现代化的大企业、大政府机关、大医院或者大学里去，可是在大多数情况下，结果却显得不怎么样，力量部被分散了，大部分精力被投入到关于“昨天的事务”中去了．其目的也十分清楚：为了避免决策和不采取任何行动。机构也罢，管理者也罢，都需要系统地来提高自己的有效性，都需要养成卓有成效的工作习惯。他们必须学会如何去解决问题，如何来创造机会。他们需要集中精力，制订出工作的先后次序，而不能蜻蜓点水，什么事情都搞那么一点点。
管理者工作卓有成效，这肯定是卓有成效的机构所必须具备的基本要求之，这也是机构能得以发展的十分重要的一个原因。
提高管理者的工作效率，这是促进现代社会经济增长的希望所在，也是现代社会得以生存和发展的一大保障。
本书曾反复提到这一论断：知识工作者正在迅速地成为发达国家的一项主要资源。知识工作者已成了这些国家的一项重要投资、因为教育一向是各项投资中最为昂贵的一项投资。知识作者正在成为重要的成本中心。如何使他们发挥其长处．这巳成了高度发达的工业社会的一种经济需要。在这种社会里，体力劳动者的成本无法与发展中国家里的体力劳动者相竞争。只有知识工作者的劳动生产率，才能帮助他们抵御来自发展个国家的低工资竞争，使他们保持生活水平方面的优势。
这今为止，只有特别乐观的人才会对工业国家里的知识工作者的生产率不抱有任何的忧虑和担心。自从二次大战结束以来，对劳动大军的吸引力巳从体力劳动转向了脑力劳动，然而这一转变并没有显示出巨大的经济效益。总的来说，在效率和利润
上都没有出现明显的提高，而这恰恰就是衡量企业经济效益的两把尺子。尽管工业高度发达国家在战后都搞得不错，他们的记录也给人以深刻的印象，但是在充分发挥知识工作者长处这件事上，仍然有着一段漫长的道路要走。而其中最关键的问题肯定就是如何让管理考都能做到卓有成效，因为管理者本身就是带有决定性的知识工作者。他们的水平，他们的标准，他们对自己的要求，在很大程度上决定了他们周围的知识工作者的工作方向、工作动力和献身精神。
而社会对管理者的卓有成效的需要就更为突出了。社会优势的发挥、社会的凝聚力已越来越依赖于知识工作者是否能将其心理和社会需求同机构和工业社会的目标结合在—起。
通常来说，知识工作者不会成为社会的经济问题，他们一般总是比较富有的，他们的工作也比较保险。由于有知识，他们经常可以更换工作。但是如何通过做好自己在机构里的那份工作来满足他们的心理需求，来实现他们的人生价值，这仍然还是一个问题。尽管大家都认为他们是专业人员，但他们同时又是雇员，因此得按照别人的意图行事。他们对某些知识领域负有义务，但同时他们又必须使知识的权威性服从于机构目标的需要。在知识领域里，没有上下级之分，有的只是年轻人与长者的区别。可是机构却离不开等级制度。这并不完全是新问题，军队和政府里的工作人员对这种等级制度很熟悉，他们知道如何来处理类似的问题。当然，这些问题是真实的。知识工作者并不担心贫困，他们所面临的危险是产生孤独感，这也就是说他们容易在内心产生厌烦和失望的情绪。
在19世纪，发展中国家所面临的一个社会问题是体力劳动者的需求与正在发展的经济之间的矛盾。而到了20世纪，如何让知识工作者得到适当的职位．如何使他们充分发得作用，如何令他们觉得自己己尽了责，这已成为发达国家的一个社会问题。
这个问题不会因为我们否认它的存在而消失。声称只有经济和社会效益的“客观现实”才是客观的存在，也解决不了问题。就是那些社会心理学家（如耶鲁大学的克里斯·阿吉里斯教授)的新浪漫主义也不能解决这一问题。这些社会心理学家正确地指出，机构的目标并不一定会与个人的愿望相一致，因此，他们得出结论：最好把这些目标搁到一边去。我们既要满足社会对机构效益的客观需求，又要满足个人对成就和尽责的需求。
管理者在卓有成效方面的自我提高便是解决这一问题的唯一可行办法。它可以使机构的目标与个人的需求很好地结合起来。有意想充分发挥自己及其他人的长处的管理者，一定要使机构的绩效能与个人的成就协调起来。他要设法让自己的知识成为可以帮助机构抓住机遇并获得成功的促进因素。通过强调贡献，他可以使其自身的价值转化为机构的效益。
19世纪的人认为，体力劳动者只有经济目标。只要有了经济报酬，他就满足了。其实，就像“人类关系学派”所说的那样，上述说法并不全对。一旦工资报酬提高到贫困线以上时，上述说法就站不住脚了。知识工作者对经济报酬也有要求。经济报酬也是对知识工作者的一种制约因素；但是，光有经济报酬并不等于有了—切。他还需要有机遇，需要有成就，希望自己能尽到了职责，实现自己的人生价值。只有使自己成为—名卓有成效的管理者，才能使他获得上述种种的满足。只有提高管理者的卓有成效件，才能帮助社会协调好如下这两种需求；机构需要让个人为其作出所需的贡献；个人需要把机构当成实现自己的人生目标的手段。因此，管理者必须学会做到卓有成效。
Pcter F.Drucker
THE EFFECTIVE EXECUTIVE
Harper＆Row，Publishers，New York , 1985
根据纽约哈铂.罗出版社1985年版译出
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