自我激励才是真正的动力。理解自我激励及其驱动力量，将是第2章的主题。.2
运用绩效记分牌
人类的绩效表现有两个方面：结果（即人们生产的或完成的产品）和行为（即人们获取结果的过程）。事实上，如果结果和行为都得到了客观的考核，绩效表现的每一个方面就都能以高度的精确性来进行考核。
销售量、平均订单额、收益、生产数量、退货量、单位成本、库存水平、事故量和其他类似的成绩，都可以容易地量化，并给出一个数值。但这只是绩效考核的一部分。没有对行为的考核，就不能显示出员工成功或失败的过程。可惜，很少有组织在考核行为方面做得很好。
“绩效记分牌”（在第7章中提到过）是在绩效考核方面最有前景的一个办法。绩效记分牌实质上就是一个核对清单，它用来检验对实现某种特定成绩（比如生产力、质量、客服或安全水平）有帮助的行为。用上绩效记分牌，精确的、激励性的行为考核就有了可能。
运用绩效记分牌的基本程序如下：首先，必须定出一个明确的成绩目标，然后从中引申出授权行为。这些行为必须仔细、精确地确定下来，使之观察起来更为容易。（如果一种行为比另外一种行为更为重要，那么就给它一个更大的权重。）每次检查，都把结果在记分牌上作出标记。每一个考核阶段结束之后，根据检查的结果和分配给每一个项目中的分数权重，计算出一个综合的分数。事实上任何行为表现都可以通过这种方式得到客观的评价。
一家大型制造公司进行了一项针对绩效考核的研究，多年研究的结果表明：面向成绩表现的安全考核（比如“事故的数量”），对于考核员工的工作安全并没有多大的帮助。为此，这家公司决定运用“安全记分牌”来考核它的几个工厂里的安全性。如果发现员工进行符合安全标准的操作，就给员工加分。结果，员工符合安全标准的操作越来越多，企业的安全事故也随之下降了。
☆、完美激励型考核（2）
在该计划的头三个月里，一座工厂内的事故下降了60%，其他工厂内的安全性也得到了大幅的改进。还有一个额外的好处是，劳工与管理层的关系也改善了，因为员工不再对安全生产而感到烦恼。管理人员学到的最重要一课是，只张贴出分数，而不加以任何与绩效考核相联系的批评和劝说，这样做会更有力量。从这个低调的做法开始，积极的考核就成了这家公司具有强大激励性的力量，而绩效记分牌的运用，正在向工厂运营的其他领域扩展——包括产量和质量。
值得注意的是，只把积极的行为运到绩效记分牌上去。这种正面的关注会带来两大好处：强化积极行为，并让考核成为员工更愉快的体验。信不信由你，事实上，员工最终会期待考核！
让员工参与考核标准的制定
任何一个组织如果希望员工热切地欢迎考核，就应当让他们从一开始就参与到绩效标准的确定过程中。比如，一家大型连锁酒店过去对预定员的绩效一直使用两种主要的考核标准：“接电话次数”和“预定单数”。这些考核标准在报告中可能会看起来不错，但它们在预定员那里却不受欢迎，他们发现这些标准没有考虑到来电的复杂性，甚至不鼓励良好的客户服务质量。
当最后要求这些预定员一起想办法时，他们提出改为使用“转化率”（预定单数在所有来电中所占的比率）。他们提出的理由是，这对他们表现的质量来说，是一个好得多的标准。像棒球中的击球率一样，转化率也可以被预定员拿来跟踪他们自己的绩效表现。此外还有一个好处是，它鼓励预定员销售订单，而不仅仅是接听电话。
有了预定员的参与，这家公司得以克服了这样的问题：“传统绩效考核标准的主要缺陷是把接受考核的人排除在外。”3这家公司还发现，员工的参与是组织实现完美激励的最佳道路之一。
鼓励自我考核
第7章揭示了激励性考核的秘密：自我考核。当员工有条件自我考核的时候，对工作的理解、主人翁意识和个人投入都比外部的考核强得多。
对自己的绩效表现进行考核和跟踪，可以让所有的工人得以同时实现绩效和动力的最大化。随着各公司向自我管理的工作团队迈进，这种能力会变得越来越重要。
但是，自我考核的能力需要花时间去培养，因为它对于大部分人来说都是陌生的。在我们的一生中，我们都依靠他人来考核自己：父母、老师、老板。这种外部依赖成了多数人对考核态度消极的原因。
与外部考核相反，自我考核是考核的最高形式，也是最有激励性的形式。它包含了许多第5章里所谈到的激励因素，同时还向员工传达了信任与尊重。
我最常听到的对自我考核的反对是，员工可能会作弊。我的经验是，只有在对成功的奖励过于优厚或对失败的惩罚过重的时候，员工才会作弊。（这是反对外部奖励过度最为有力的证据。外部奖励过度将是下一章要讨论的话题。）当考核首先是用于学习和自我改进的时候，就不会有人作弊。像前一章所讨论过的自我学习一样，自我考核将会成为未来学习型组织（以及完美激励型组织）中的一个关键部分。
如何让大家对考核更加感兴趣
当你第一次阅读本章的时候，你可能还对员工会为考核而激动的提法感到怀疑。现在，我相信你会认为这种可能性是确实存在的。客观性考核、绩效记分牌、员工参与选择考核标准以及自我考核，都将给任何敢于尝试的组织带来革命性的改变！
如果你想让你的员工对考核更加兴奋，下面是一些值得尝试的设想：
● 用适当的典礼和庆祝，为新的考核行动召开动员大会。
● 让高级管理人员参观公司里实行了创新考核行动的区域，并提供鼓励和支持。
● 一有机会就与员工谈论考核。就他们所用的考核标准向他们咨询意见。对他们的工作和考核办法表示出个人的兴趣。
● 就考核办法对员工进行培训。发动一些以工作考核为中心的培训项目。
● 认可员工对考核工作的贡献。
☆、从考核到反馈
评价的第二个组成部分是反馈。反馈就是交流绩效考核数据的方式方法。尽管所有的考核数据都提供一些内在的反馈，但很少有人根据考核数据调整他们的表现。
有很多人参加了有反馈形式的活动，比如减肥班，这不是因为他们需要有专业人士来告诉他们自己有多重。这种类型的活动，其价值首先在于它们能提供外部反馈：帮助人们理解测量数据、制定行动计划、接受鼓励并坚持下去——直到产生可观的效果。
在大部分公司里，反馈的目的在于提供关于员工过去表现的信息。组织用这些信息衡量员工的表现。有效反馈的关键在于它能够提供信息帮助员工改进绩效。不幸的是，反馈所带来的常常是伤害而不是帮助。
反馈的质量取决于考核的质量。如果考核办法有什么瑕疵，这些瑕疵往往会在反馈过程中——也就是在错误的信息被交流的时候——被放大。一个不准确的温度计会误导大家对天气的讨论，同样，有缺点的绩效考核也会让员工收到关于他们绩效的错误反馈。但是，如果你的考核制度是良好的（也就是说，考核标准是客观的，以有效的成绩和行为作依据），那就有十足的理由相信反馈会是公正、准确的。
不幸的是，即便一个组织所用的考核数据大体上是客观、准确的，也还会存在一些其他关于反馈的潜在问题。
反馈鸿沟
可悲的是，在人们想要的反馈和实际得到的反馈之间，往往存在着一条鸿沟。组织里的员工到处都在反映，他们收到的反馈太少，而主管则反复地说，他们正在给出大量的反馈。4一项研究发现，相比新加坡、台湾、香港和日本的工人，美国工人收到的反馈连一半都不到。5
下面这个小故事充分说明：在组织工作中是多么缺乏反馈。一个人走进一家当地的药店，向药剂师借用电话。于是，药剂师无意中听到了下面的对话：“喂，联合食品公司吗？大约六个月以前，我看到你们有一个销售职位空缺。现在还可以申请吗？”过了一会儿，那个人又说：“噢，五个月前就已经招到人了呀。他做得怎么样啊？”又过了一会儿，那个人说：“谢谢你，再见。”
打完这个电话，药剂师对他没能获得他所询问的职位表示同情。那人回答说：“没关系，我就是得到这份工作的那个人。我打电话只不过是想知道我现在做得怎么样！”6
尽管很少有人会为了获得反馈而走这样的极端，但大部分员工都渴望获得组织对于自己绩效表现的信息。很少有员工一年之中能得到一次全面的反馈，即便得到了，反馈的质量也是值得怀疑的。
工作中的反馈不仅往往次数不够，而且它通常都是以否定性的内容为主。给予员工否定性反馈的次数，比给予肯定性反馈的次数平均多5倍。有的时候，组织确实给出了建设性的反馈，但此时让员工用它来改进自己的绩效却又太晚了。很明显，多数美国公司里的反馈鸿沟需要填补。
☆、完美激励型反馈（1）
和考核一样，运动和游戏中的反馈是具有高度的激励性的。选手不断地获得大量鼓舞性的反馈，比如教练指导、呐喊助威、赞扬、掌声和认可，这些全都是运动和游戏中不可或缺的组成部分。这与员工在大部分工作环境中所收到的反馈构成了天壤之别。
一位员工告诉我，他的公司唯一给出激励性反馈是在年度献血活动里。在那次运动中，进度是每天都在谈论的：在标牌上和曲线图上显示，在公告牌上张贴，还在职工大会上讨论。事实上，员工为献血而兴奋着，献血目标总是超额完成——每年都是如此！我常常在想，为什么没有更多的组织从这类例子中得到启示呢。
一家公司悬挂一张每天更新运营成绩的记分牌，结果获得了超过预期的成绩。生产经理告诉我：“我们要做的所有事情，就是每天公布分数；其他的都让员工来做。工作看起来更像是游戏了！”
应当明确，反馈对改进人们绩效、增强动力是非常重要的。让我们看看组织反馈走向完美激励的几种途径。
改进主管反馈
在整本书中，我的目的都是在任何可能时候将激发动力加以系统化、制度化。在可预见的将来，大多数员工仍将从主管那里收到自己绩效表现的大部分反馈。尽管不同的主管可以有不同的反馈方式，但主管的任务特别重要：作为首要的反馈者，他应该提供尽可能高效和富于激励性的反馈。
以下建议可以改进主管的反馈质量并使反馈长期坚持下来：
● 建立明确的反馈预期。让反馈系统化、制度化的最好途径之一就是让反馈者知道，反馈将在什么时候，以什么样的方式给出。这样，就应当在整个组织中建立起反馈预期和指导原则，并以此作为任何评价制度的一部分。
已有研究发现，最优秀的主管给出最频繁的反馈：也许是每一天，也许是每一星期，也许是每一个月——他们不会一直等到年终总结时才给员工反馈。组织需要频繁的反馈。
● 提供反馈培训。如第9章所示，我们不能期望任何人在没有恰当培训和足够实践的情况下有高效率的表现。同样，也不能期望哪一位主管在没有大量培训的情况下提供有效率、激励人的反馈。现在已经有了大量关于提供反馈最佳方法的知识可以利用。这种知识应该得到更为广泛的传播。主管和其他人在具备提供反馈的实际能力的时候，他们将会对提供反馈感到得心应手。
● 增加积极反馈。所有人都渴望得到积极的反馈。正是那些关于绩效表现的正面消息告诉我们，我们在沿着正确的道路前进。积极的反馈让人们为了实现自己的目标而坚持奋斗。
不幸的是，绩效表现的积极反馈并不像员工所希望得到的那样常见。一位员工无奈地告诉我说，在他的组织里，“一个被看到的弱点常常掩盖一百个优点。”这种人类品性中挑剔别人弱点的毛病应当得到抑制。所以，主管应当经常性地“校准”自己对别人的看法。
为了达到这一点，一家公司要求主管每月提交一份“F+”（积极的反馈）表格，这种表格显示他们上个月给员工的积极反馈。据统计，采取这种制度以来，这家公司的积极反馈上升了500%，员工士气越来越高涨。
如果你希望拥有一支完美激励型的员工队伍，那就确保有人对所有员工所做的正确事情给予认可。
主管和经理同样需要得到积极的反馈。所以，有些公司也确保他们从老板那里能收到积极的反馈。
● 让消极的反馈变得积极起来。消极反馈（也被称作“纠正式反馈”）告诉人们有问题出现，它也发出如何改进绩效的信息。很多时候，所有的员工都需要收到这种类型的反馈，即便是那些表现最好的人也是如此。
消极反馈的主要问题在于它常常让人觉得自己受到了批评。它往往还激起人的防卫反应，因为人们已经习惯于在犯错误的时候受到惩罚。
主管如何才能将消极反馈变成积极、有益、完美激励式的反馈呢？以下这些建议也许能派上用场：
◆ 只在能够帮助员工改进绩效的时候，才给予纠正。
◆ 在员工犯错的当时就给予纠正，而不要等到几天、几个星期或几个月之后。
◆ 不要一次处理一个以上的绩效表现问题。
◆ 消极反馈要在私下给出。
☆、完美激励型反馈（2）
◆ 关注问题的解决，而不是关注问题本身。
◆ 以积极的口吻结束讨论。
◆ 始终紧跟员工的思路。
◆ 一有进步就给予认可。
最后，请留意自己的非言语行为。不管一个人说什么，发给别人最有力的信息都是非言语的，比如通过面部表情或肢体语言传递出来的信息。一个不合时宜的皱眉，一个嘲笑的脸色，可以把潜在的学习机会变成对员工自尊的灾难性摧残。
从客户身上收集积极的反馈
来自客户（包括内部客户与外部客户）的反馈是任何一位员工所能收到的最有价值的反馈。不幸的是，由于人们无视积极事物的倾向，客户的反馈通常都是消极的。
聪明的组织提前收集客户的反馈，而不是等到消极反馈越积越积多，使得客户大发雷霆。用这种办法，员工就可以保持他们出色的绩效表现，从而避免得到糟糕的成绩。
因为这个原因，一家航空公司向登上每一趟班机的乘客发放意见表，让他们在得到任何员工的卓越服务时，填好这张表，把它递给这位员工。员工可以用这张单据从一个礼品目录中换得奖品。过去乘客一旦经历飞机晚点或航班取消的事情（他们不责备这些事情本身），员工经常收到消极的反馈；而员工们觉得，现在这种反馈方法给他们带来了全新的改变。
一家制造公司运用一种类似的办法，向内部客户收集反馈。组织给每位员工发放单据，这些单据将被交给为内部客户提供卓越服务的其他员工。这让内部客户—供应商关系变得更为融洽，并在整个公司中建立起了更加积极、更有激励性的人际关系。
运用绩效曲线图
将反馈系统化、制度化的最佳办法之一，就是运用绩效曲线图。曲线图对绩效趋势给予生动的显示，帮助员工监控自己的绩效表现。如果曲线图设计得好，更新得频繁，那么反馈实际上就是自动进行的。尽管偶尔给予个人赞同也是挺不错的反馈方式，但曲线图通常自发地提供了足够的反馈。
在一家制造工厂里，产品质量的绩效用曲线图显示在展板上，在曲折上扬的曲线图里，工人们急切地紧盯着自己的绩效表现，观察其中的趋势。当他们到达曲线中“目标线”的时候，到处都是祝贺的声音。再也不需要有一位主管出来说他们做得不错，他们已经知道自己做得很好！（事实上，在那种情景中，来自主管的反馈甚至会让员工感到主管是在摆架子。）如果曲线图显示出短暂的下滑，也没有任何批评或指责。工人们自己就发现了问题，然后自己去纠正。在别的情形之下，工人们或许已经收到消极的外部反馈了。
相比人际反馈，曲线图反馈有以下一些优势：
● 曲线图不依靠人。
● 曲线图让进步可见。
● 曲线图激发积极的情绪。
● 曲线图引发行动。
☆、走向完美激励型绩效评估（1）
前面我们曾谈到运动和游戏中的运动性反馈，也谈到了以改善生活而闻名的正式反馈计划非常流行。这些计划从不间断、有实际效用、富于建设性、鼓舞人心、以成功为目标，这正是组织绩效评估的标杆。遗憾的是，这并不是今天大部分组织里的情形。
事实上，绩效评估是组织生活中最常被忽视的方面之一。在绩效总结前后的时间里，许多员工经受着情绪的低谷。一些员工紧张得头天晚上连觉都睡不好。一位著名的观察家甚至认为，传统的绩效评估是西方世界里质量和产量最有力的阻碍因素！7
绩效评估具有如此负激励性的原因之一，是它与晋升、赔偿和惩罚有紧密的关系。如果员工们发现他们的绩效总结将换来一个赔偿或惩罚的结果，他们肯定会对所收到的任何消极反馈充满戒备。8
所以，朝着完美激励型绩效评估所要走出的第一步就是改变关注点。绩效评估的真正目的应该是发展——也就是改进未来绩效，而不是赔偿、晋升或惩罚。
如果员工认识到绩效评估将会帮助他们成长，并在工作中取得更大的成功，那么，他们不仅能接受积极和消极两方面的反馈，而且还会对它抱以欢迎的态度。
一家公司认识到了自身的绩效评估问题，决定彻底改变评估方法。第一步是象征性的：它给绩效评估起了一个更恰当的名字：“绩效发展进程”。这肯定能向员工传播一个信息：该活动的主要关注点在于发展。它还起到了另外一个重要作用：强调绩效发展将是一种持续的活动，而不只是那种一次性的“数据轰炸”——只发生于年终，而且都是降低员工动力的。对这种“数据轰炸”，这个组织里太多的员工都已经变得麻木了。
一个绩效发展的过程，就像上述公司所采用的那种，应当分为四个阶段：
1.绩效规划。作为第一个步骤，员工和他们的主管在每一个执行阶段开始之际，都开会讨论绩效期望。为实现这些期望，接下来的评估活动重点，就是对员工所取得的进步进行反馈。
2.持续反馈。让员工收到持续的反馈，如果不是正式反馈的话——最好是按天，但频率一定不要低于一星期一次。让主管学会如何给予积极的、建设性的反馈，指明并强化员工的长处、改进和进度。当需要消极反馈（纠正式反馈）的时候，就让主管采用一种正面的方式（像本章前面所提示的那样）。
3.平时总结。员工不应当等到年终的时候才得到全面的反馈。平时总结的目的，在于讨论员工已经取得的进步，并回顾当前一段时间的反馈。平时总结（每周、每月或每季度）将会消除传统的一次性年度总结所带来的许多消极因素。
4.年度总结。在一个持续的反馈过程中，年度总结往往不再重要。在这样一个过程里，年度绩效总结成了对过去所给反馈的一个汇总（总结）。它绝不会引入任何新的信息。如果在执行阶段，主管就已经做完了他们的工作，这完全没有什么让人惊奇的。这样一来，年度总结就成了一个欢庆的时间，而不是恐惧和惊惶的时间；这也是一个充满信心，积极期待下一阶段工作的时间。
一开始，上面那家公司里的经理和主管对新方法是抵触的，他们以为它将会带来额外的负担，但新方法最终向所有人证明：它是非常好的。员工现在得到了更加及时、更少威胁的反馈。而且，伴随这一项目的深入培训，主管都成了反馈行家！员工和主管现在对“绩效发展进程”都充满了热情。事实上，一位公司副总曾告诉我说：“如果不是亲眼所见，我根本不就相信：本公司最大的负激励因素成了最大的激励因素！”
如何将绩效评估从一种可怕的经历，转变为积极、有用、激励性的体验？以下这些重要忠告将告诉你答案：
● 避免量化评比。不要把量化绩效评比与关于考核的部分所描述的客观量化手段相混淆。通过尝试寻找可量化考核标准，组织可以减少主观性的评判。量化评比常常是指：设立一种人为的“公分母”，以便在发放业绩工资和其他薪酬以及做出个人决定方面，将员工划出一个等级序列。
例如，如果利用数字绩效分类——（5）杰出，（4）超出期望,（3）达到期望，（2）低于期望，（1）远低于期望，就会让大多数员工感觉像失败者，因为即使他们在按规定办事，也比最高等级要低二等。确实如此，主观性的评价穿上客观性的外衣，对组织的危害就更大，数字评分法正是这样的一种穿上客观性外衣的主观评价。况且，绩效评比本身就特别容易受到各种考核失误的影响。⑨
☆、走向完美激励型绩效评估（2）
● 减少对表格的倚重。许多公司不仅对员工进行不恰当的评比和分级，它们还因拘泥于各种表格而不堪重负。在这些公司里，有时候好像评估的目的就是填表，而不是向员工反馈信息。尽管表格可以成为有用的文件，它们却常常主宰而不是支持评估过程，而且，填写表格往往还会给做评估的人增加不必要的负担。
● 运用多人评估。由于所有人都容易产生偏见（包括积极的和消极的），对绩效数据的阐释很容易扭曲。所以在运动和游戏中，当绩效表现的任何一方面不能很容易地计数的时候，通常都是让一个以上的裁判做出判决。那么，为什么工作中的绩效评估几乎总是依赖于一个人的判断呢？聪明的公司正在开始运用多位绩效评估人员，包括员工、主管、同伴（同事）、团队成员以及内部客户与供应商。事实上，一位专家甚至指出，“唯一恰当的评估是群体评估，在这种评估中，一个人的工作表现通过所有与其工作对口的员工来综合评价。”10
将来自各个不同观察点的判断组合起来，最终会带来更公平、更准确且更全面的员工绩效表现。而且，依赖于高水平团队合作的组织，正越来越多地把以团队为基础的绩效评估作为一种可选手段来运用。
● 强调诚实。绩效评估特别容易走向不诚实。许多经理和主管完全不准备透露关于员工绩效表现的真相。这种现象常见于对绩效差的人做评估。对绩效差的人进行评价时，常见 “皆大欢喜”式的做法，这会让降低整个绩效评估的价值。
一篇文章引用过我的一段关于绩效评估问题的论述：“管理人员害怕绩效评估，因为他们害怕他们的手下。他们害怕直面别人，害怕单刀直入地告诉他们工作做得差。我曾看到有管理人员为一个人的绩效总结痛苦上几个星期，而部门里所有人都知道这个人不能胜任工作。”11
任何组织如果认真对待绩效考评，注重激发员工动力，那么，诚实地进行绩效评估都应当成为一种规范。
● 鼓励自我评估。或许最重要的绩效评估人就是员工自己。所有的员工都应当具有至少一年一次的自我评估机会。自我评估是一种极其有价值、富于激励性的发展经验，但很少有员工能参与其中。有人说过：“不管员工的绩效表现是怎么得到评估的，最有份量的绩效评价却是员工自己做出的。”12
自我评估有助于实现以下几个目的：它把员工当作成人看待，他们有能力评价自己；发展员工自我评价技能；它鼓励面向绩效表现的积极的自我批评态度；它提供机会弥合主管与员工之间的感知差距；它还向员工表明，公司确实关心他们自己的意见。
● 讨论总结草案。许多绩效总结的毛病在于，它们是强加给员工的，而不是基于激励性、互动性讨论的产物。
要想实现更多开放的信息交流，有一个非常好的办法：在绩效总结最后定稿之前，让员工和主管一起讨论草案形式的总结报告。这种初步的绩效讨论，还容许对那些在评价员工绩效的时候常常忽略的环境因素做出更多的考虑。事实上，戴明和其他人已经指出，多达94%的绩效问题都是由员工不能掌控的因素造成的。13
一家富有创新精神的医院在每一次年度绩效总结之前都安排预备会议。会议期间，主管和员工讨论所有从各种来源收集的原始材料，包括严重事件（对执行期间发生的特殊事件所作的陈述性描绘）、员工的自我评估、主管的初步评估以及来自病人和内部客户与供应商的意见。这些准备工作为整个组织的绩效评估带来了更加积极的氛围，并让员工在评估过程中扮演更为积极的角色。
● 鼓励员工发起绩效讨论。大部员工都习惯于被动地坐着，等着主管和他们讨论他们的绩效。与此相反，应当鼓励员工在任何时候发起反馈讨论。一旦员工把绩效评估看作是一个积极的、发展的过程，他们将会主动地寻求反馈，而不是等着反馈来到他们的身边。这也给主管减轻了一些压力，他们经常被认为是绩效反馈的唯一发起人。
● 让员工评估主管。没有什么能比让员工评估他们的主管，传递出一个更为强大、更富激励性的信息，这表明组织对于绩效、发展和改进的确是认真的。这就是公平！这种反馈对主管的发展也是至关重要的。
☆、绩效评估的新方向
或许你已经感觉到，绩效评价领域作出改变的时机已经成熟了。没有哪一个组织制度比绩效评估更需要改变！在我遇到过的所有员工里，大家都希望看到组织里的绩效评估制度作出大幅度的改变。但是要转变评估制度，首先需要我们对评估的认识有一个巨大的变化。
本章内容暗示了一个现象：在绩效评价领域内，至少有以下五种变革正在发生，它们正在改善绩效评估的激励效果：
1. 从主观性考核到更加客观的考核
2. 从一次性的绩效总结到持续的绩效评估过程
3. 从关注惩罚到关注发展
4. 从主管一人评价到多人评价
5. 从外部评价到自我评价
我坚信，本章所提出来的设想，将为改进你组织中的评估制度创造许多新的、激动人心的办法。
☆、行动要点
组织评估的前景是非常乐观的。下面列出来的行动要点所总结出的方法，使得任何组织里的评价制度都可以实现激励性转变。贯彻这些要点，将使组织中的绩效评估成为一种以客观性、自我考核和互动交流为特征的过程。
如何建立完美激励型考核
● 建立一种积极的考核环境
● 制定客观的绩效考核标准
● 客观地考核行为和结果
● 运用绩效记分牌
● 让员工参与考核标准的制定
● 鼓励自我考核
● 激起大家对考核的兴趣
如何实现完美激励型反馈
● 改进主管反馈
——建立明确的反馈预期
——提供反馈培训
——增加积极反馈
——让消极的反馈更为积极
● 从客户身上收集积极的反馈
● 运用绩效曲线图
如何达到完美激励型绩效评估
● 关注发展
● 树立一个绩效发展过程，包括
——绩效规划
——持续反馈
——平时总结
——年度总结
● 避免量化评比
● 减少对表格的倚重
● 运用多人评估
● 强调诚实
● 鼓励自我评估
● 讨论总结草案
● 鼓励员工发起绩效讨论
● 让员工评估主管
注释
1. W·拉罗：《引导期望》，新泽西皮斯卡塔韦：新世纪，1985，P 16。
2. W·E·戴明：《走出危机》，马萨诸塞剑桥：麻省理工大学出版社，1986。
3. M·L·斯里康特：《为了绩效，请非传统地思考》，《工业周刊》，1992年7月6日，P 52。
4. R·C·胡斯曼、J·D·哈特菲尔德：《管理平等因素》，波士顿：霍登·米弗林，1989。
5. M·艾买：《会社》，纽约：麦格劳-希尔，1986。
6.故事选自J·克莱默：《发飙》，伦敦：Piatkus，1991。
7. W·E·戴明：《走出危机》，马萨诸塞剑桥：麻省理工大学出版社，1986。
8. D·L·柯克帕特里克：《绩效评估：当两份工作都显多的时候》，《培训》，1986年3月。
9. C·E·施奈德、R·W·比蒂、L·S·贝尔德：《绩效管理资料集》，马萨诸塞阿默斯特：人力资源开发出版社，1987。
10. P·B·克罗斯比：《运作》，纽约：Mentor，1989，P 243。
11. R·泽姆克：《绩效评估是纸老虎吗？》，《培训》，1985年12月1985，P 25。
12. C·C·曼茨：《超级领导》，纽约：柏克利出版公司，1989，P 7。
13. W·E·戴明：《走出危机》，马萨诸塞剑桥：麻省理工大学出版社，1986。
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