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再造赢利模式便捷途径（1）
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不断创新是企业保持生命力的唯一途径。在变幻莫测的商业环境中，企业必须随时调整自己的赢利模式。管理者可以把赢利模式想象成一套积木，在搭积木的游戏中尝试用新的积木来扩大策略范围，用不同的搭配方式创造出新的赢利组合。设计得再好的赢利模式也不可能永恒。赢利模式必须根据客户需求的变化，以及市场竞争形势的演变而做出调整和变化。基于与公司管理层和市场分析人员的交流，全球领先的管理咨询、技术服务公司埃森哲总结出4种再造赢利模式的途径。1.通过量的增长扩展现有赢利模式我们来看看向全球超过100万家工商企业、承包商和机构客户供货的美国专营B2B业务的W.W.Grainger公司，其产品系列从设备整机、产品零部件到办公用具和日常劳保用品，一应俱全。该公司一直尝试通过多种途径，完善和拓展客户的订货手段。这些途径包括设在各地的分支机构、电话、传真、印刷目录等，现在再加上网上订货，就更强化了其以方便顾客为价值诉求的赢利模式。这就是通过量的改变，在原有赢利模式基础上增加回报。与此类似还有在原有赢利模式的基础上将业务引向新的地域、增加客户数量、调整价格、增加产品线和服务种类等等。国内以生产饲料起家的新希望集团走的也是这样一条道路。或许是受到福布斯“中国富豪榜”的启示，新希望集团仍旧围绕着“食”的范畴扩展现有的赢利模式，过去为人们生活必需的肉食动物提供饲料，这次则是直接提供人们饮食必需的乳品。211
我们知道新希望集团是经中国国家工商局评定的最大的民营企业，在经过多年的多元化摸索后，2001年，集团终于决定了其在乳业方面的突破。2001年，新希望集团把它介入乳业的第一个目标瞄准上四川的知名品牌——阳平乳业；随后不久，新希望集团在西北地区乳业市场大手笔兼并，到2002年集团收购华西乳业时，新希望集团已经控股和参股了10多家乳业企业。集团形成了多足鼎立的形势。目前，新希望集团已经声称自己是南方第二大乳业集团，但是其扩张的步伐仍在加快。在确立西南大后方的前提下，集团把它的扩张步伐向全国迈进，合作范围遍布吉林、河北、山东、江苏、浙江，并开始觊觎北京和上海两大乳业消费市场。为了配合这次转型，在不断变化的市场竞争环境下，新希望集团计划发行8亿元可转债，加强资金实力。新希望集团向乳业市场拓展过程，其手法十分独特，堪称是一次大手笔，它的转型并非传统的由内而外，而是清晰的由外而内，即通过收购整合出一个新的企业实体，然后发展壮大，逐渐替代传统业务。这对国内众多积累多年、颇具实力的民营企业集团而言，将是一条可以学习借鉴的道路。2.在新领域复制成功赢利模式有些时候，企业在相似或相关业务领域扩张时，用现成手法向新市场推出新产品，完全可以参照成功的赢利模式进行复制。比如美国的Aurora Foods和Gap即是这样的企业。从某种意义上说，Aurora Foods是一个打造食品行业品牌的平台。该公司旗下有9个品牌，但没有一个打Aurora牌子的。公司管理层很乐于购买市场表现不尽如人意的品牌，如Aunt Jemima华夫饼和Lender’s百吉饼等，然后利用公司强有力的品牌营销能力和降低成本的运营能力，给这些品牌注入新的生命力。Gap也是用品牌营销优势和212
第十七章企业赢利模式的成功打造商品管理知识，复制全新的“酷品牌”零售模式，如其旗下的Baby-Gap、Banana Republic、Old Navy Clothing等。我们回过头再来看看国内，采用基因复制的方法再造新赢利点的例子。比亚迪在我国电池制造领域可以说是一言九鼎的龙头老大——其锂离子电池和镍氢电池已能与三洋、索尼和松下等国际巨头齐名。2002年，该公司被全球权威刊物《亚洲货币》评为“2002年最佳新上市公司管理奖”第一名，并被全球权威刊物《财资》评为“2002年最佳中型企业上市集资项目”。在镍镉电池领域，比亚迪全球排名第二，年产3.5亿只镍镉电池，与全球排名第一的三洋仅有20%的产量差距，而这一差距正在逐渐缩小……但是，比亚迪的老总王传福已感到自己安身立命的电池行业已经开始“不好玩”了。电池这个行业全世界市场容量只有30～50亿美元。而比亚迪的大客户——手机厂商等电子产品制造商，它们产品价格的不断下跌，势必对比亚迪的利润构成压力。近几年来，充电电池每年的价格均有10%的下调幅度。此外，电池制造领域内的100多个厂家已使市场非常拥挤，却还有很多厂家正摩拳擦掌准备加入。“再有两三年，我们恐怕就要捅破天花板了。我们需要找一个有更大空间的行业去做，但是我们又希望那是一个和电池相关的行业。”因此，王传福看中了电动汽车。汽车业是比亚迪能够抓到的一块“肥肉”，按照王传福的逻辑，要找一个玩家少一点的、门槛高一点的、竞争程度相对低一点的行业进入。“想来想去，只有汽车。现在是进入的最佳时机。”2003年1月22日，比亚迪公司收购西安秦川汽车有限责任公司（现比亚迪汽车有限公司），又在西安市高新技术产业开发区征地1500亩，修建新厂房。同年，比亚迪在上海创建上海比亚迪工业园。2003年比亚迪又收购北京吉驰汽车模具有限公司，从而213
形成辐射全国的（东——上海、南——深圳、西——西安、北——北京）全方位布局，意在成为全球头号电动汽车生产商。如今比亚迪的赢利模式已经过多次成功复制，主要产品包括二次充电电池、塑胶件、液晶显示屏以及汽车等。3.发掘现有能力，增加新的赢利模式企业还可以根据自身独特的技能、优势和能力，在其新开发的领域建立新的赢利模式，以实现增长。加拿大的Bombardier公司走的就是这样的发展模式。它是靠制造雪地车起家的，通过分期付款方式向客户销售雪地车，并逐渐涉足财务服务；进而又开展雪地车租赁业务。与此同时，制造雪地车的经验又使其能够向大规模制造业发展，包括飞机制造等。它利用其租赁和航空业的经验，面向企业和富裕个人出售部分飞机所有权。Bombardier就是这样利用它在一个赢利模式中发展起来的能力、知识和关系，创造出一系列成功的赢利模式。因此，每个企业，不论是效益滑坡、被逼无奈，还是正红红火火，都存在增加新的赢利模式的需要。这一点，正是许多著名企业成功的关键因素。由著名的美国发明家托马斯·爱迪生创办的通用电气公司的成长道路就很好地印证了这一点。通用电气公司是一家集技术、制造和服务业为一体的多元化企业，其前身是于1878年创立的爱迪生电灯公司。1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森—休斯敦电气公司合并，成立了通用电气公司（GE）。通用电气公司的成长业绩是惊人的，它是自道琼斯工业指数1896年设立以来至今唯一仍在指数榜上的公司。目前还是世界上市值最高的公司之一，连续数年被世界著名财经日报英国《金融时报》评为“世界最受尊敬的公司”，其董事长兼首席执行官被业界称为杰出的商业魔术师的杰克·韦尔奇也多次获得世界最佳首席执行官称号。
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再造赢利模式便捷途径（2）
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成功打造尽管目前国内众多企业也开始把“做正确的事”和“正确地做事”作为必须遵循的经营原则。但是为了能够更加透彻地理解这一原则，我们来看看大师的大手笔。韦尔奇时代的通用公司首先得益于做正确的事——增加新的赢利模式：选择正确的战略发展方向，亦即投身于前景良好的高新技术产业和服务业，不再局限于传统的制造业。比如1981年韦尔奇刚刚执掌帅印就指出：未来商战的赢家，是那些能够加入到真正有前途的行业，且在人事精简、成本控制、产品与服务质量、全球化经营等各方面都“数一数二”的企业。正是基于对未来经济形势、竞争实力和全球化思维的判断，他提出了著名的“三圈”战略：保留和增强核心圈、高科技圈和服务圈内的企业竞争力，而对于三个圈外的企业，则要进行“调整、关闭和出售”。为此，韦尔奇一方面出售了150多家企业，解雇了大量员工；另一方面却大力加强对医疗保健信息技术产业的研发和投入，3年内进行了40多项兼并活动，切实增强了通用医疗系统的竞争实力。其中，在把家电业务出售给法国汤姆逊公司的同时，却要求换取对方的医疗设备业务，并靠此增强了通用医疗在欧洲市场的竞争力。在退出矿业等极不相关的业务领域时，却大力投入与通用各产业集团高度协同的金融服务业，使得通用Capital成为公司后来最重要的利润增长点和贡献力量。纵览在韦尔奇领导通用的20年中，他不仅为通用的股东创造了巨大财富，还塑造了一个最优秀的企业文化，把一个历史悠久的工业帝国，变革成为一个富有朝气与活力，善于变中求胜，发展潜力无穷的企业楷模。他的成就重新定义了现代企业管理。在20世纪结束的时候，他因此获得了“世纪经理”的美誉，成为几乎所有CEO（首席执行官或者总经理）效仿的典范。通用电气公司也因为敢于变革，善于转型，一直保持高速增长的势头，成为全球最215
有价值的公司。而这一切都源于他一天都没有停止增加新的赢利模式。4.根本改变赢利模式彻底改变自己的赢利模式，在变革中重生，在发展中创新，这种情况在IT业尤其多见。大型跨国公司IBM、HP如此；国内公司如联想、神州数码也不例外。它们从卖PC、造PC，到系统集成、电子商务，不断改变着赢利的模式。蓝色巨人国际商用机器公司——IBM公司在业界可谓尽领无限风光。这个庞大的技术公司在网络时代，一点儿也不笨重，战略非常灵活，人们一直认为整个新经济时代是IBM公司近百年历史中战略最为灵活的几年。这家公司在整个网络经济时代，大刀阔斧地调整战略，变革赢利模式，包括出售资产、收购软件公司，重组全部资源等等。根本改变赢利模式，不光改变了公司原来的工业战略，还使公司业务转向了服务战略，使分散各处的业务，被统一整合为独立成长的四块业务：软件集团、硬件集团、服务集团、技术集团。在战略转变之前，IBM公司的软件业务只是为了辅助硬件，服务业务只是为了促进硬件销售，技术业务也是从属于软件和硬件的研究开发。事实上，之前的IBM公司还是一个典型的技术领域的“工业公司”。IBM公司的成功变革赢利模式，第一次让全世界知道了电子商务，第一次完整地告诉工商界什么是“服务经济”。我们再来看看作为国内IT的一面旗帜的联想集团。最初让其在中关村真正站稳脚跟、步步壮大的并非当时“中国人的汉卡”，而是其后做国外电脑的代理分销与PC机的拼装业务。直到2004年12月，联想以价值12.5亿美元的现金和股票收购PC鼻祖IBM的全球个人电脑业务，联想才坐到中国计算机市场第一的地位。联想1984年起步，虽然同时起步办公司的还有许多出名的216
第十七章企业赢利模式的成功打造企业家，但到2005年仍在位上的就不多了。这些人当中有相当一批是对再造赢利模式这个问题没把握好。联想则通过贸工技战略的实施，依靠强大的网络分销能力和成本控制能力，使PC产品突出重围，在众多PC厂商中一枝独秀，稳居国内PC第一。所以，要想把事情做好，就要注意审时度势，要随时准备“拐大弯”。“拐大弯”就是不要等事到临头的时候再急着拐。世界上没有两个完全一样的企业，不同的文化传统，不同国家、地区的企业不可能用完全一样的生成、成长模式。“体”、“用”的争论是皮毛之争，关键是能不能解决企业生存、成长的问题。这个解决问题的理论和方法，就是找到和创立最适合的赢利模式。即意味着对整个企业进行改造——从组织、文化、价值和能力诸方面着手，用新的赢利模式创造价值。一些公司的产品逐渐失去了往日的锋芒，变成了附加值不高的大宗商品。决策者因而企图向上游或下游延伸，或者从制造业转向提供服务或解决方案，此时它们所面对的挑战就是根本再造赢利模式。
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打造企业赢利模式的技巧（1）
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企业的基本使命是通过为客户创造价值而获取利润，而一个企业能否赢利的关键在于是否建立了良好的赢利模式。它包括利润源、利润点、赢利杠杆、竞争屏障、赢利组织、赢利机制、人才和文化等要素。在一个以客户为导向的市场里，市场需求的变化直接决定着企业的变革，而企业的赢利模式的再造已经成为企业发展中的必然。我们应该明白，一个赢利模式如果它本身的门槛足够高，高到别人没有办法和你竞争，这才是一个成功的赢利模式。因此，要217
判断一个赢利模式是否成功，实际上就是要看你的模式竞争优势在什么地方，你能不能占据这个行业的领先地位。所以，总结下来，一个好的赢利模式并不单单是一个创意，还需要经过一定的运作来证实你的赢利模式。通过探索一些成功企业赢利模式的历程和赢利的成功经验，我们可以发现打造企业赢利模式的共同规律。1.重新认识、界定、锁定利润源在实际经营过程中每个企业一般都会有多个利润源。什么是利润源呢？利润源就是产生利润的因素，它们可能是材料、工具，也可能是方法、技能、理念等等。我们知道各个利润源所产生的利润额是不可能相同的。于是建立和强化利润源、创造条件使利润源最大化地产生利润是每一个企业、每一个企业领导工作的核心目标。因此，我们确有必要搞清楚企业利润源的特点，甚至应该搞清楚利润源背后的基础或核心。事实上，提高企业利润的过程是一个系统工程，需要投资人和企业管理人员熟悉影响利润的每个要素，使用科学的管理方法，从认识和研究利润源开始，实施好获取利润全部过程中的每个环节。首先，投资人在决定投资企业时，就要关注影响企业利润的因素，要在具体企业的基础上，分析行业利润率、项目利润率。进入的行业不同，其所产生的利润会不同，比如说高新技术行业的利润率就普遍高于传统制造业。所以投资者在选择投资方向的时候要慎重对比国际、国内行业的经济技术因素，做出合理决策。其次，在今天过度竞争时代一些企业之所以能赢利，在于它们学会了在市场中寻找利润源，并围绕该利润源做足、做透经营与管理的文章——寻找足够数量的对企业有价值的消费群。企业不再把自己看作是可以为所有消费者提供所有产品和服务的门218
第十七章企业赢利模式的成功打造户网站，而是在众多的消费群体中，选择更有价值的消费群体，为这些消费群体量身定做他们所需要的产品，这是他们赢利的基本前提：“有限客户，深度服务”。如果消费群的规模不足以支撑企业的规模，就必须开辟新的服务领域，寻找、区隔、锁定新的消费群体，并削减企业不赢利的服务项目以维持企业生存。然而不幸的是，无论是在传统产业还是新兴产业，我们仍看到有相当数量的企业还在不加分析地为所有客户提供所有产品，并振振有词地宣称：“顾客就是上帝”，企业于是就在满天播种中见了上帝。事实上，这样的企业在试图满足所有客户需求的时候，受资源等因素的限制，往往会造成大量客户流失，其中包括许多有价值的客户。有一个比喻很形象——企业就像是一只桶，这只桶上有很多漏洞，如质量差、退货量大、太多存货、不正确的订单处理、太长的应收账款等等。我们把从漏洞中流出来的水比作客户，为了保住原有的生产规模，必须从桶顶端不断注入“新客户”来补充流失的客户，这是一个昂贵的、没有尽头的过程。研究表明，吸引新客户的成本至少是保持老客户的5倍。因此，通过利润源分析，我们把客户分为深度开发的客户、重点保住的客户、一般客户和淘汰的客户四个档次，分别采取不同的措施，保住有价值的客户，主动淘汰没有价值的客户，以确保企业利润源。基于这样的认识，我们对销售人员的业绩评价就可根据业务量、客户贡献率、客户忠诚度等几个指标综合考虑，这不仅提高了销售量，确保并扩大了公司的利润源，同时也降低了客户开发费用。了解了对企业利润源的识别、开发、保护和取舍后，我们再来看看企业核心利润源问题。什么是企业的核心利润源？简言之，核心利润源就是企业知识，且掌握在企业员工手中。这里的员工概念是广义的，即从企业219
的董事长、总经理到普通员工都是员工。那么，怎样才能掌握好核心利润源？其实掌握好核心利润源，也就是在追求企业利润。对所有的员工来说，就是做好对企业争取利润最有利的每一项工作。做好工作的概念就是要把企业的事首先办“对”、然后要办“好”、还要办“快”。首先，解决企业工作方向和目标的问题，也就是企业的事要办“对”的问题，这是首要问题。如果在这个问题上都有错误，那么企业工作做得再多都是白做。我们知道，企业要办“对”事，靠的是领导决策的正确性，而这依赖于能否给领导提供充足的决策知识和决策信息。所以说，要把企业的事办“对”，就要管理好企业的决策支持知识和信息，确保领导有决策水平，达到正确地决策。其次，企业还要靠每一个岗位上的员工把事办“好”。这又要求员工要具备把事办“好”的工作技能水平，而技能水平依赖于能否向员工提供充分的岗位技能知识，包括前人的工作成果知识、工作方法经验知识，还有旁人的工作成果和工作经验知识，以及支持工作的信息和基础知识等。所以说，要在赢利模式建设过程中，形成一整套有利于员工掌握这些知识的机制。再次，企业员工工作还要讲求效率。当天的工作当天做完，就有利润；而几天做完，甚至更长时间才做完，利润就被成本消耗掉了。因此，还要把事办“快”，有效率才有效益。效率靠什么产生？在企业，一是靠遵守规范制度，按照“绿”灯行驶，不要闯“红”灯，事情就会办得快一些；二是靠协作沟通，利用别人的智慧、别人的能力、别人的经验，不要做重复的工作，才会更有效率。这些规范制度其实就是人们对工作行为的经验总结，是企业的知识。协作沟通的过程其实也是在交流和应用知识。所以说，加强核心利润源的认知和管理，就是要支持员工把工作做“快”。最后，一个员工能把事办“对”、办“好”、办“快”，这只能说明220
第十七章企业赢利模式的成功打造他有能力。但他要是没有心情、没有热情、不想做事，那他再有能力也无济于事。观察一下，我们就不难发现，员工有没有心情，有没有热情，关键在于：员工有成绩时，能否得到大家的欣赏；员工有错误时，能否得到理解；员工有困难时，能否得到帮助；员工有疑惑时，能否得到解答；员工有意见时，能否有畅所欲言的场所。这其实是要求有一个大家互相鼓励、互相理解、互相关心、互相帮助的工作文化氛围，即要培养这样的企业文化，这也就是通过把企业文化知识管理起来，实现对企业核心利润源的塑造。
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打造企业赢利模式的技巧（2）
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总结起来，我们要让员工掌握好企业知识，建立和强化核心利润源，其实质就是要搭建好企业知识的管理平台，让员工把企业的事办“对”、办“好”、办“快”，还要有热情地办事。这才是我们所解析的核心利润源管理理念。2.找对企业有足够贡献的利润点利润点实际上就是企业可以获取利润的产品或服务，好的利润点一般要满足这样三个条件：（1）要明确客户的清晰的产品或服务需求。（2）要为构成利润源的客户创造价值。（3）要为企业创造价值。利润点反映的是企业的产出，不同企业的利润点是存在明显差异的，比如石化、冶金、纺织等行业原料采购对企业的利润贡献是超过生产加工环节的，在采购方面的投入对企业发展的贡献才最大，其他方面甚至可以通过对外合作加以平衡。把握利润点这种思想实际上是传承于帕累托的20/80原则的，在客户关系管理中，这个原则得到了比较好的运用。20％的产品和20％的客户，涵盖了约80％的营业额。20％的产品和顾客带给企业的利润，通常占该企业利润总额的80％。这个原则也应该是投资决策的一种指导原则。利润与投入本来就是孪生兄弟，在企业的利润获取方面得到有效投资之后，企业利润就能上升，进行企业赢利模式变革就能获得动力和支持。我们相信，在企业完善赢利模式的过程中，挖掘企业利润点比挖掘管理瓶颈更为重要。完善赢利模式的一个重要方面是通过产品创新，打造企业利润点，实现客户和企业双赢。利润点作为客户的有价需求与企业的有价供给的契合点，是企业赖以生存的基础。我们来看看信息经济条件下，网络经济获取利润的发展实例。网络所提供的产品或服务对企业和个人的实际价值，也就是网络作为娱乐、沟通、交易、信息来源四大功能与传统方式的比较价值。如果不能充分认识和发掘网络对企业或者个人的价值和功能，不能充分认识和发掘人们对互联网的潜在需求和期待，不能充分认识网络企业现有品牌、人才、信息、设备等有形或无形资产的对目标消费群的潜在价值，企业就不可能为客户创造和提供真正有价值的服务，企业也不会找到利润点。互联网企业除了提供网络广告、收费邮箱、在线游戏之外，还可将利润点延伸到品牌经营（比如金融服务、搜狐在线等）、数据库经营（提供行业动态信息）、提供更为完善的沟通服务（比如提供语音聊天）、信息服务（信息定制服务）、交易服务、宣传服务（提供软性广告服务）、提高网络广告的质量和效果（采取“贴信息”广告）等等，这样，就找到了极为广泛的赢利点，也最大限度地提升了企业的价值。3.构建强有力的利润杠杆利润杠杆是指企业生产产品或服务以及吸引客户购买和使用企业产品或服务的一系列业务活动，利润杠杆反映的是企业的一部分投入。能否建立成功的赢利模式，企业还需要研究其业务界定及其管理模式，以打造强有力的利润杠杆。客户是企业的利润源，产品是企业的利润点，而企业为满足客户需求生产、销售、推广产品的一系列业务内容则构成了企业的利润杠杆。
打造利润杠杆是保证利润点得以实现的产前或售后的核心技术及业务，这些幕后的技术和业务虽然并不直接产生利润，但最终将通过客户购买的产品或服务实现其价值，没有利润杠杆，企业就无法提供令客户满意的产品或服务。对于目前中国企业来说，大都有一块难以治愈的“心病”，那就是苦于没有掌握本行业的利润杠杆——核心技术。中国企业要想创出名牌、必须拥有自己的核心技术。互联网的发展就是一个很有参考价值的案例：先前制约互联网企业形成利润点的除了观念和思路外，还有大量的技术业务问题，比如网络速度、网站功能设计、网站内容设计、网络广告的制作与发布设计、信息深度整合、网上金融服务、网上交易设计、网络安全服务等等，赢利的互联网企业根据企业对利润源、利润点的定位，选择了相应的核心技术与业务，设计了相应的利润杠杆，保证了企业利润得以实现。其实核心技术对于中国企业而言，向来都不是“优势项目”。但是在过去，我们替人家做加工、做贴牌的年代里，技术似乎只是操作机器和管理生产流水线的代名词。随着我们本国经济、特别是制造业的飞速发展，技术变成了一个分水岭，它把大部分的利润分给了掌握技术的大国、大公司，我们所能得到的往往是最少的一部分。中国社会科学院工业经济研究所所长吕政教授认为：“知识、科学技术上的暂时领先地位，使跨国公司获得暂时的超额利润。”正是有了这种认识，我们的企业开始为自己构建自主知识产权的利润杠杆——核心技术。比如经历了VCD/DVD技术专利之痛的中国企业，已踏上了开发自己的视盘机技术的道路，EVD的诞生，就是一个很好的开始信号。4.树立牢固的利润屏障利润屏障是指企业为防止竞争者掠夺本企业的利润而采取的防范措施，它与利润杠杆同样表现为企业投入，但利润杠杆是撬动“奶酪”为我所有，而利润屏障则是保护“奶酪”不为他人所动的有力武器。成功的赢利模式是建立在对行业与竞争景况的抉择基础上的，因而，根据行业特点和竞争景况，建立有效的、保护客户不被竞争者掠夺的利润屏障就尤为重要。品牌、客户关系、专利技术、行业标准、产品创新甚至行业垄断是市场竞争中经常采用的利润屏障，一个企业要保持不断赢利，必须强化客户关系，突出品牌，开发专有技术，迅速占领高档市场。企业要采取有效措施，保护企业利润源不被竞争者侵食、利润点不遭淘汰、利润杠杆不易模仿。而牢固的利润屏障是建立在产品或服务的不断创新、与客户和协作商建立战略联盟、清晰准确的品牌定位基础上的。以互联网为例，几乎所有赢利的网站，都得益于网络技术上的不断创新，不断创造新的网络广告技术、网上支付技术、信息定制技术、网络通讯技术、信息加工技术、网上游戏技术，同时与电信部门、金融部门、行业信息部门、其他媒体（如报纸杂志）以及较大的具有个性化需求的群体建立长期的战略伙伴关系，最终形成清晰准确的品牌定位，建立起强有力的利润屏障，保护企业利润源不被竞争者蚕食。5.创造有个性的企业利润文化利润文化是企业赢利模式的价值观体系，是企业赢利模式的思想基础，可以保证利润模式的灵活性和稳定性，是企业长期赢利的思想保证。企业管理的最高境界是用企业文化去管人，因为，优秀的企业文化是可以和人性相融合的。企业员工一旦认同了该企业的文化，即使降薪他都不会离开。企业研发一个新产品可以领先6个月，创新一个作业流程可以领先18个月，而打造一流品牌和文化的企业，才可能长久地保持领先。
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打造企业赢利模式的技巧（3）
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我们来看看著名的3M公司，公司虽历经百年沧桑，至今依然散发着生机勃勃的青春气息。3M以为员工提供创新的环境而著称，长期名列世界500强。它的产品从口罩到汽车零配件，从记事贴到通信设备，地球上至少有一半的人直接或间接地使用着它的产品，3M的产品种类目前已经超过6万种。3M公司大中华区总经理馀俊雄认为，他们的企业文化价值观有4个对象：客户、雇员、投资者和社会责任。3M真正做到了为客户创造价值，为雇员提供足够的愿景和发展机会，为投资者带来丰厚的收益，积极负起纳税和环保等企业公民的责任，这才是一个伟大企业所应该做的，这也体现了3M公司企业文化的博大精深。事实上，企业就像一个人，利润是血肉，机制是骨骼，品牌是名望，而文化则是灵魂。当一个人拥有了强健的体格去不断地超越极限，并用自己的思想灵魂建立了流芳百世的名望，那么他就是伟大并且令人尊敬的。如果说3M公司的企业文化是以它的厚重见长的话，那么，宏基的企业文化则以其简洁著称。宏基电脑CEO王振堂把“追求赚钱与效率”作为经营企业的特质。他在宏基20多年的职业生涯中，也一直以“执行力”而闻名。“我痛恨亏损，”他说，他决不会再让宏基品牌进入亏损的黑洞，否则他“自己都会觉得很没面子”。在王振堂主政宏基电脑后，宏基的企业文化发生了由虚到实的转变。王振堂指出：“以前谈到宏基的核心价值时，从来不提获利，只谈贡献智能，但现在获利成为了重心。”在宏基过去的企业文化中，一直奉行顾客第一、员工第二、股东第三的宗旨。但王振堂表示，这一切的前提就是企业能够获利。没有获利的企业就无法持续对客户提供服务，没有获利就无法留住好的员工，没有获利股东就会竞相抛售股票。鉴于目前市场竞争日趋激烈，衡量品牌成功与否的标准也渐趋单一，没有获利，“你的第一、第二、第三就全部是堆在沙堆上的房子”。“活命比使命感更重要”，这是王振堂的处事宗旨，也体现在宏基的文化理念之中。不论是3M还是宏基的企业文化，其核心始终是在围绕企业的利润行事，我们应该清楚，企业文化不是为了文化而文化，而是要让文化为利润服务，为利润摇旗呐喊，换句话说，是利润文化让企业之树常青。虽然越来越多的企业走出了寒冬，已出现赢利，但总体来说目前大多数企业的赢利模式仍不清晰，利润源不明确，利润源的未来需求走势仍不明朗；利润点仍不突出，仍缺乏对消费者或客户的吸引力；利润杠杆仍不强大；阻止竞争对手的利润屏障仍有待加强；利润文化有待建立……凡此种种，都是企业需要认真反思的。因此，如何让企业长盛不衰，特别是迈入国际化进程的中国企业，在经济全球化的大背景下，勇于挑战强手，使自己立于不败之地，充分发掘有效的赢利途径和技巧，打造成功的赢利模式，已经刻不容缓，更是大势所趋。
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参考文献
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