当然，再奇妙的创意，再精巧的新思路，如果没有科学地转化成利润，就像一辆昂贵的名牌轿车被弃置于农舍。所以我们建议，如果经营者想利用配电盘模式赢利，就一定要解决三个问题：第一，新招数、新想法是否与自己的特长、经历有着巧妙的契合，是否可以利用自己的专长将这个创意从简单的想法转变为现实中的产品。第二，新招数、新想法、新产品是否可以生存下去，首要考虑的是是否有需求，是否有人愿意掏腰包购买。第三，真正可以利用新招数、新想法使自己的创业“开门红”的，除了项目与产品外，契合消费心理的巧心思也极为关键，要使用巧劲儿叩开市场之门，最终获取丰厚的赢利。
------------
战略领跑者模式
------------
企业发展中最直接的问题就是：我应该做什么产品或者服务？我应该进入什么样的行业和领域？解答这些问题的基本途径有两个：一个是领跑，一个是跟随。“领跑”说白了，就是自己开辟全新的产品、服务，进入全新的行业或领域。对于领跑者来说就像鲁迅先生所说的“前面本没有路”，所以，领跑不但需要超人的洞察力，更重要的是，领跑者必须要具有承担巨大不确定性的能力。因为全新的行业、领域以及产品、服务有着巨大的不确定性，它们可能面临技术上的不确定性，也可能面临市场需求和商业模式上的不确定性。技术和市场需求、商业模式的成功将会为领跑者带来巨大的独占市场和独占利润，而技术和市场需求、商业模式的失败将必然会令领跑者破财，使其巨额投入打水漂，可谓成也“领跑”，败也“领跑”。
关键提醒
所谓战略领跑是指企业依靠自己的核心能力成为所处行业中的战略领先者，而同行业其他企业则将战略领跑者作为追求的目标。战略领跑企业一般经营范围广泛，能够为多个产业部门服务，甚至可能经营属于其他有关产业的产品。战略领跑式企业依靠自己的核心能力形成的优势中最为重要的就是成本优势，通过成本优势引领整个行业的发展。战略领跑企业成本优势的来源因117
产业结构不同而不同，常见的包括：追求规模经济、专利技术、自动化组装、原材料的优惠待遇、低成本设计、有利于分摊研制费用的销售规模、低的管理费用、廉价的劳动力和其他因素。实际上，在过度竞争时代，起步领先并不代表永远领先，也不能确保你永远赢利。因为马上就会有后来者参与激烈的竞争。所以适时改变你的竞争策略，由一个静态的先进入者到一个动态的领先者的飞跃，可以确保你从起步时的飞跃领先到战略上的始终领跑，使你的利润源源不断。
典型案例
格兰仕——中国微波炉行业的战略领跑者
------------
搞研发夯实龙头地位
------------
在中国的家电行业，竞争近乎惨烈，演绎不完的是“城头变换大王旗”的故事，但格兰仕微波炉的发展却成为其中不断刷新的传奇、讲述不完的佳话。人们为它一日千里的成长速度、坚持不懈的斗士精神及其一如既往的“微利”情结所惊叹。人们对此表示出强烈的兴趣——格兰仕微波炉凭什么能做到“世界第一”，而且在成为“世界第一”后仍然保持产销规模、经营效益的连年持续增长？经过调查和研究，我们发现：在诸多辉煌表象的背后，格兰仕默默地坚守着一条金律——坚持技术革新、牢牢掌控行业技术标准才是其十年领跑的不竭动力。回首格兰仕刚刚入市时的情景：当时微波炉行业，各项核心技术牢牢掌控在外国人手中，微波炉数千元一台，是不折不扣的奢侈品。1992年，格兰仕正式决定由轻纺业转向家电业，提出的目118
第十章战略领跑者模式标就是要“创国际一流品牌”。在这一目标指引下，格兰仕一次性投入巨额资金，引进了当时国际上最先进的微波炉生产技术和设备，并在自己还不具备生产和研发条件的情况下，有针对性地选择从发达国家引进国际优质的元器件和领先技术，生产过程严格按照ISO 9001国际质量认证体系进行。尽管强势入市确立了格兰仕在微波炉领域的市场地位，但是不掌握关键技术、没有自主研发能力，就只能永远受制于人。于是“把命运掌握在自己的手中”成为格兰仕人的追求，1997年格兰仕默默地开始了磁控管研发，并在美国组建研发中心，大举吸纳海外权威技术专家，专门从事家电产品尖端技术以及新材料、智能化的应用研究，从此格兰仕在技术上开始由引进消化阶段走向自主开发阶段。格兰仕也因此走上了迈向强大和领航者的道路。这条道路恰是由格兰仕在技术上毫不吝啬地投入铺就的。正像有关专家指出的那样，格兰仕的持续壮大与企业自主创新能力的不断提升是成正比的。2000年以来，格兰仕的技术投入一直保持占全年销售额三个百分点的投入，仅2000年至2004年四年间，格兰仕的技术研发投入就超过10亿元，期间开发出了数码光波微波炉、不锈钢空调、光波空调等拥有自主知识产权且适销对路的专利产品。真正的强者，是不会留下软肋的。为了奠定自己的领跑地位，格兰仕微波炉除了在核心技术开发方面不遗余力、站在前沿以外，它的核心自我配套能力也跨越式地发展起来，目前已处于世界领先水平。据了解，格兰仕不仅具备年产销2500万个变压器的能力，其自主开发的磁控管生产线也开始规模化扩张。掌控磁控管、变压器等核心元器件的开发和生产能力，保证了格兰仕微波炉的全球供货能力，更令其龙头地位“坚如磐石”。
------------
创新技术续写企业发展史
------------
2001年，从格兰仕美国研究中心传出喜讯：世界上第一台成功应用数码光波技术的光波微波炉问世了。当时的人们可能不会想到，这个新产品的诞生，将把整个微波炉产业带入一个全新的时代。在此之前，世界上几乎所有微波炉都不过是20世纪40年代美国公司发明的微波炉的翻版，改动是有限的。从技术引进到跟随再到完全创新，光波微波炉的诞生，让格兰仕实现了技术上“领跑”的梦想。人人都在讲技术创新，这说起来不难，但寻找到新招数、新想法却不是人人都可以做到的。对于富于创新精神的企业，新招数、新颖构思乃至新产品的开发，需要的是巧劲，而不是拙力，需要的是对市场需求的准确把握，对技术现状的全面驾驭。同时，只有对新技术的应用进行成功运作，才能把技术优势转换为赢利优势。光波微波炉的成功上市，得益于它超越传统微波炉的独特优势。首先，光波炉采用光波与微波双重杀菌的技术，能在短时间里彻底消灭各种病菌，杀菌能力大大提高。同时它在烹饪中不破坏食物的分子结构，使食物保持原汁原味，更营养更健康，这些独特优势迅速获得了消费者的青睐。创新源于创意，任何一项创新的技术或创新的做法，首先要有一个创新的创意。人们总是会被自己的创造力所激动。当一个重要的创意从你的脑子里激发出来，你肯定会无比的兴奋。这时候，你不要着急马上就付诸实践，创意可不是盲目地标新立异，它要以企业实际为基础，要适合企业自身的发展要求。你应该对新的创意冷静地思考，放在市场的角度上，审视它的可行性与科学性，经过反复考证，条件成熟了，才可以考虑实施的问题。120
第十章战略领跑者模式格兰仕光波微波炉的推出，是“赢利＝成熟创意＋先进技术＋市场需求”的成功应用。据有关专家介绍，光波消毒是目前世界上最先进的杀菌、消毒手段之一，能在极短的时间内杀死病菌。因此，市场需求很大。据了解，批量上市之前，格兰仕光波炉就已赢得了欧洲采购商的200万美元大单。2002年，格兰仕把在欧洲占尽风光的光波炉推向国内市场，这一年就创下了120万台的销售纪录。从此，“光波旋风”开始席卷全球微波炉市场。特别是2003年，光波炉作为抗击“非典”的产品被输送到全国许多大型医疗机构、卫生部门，光波炉作为“健康卫士”、“消毒状元”更是声名鹊起。随着光波炉的火暴热销，光波炉成为市场主流，技术的创新进一步确立了格兰仕领头羊的位置。实际上，确定一个招数、想法是否有前景，不在于这个招数或想法的本身是否够新奇、够独特，而是它的存在是否有需求。很多创业者也曾经新、奇、特招数不断，但最终不是无人喝彩，就是过早夭折，原因就在于创意者将这些新思路和新招数孤立在自己的想象中，没有考虑到市场对之是否存在需求。格兰仕光波微波炉不仅迎合了市场需求，而且有效地摆脱了高新技术高成本、高价格“曲高和寡”的窠臼，以其易于消费者接受的“平民价格”，迅速进入市场并牢牢站稳脚跟。由于光波发生器制造成本高，原来由美国公司开发的单纯光波炉的价格十分高昂。2002年，在美国一台单纯光波炉折合人民币要上万元。格兰仕依托其“世界第一”的超大规模，不仅开发出功能更全的光波微波组合型产品，而且单机开发成本更低，格兰仕数码光波微波炉售价仅三四千元。与此同时，坚持“国内便宜国外贵”的定价原则，格兰仕光波炉在国内的上市价不过一千多元。随着产销规模从1200万台跃升到2000万台，短短几年里，格兰仕光波炉的品种就多达上百121
种。尖端的数码“一键通”系列光波炉在中国的零售价格只要1100～1200元，五六百元就可能买到一台功能强大的中档光波炉，今天，光波炉已经成为许多百姓家庭的生活必需品。格兰仕凭借技术创新捍卫了行业“领跑”地位，续写了企业发展壮大的历史。
------------
软硬两手打造节约
------------
格兰仕以其技术创新确立了行业领跑地位，其规模效益又进一步扩大了它的成本优势。现在格兰仕公司定位为“全球名牌家电制造中心”，目前已经拥有“全球最大微波炉专业制造中心”和“全球最大空调专业制造中心”，其“全球高档小家电制造中心”也初具规模，工厂占地面积达200万平方米，各大中心生产线每周6天24小时不停运转。我们不难想象，如此庞大的制造基地夜以继日地运转，每天需要的电量一定是惊人的。格兰仕已经意识到节能降耗对于制造业企业意味着巨大的受益空间，于是软硬并举，开始全面打造节约型企业。格兰仕的技术领跑，得益于国外智力资本的引进，格兰仕公司完全清楚最具活力的人的作用，同样地，节能教育也随着经营规模的快速扩张而日益加强。首先，公司把电力成本控制纳入集团运营成本控制中，并由集团运营中心和电力科负责监控。其次，不定期举行系列培训，提高员工节能意识和自觉性。第三，公司各部门举行节约比赛，各部门特别是生产部门纷纷摸索出了强化管理减少浪费的有效节能方法，从而大大提高了电能的利用效率。节能教育取得了显著效果。在格兰仕厂区，各种提倡节能的口号标语随处可见；公122
第十章战略领跑者模式司的内务管理规则也详细地规定了员工日常工作生活中应遵守的各种节能行为，包括随手关灯等。在节能软环境建设卓有成效的同时，另一方面，加强厂房的技术改造，采用最先进的硬件设备也是公司节能的又一记重拳。公司已经拥有目前世界最先进的微波炉和空调生产线。2000年，格兰仕开始建设“全球最大空调制造基地”，2004年底一期工程40多万平方米的厂房，全部按照日本专家设计的世界领先节能模式建造，采用有节能功能的材料如采光瓦等。据介绍，格兰仕空调工厂的采光瓦由透明物质构成，能有效聚集太阳光能并通过系列能量形式的转化，最终产生室内照明光。用这种材料做成的车间顶棚白天不用电灯照明，极大地降低了车间耗电量。双管齐下，格兰仕的生产成本大为降低，由此产生的经济效益不言而喻。据不完全统计，由于技术改进和节能型工厂的建设，尽管格兰仕“全球制造”基地较去年扩张了1倍以上，工厂电耗却比以前降低了30%。仅格兰仕空调工厂每天省下来的电能，就可以满足数千户家庭一天的正常用电。由此，我们不妨这样说：格兰仕的领跑，不仅在行业的赢利模式上，而且，仅就其大力推行的节能战略，在国内恐怕也是处于领先的地位。随着经济的迅猛发展，我国能源形势趋向紧张，这已是不争的事实。能源短缺给以能耗大闻名的制造业带来巨大的冲击，对此身在江湖的企业谁人不知？制造型企业走节能之路是大势所趋，格兰仕是“早做准备早受益”。专家们认为，要建立资源节约型企业，厂房建筑节能不失为节约能源的一种有效而经济的办法。格兰仕的节能战略和节能思想是全方位的。作为“中国制造”的典型代表，格兰仕公司一直致力于走企业效益和社会责任相结合的道路。关于节能型制造的内涵，格兰仕认为除了打造节能型123
厂房外，还有一个重要的方面就是研制节能型产品。厂房节能可能是有限的，但制造出高效节能的产品，给用户和社会创造的效益是无穷的。据了解，格兰仕研制的世界领先光波技术家电，光波空调、光波微波炉成为全球市场主流产品，主要原因就在于这种高科技产品让时尚与省电、高效等特点紧密地结合在了一起。
------------
技术领航续写不败传奇
------------
在经济全球化的市场经济体系下，企业所面对的市场不再是一个国家或一个地区，而是全球化的市场，企业间的竞争更多地表现在以企业核心技术能力为核心的核心竞争力方面。而企业核心技术能力又在于不断创新。企业今天的核心技术不等于明天的核心技术。因此，只有在优质的基础上求发展，通过不断的创新，才能保证企业的技术始终走在科学的前沿。近年来，走过了技术引进、吸收阶段的格兰仕微波炉，已经全面掌控核心技术和核心部件的制造能力。技术上的进步，使格兰仕微波炉的竞争力不断加强。1995年，格兰仕微波炉崭露头角，一举夺得中国微波炉市场冠军。7年前，格兰仕刚刚定下“全球制造”战略，就悄悄登上了全球微波炉市场产销量第一的席位。如今，格兰仕已在中国微波炉市场勇夺“九连冠”，全球微波炉市场保持“七连冠”。10年来，格兰仕共开发出了2000多款微波炉产品，并以研发实力和市场开拓将整个微波炉行业带入多品种、高性能、个性化、人性化、功能多样化的轨道。由于格兰仕在坚守“薄利多销”市场战略的同时不断推出高新技术产品，高档市场需求提前被激发了出来。格兰仕以其技术上的领航不断续写对手难以击败的传奇。124
第十章战略领跑者模式2000年底，格兰仕抱持产业相关性及互补性的战略思想，郑重进军空调业，首选欧洲市场作为战略制高点，全球布局，重点突破，悄悄领航中国空调出口。2003年底，格兰仕空调全面进入世界主流渠道后，石破天惊地圈地3000亩，打造全球最大的专业化空调制造基地。2005年2月1日，一期工程竣工投产，20余条国际先进的生产线将确保全年600万台的产能，这为格兰仕空调争夺全球市场提供强大的供货平台。格兰仕正是通过技术创新来提高其产品的独创性。实际上，一个行业、一个企业如果没有持续不断的科技创新，就没有发展的源泉。企业的技术创新体系，通常以一项核心技术或几项关键技术为核心，企业的核心竞争力往往就体现在这些核心技术的开发和利用上，它们应为企业所独自拥有、其他企业难以模仿和替代。那么，作为一个企业要立足于长远发展，必须站在技术最前沿，形成具有自己特色，拥有自主知识产权的核心技术，才能抢占新的技术制高点，才能拥有真正的竞争力。正如格兰仕执行总裁梁昭贤指出：中国家电业需要在技术创新上抢夺制高点，要掌控全球家电制造，须先控制核心技术和核心部件的研发，自我配套能力和技术领先是中国家电业持续竞争力的关键。目前，格兰仕已掌握了1000多项专利专有技术，尖端的光波技术已成功地应用于微波炉和空调产业。据调查，格兰仕在技术上从引进、模仿到消化、集成，如今已经开始走向技术领先，并主动向日、韩企业展开技术输出。由于格兰仕研发能力赶超国际领先水平，加之规模化、专业化、集约化大生产方面优势显著，格兰仕的“全球制造中心”渐入佳境、名牌荟萃。目前，格兰仕已与200多个世界名牌空调企业建立了战略合作联盟，一边研发、制造自有品牌产品，服务于中国本125
土市场和向世界主流渠道供货；一边为世界名牌定制生产、开发新品，借助对方的品牌影响和强健的国际营销网络，让格兰仕高效能家电低风险、高速度地进入发达国家市场。纵观战略领跑的赢利模式，我们从格兰仕的起步到坐稳龙头位子的成长经历中看出：真正的领跑者在起步的时候，往往是看准时机，不畏风险，勇往直前；然后，就像是跑长跑的运动员那样，紧跟着行业的“第二方阵”，观察前面对手的一举一动，学习的同时积聚力量，也就是在技术、管理等诸多方面，引进、吸收、消化对手所有先进的东西。第三步，就到了强者“真人露相”的时候了，它要凭借实力去超越并一路领先了。这个时候，以技术为核心的综合竞争力，已使它完全可以占据行业龙头之位不动摇。最后，也就是俗话说的“打江山容易，守江山难。”如何保持自己的领跑地位，使自己处于绝对的优势位置，关键是要保持技术的领先，也就是要不断地创新。
------------
行业标准型模式
------------
在一个尚未成熟的产业里，如果想把自己的企业标准打造得具有先进性和可参照性，并想让企业能够较为长久地处于一个极为有利的位置，就应尽可能地使企业标准成为产业标准。这实质上是在抢占“制高点”，是在产业内的众多竞争企业中脱颖而出的有力武器。因此，产业标准模式是首选的赢利模式之一。对参与竞争的企业来说，经营所需要的绝大部分资源是可以共享的。在极度竞争时代，经济的全球化，依靠垄断和信息不对称来赚取利润已不大可能。就像上市后企业的财务状况会更加透明一样，进入网络，企业的许多经营活动都将在“阳光”下进行，虽然好像少了些“自由”，但多了“规范”，当然也就多了健康成长的空间和环境。
关键提醒
第一，先期进入并具有领先优势的企业，最容易获得创建行业标准的机会。在这种模式下，应该尽早地抓住并介入创建产业标准的机会。为什么跨国公司爱普生不遗余力地推动制定我国打印机行业标准？为什么当年“南极人”参与制定了保暖内衣的产业标准之后，导致了业界创始者和领先者俞兆林的破产？抢先制定产业标准的重要性是不言而喻的。我国VCD和DVD机行业的发展过程实际上是一个反面的教材，因技术与标准均掌握在别人手里，尽管市场需求巨大，但国内企业赚的仍然是小钱。大量的标准127
与技术专利费被国外公司轻松掠走。第二，即使目前已是产业标准制定者，也不能高枕无忧，新的产业标准随时都会出现，企业应积极更新标准，使其保持着略高于本产业的状态。如今，计算机领域内的巨头们已经开始加入到制订网络标准的角逐中，惠普、微软、IBM等跨国巨头纷纷投入巨资开发网络产品，希望能在下一代网络技术标准中拔得头筹。任何有实力的企业都不会坐视巨大的市场商机而不闻不问，在激烈的竞争中夺得最大蛋糕的往往是制定行业标准的企业。
典型案例
微软创建行业标准
------------
行业标准直击企业软肋
------------
能够成为行业标准制定者的企业，不但可以证明企业的雄厚实力，更会使企业在市场竞争中获得巨大的商业利润。实践证明，谁掌握了标准，谁就掌握了市场。因为标准之所以称其为标准，就是在于它可以排斥“不达标”的竞争者的进入，还可以向使用标准的对手收取“入场费”——专利使用费。但是并不是任何一个企业的任何一种标准都可以随便成为行业标准的。蛹在化成蝶之前，是要经历一个成长过程的。首先，企业要先标准化自己的标准，并努力使其保持领先地位和逐渐成熟。我们知道作为一个企业能不能在市场竞争当中取胜，决定着企业的生死存亡。标准化在企业中的地位和价值，决定着企业的标准化工作能不能在市场竞争中发挥应有的作用。企业标准化在128
第十一章行业标准型模式企业里有多方面的作用，那么在市场竞争这个问题上标准化能起作用吗，能起什么作用呢？仅就市场竞争而论，标准化的作用简言之，就是能够让企业尽可能赢得市场竞争。当然并不是企业实行标准化就能赢得市场竞争，标准化没那么灵。但是如果把标准化工作做好了，确实对赢得市场竞争大有裨益。标准化工作应该怎样做才算做好了？这个没有一个固定的公式，也不好一概而论。根据经验，企业标准化工作一般要攀登三个台阶，或者说要走“三步曲”。首先，开发出能确切反映市场需求令顾客满意的产品并制定好产品标准。保证产品获得市场欢迎和较高的客户满意度，解决占领市场的问题。其次，建立起以产品标准为核心的有效的标准体系。用这个标准体系，作为企业的法律，去保证产品质量的稳定和生产率的提高，解决企业站稳市场问题。再次，把标准化推向纵深，运用多种标准化形式支持产品开发。市场是多变的，企业必须具备应变能力。企业不是开发出一种产品，制定了一个标准，就可以几十年不变，高枕无忧了。推行标准化的目的是使企业不仅能够占领市场、站稳市场，还能够适应市场、扩大市场。标准化要一步一步地围绕企业的市场环境的变化而变化，围绕着企业产品的市场运作来运转，并且在改变和运动中，不断完善，直至登上制高点，这才能体现出标准化的作用和价值。每个企业都要从自身的情况出发，通过创新开辟自己的标准化道路。同时还要遵循市场经济规律，以市场需求为导向，以领先的技术创新为动力，以成为行业标准为目标。
------------
客户需求是制定产品标准的基础
------------
制定产品标准，表面上看是为了加强质量管理，从根本上说是为了赢利。而要真正赢利，就必须以客户需求为出发点和落脚点。我们知道市场竞争也可以说是争夺客户的竞争。客户倒向谁，谁就成功；客户抛弃谁，谁就失败，因此才有“客户是上帝”的这种理论。但是现实的情况却是，企业在制定产品标准时，较少去考虑客户的因素，似乎产品标准是企业自己的事情。我们看到比较普遍的现象是：许多企业的产品质量经过检验是合格的，但到了市场却不受欢迎，缺乏竞争力，销售不畅，企业效益也因此不佳。问题出在哪里呢？原因可能是多方面的。譬如，产品的样式不够新颖，规格不够齐全，价格偏高等等。但有一点是肯定的，那就是企业上上下下都满足于“合格”两个字，“合格”是他们抓质量的奋斗目标。质量合格也是产品标准对生产环节的唯一要求。但是如果最后“合格”了反而不畅销，那就应该问问到底为什么。归根结底，问题是出在产品标准上。不能说企业力争检验合格，提高合格率的做法是错的，这是企业始终要坚持的质量管理的底线，问题是出在判定是否合格的标准上。产品质量符合标准，那么标准是不是符合市场呢？是不是符合客户需求呢？错就错在标准不符合市场、不符合客户的需求，是企业主观上制定的标准，然后把它作为目标去攻，攻了个合格品，放到市场上却不能赢利。根据这样的标准生产的合格品，可以说毫无意义，完全是一种资源浪费。在市场经济条件下，所有的企业都要用市场眼光认真审视自己所制定的产品标准，在标准的制定上，一定要明确到底是谁该130
第十一章行业标准型模式给质量下定义。计划经济年代是由政府下定义或企业自己来定义。企业生产的产品，只要符合政府定义的质量标准，就算合格品，企业就算100％地完成了任务；市场条件下质量应该是由客户定义的，不符合客户要求的产品，不管符合什么标准，客户一概不会认可，产品也必将不会产生利润。过去，企业制定的标准本质上都不是由客户定义的，因为没经过那样的程序，没有反映客户的要求。许多企业制定标准时可能曾经考虑过客户要求，甚至进行过市场调研，但大多不彻底，企业的定义和客户的定义之间有差距。差距越大产品越不受欢迎。企业当前的任务就是尽量缩小两个定义之间的差距。企业只有真正实行以客户为中心的战略，才能制定出由客户来定义质量的产品标准。企业的标准才是市场化的标准。这既是标准化观念更新的内容，也是标准化工作改革的深层次的问题。事实上，企业只有通过产品销售才能赢得市场竞争，这就要求企业不能仅凭自己的主观臆想和仅凭以往的经验来制定标准，要把满足客户需求摆在首位，务求把显在的和潜在的市场需求信息转化为标准中的质量要求。收集的信息越准确，归纳分析得越正确，转化得越彻底，两个定义之间的差距就越小。企业制定出来的产品标准能确切反映市场需求、令客户满意，在企业内部又能认真实施标准，这种情况下出厂的“合格品”就会是市场畅销品。这种产品才有可能占领市场，赢得利润。先赢得客户再提供技术
自1976年以来，微软公司由两个整天泡在计算机实验室里131
的电脑迷创办起家，至今已经成长为一个市场价值高达1700亿美元的大公司。仅仅经历了不到30年的时间，它便拥有了最高的市场价值。很多专家和企业都在研究“微软现象”，都在探讨微软的“赚钱秘方”。其实，微软公司的赢利模式就是创建行业标准。这种模式逐渐广为人知，以至于许多公司都在讨论如何采用“微软的战略”或“微软方法”。不为人知的是，尽管基于行业标准的赢利模式设计是最有价值的，但它也是迄今唯一最难建立的赢利模式。这种赢利模式使微软站在了行业至高点上，但是它的思想根源竟是非常的朴素——微软的创建者从一开始便本着实用原则制定了战略：先赢得客户，再提供技术。这种方法让盖茨和艾伦做出了两个有关产品开发的关键性决策。这两项决策是微软战略经典当中不可缺少的部分，并决定了微软今天的赢利模式。让我们来回顾一下微软的起步，看看这个计算机操作系统软件行业巨人的发家史。在1975年，个人电脑产业尚未形成，更不用说标准了。当哈佛大学的一名二年级学生比尔·盖茨，和他的朋友保罗·艾伦在1975年1月的《大众电子学》上读到牛郎星电脑时，他们确信自己可以让这台机器成为有用之物。那就是为这台机器编写代码，让它能够“思考”并“解答问题”。在当时美国的“契约”经济条件下，为了编写代码赚钱，他们必须先赢得由爱德华·罗伯茨于1968年创办的微型仪器和遥感系统公司（MITS）的合同。以利润为中心的基本理念告诉他们，在一年之后拿出一件完美的产品将是劳而无功的。因为眼前的机会之窗开得很小，而且稍纵即逝。这意味着他们必须全心致力于一种并不完美、但在一段时期内能管用的简化产品的开发。机会的出现是随着IBM决定进入个人电脑市场开始的。此132
第十一章行业标准型模式时，个人电脑业的崛起已经拉开帷幕。盖茨是一位敏锐的思考者，他对机会的把握能力是超乎常人的，就像他没有等到大学毕业就去开发市场上急需的计算机软件一样，这次IBM的进入，让他看到了新的机会。如果争取到IBM的订单，一方面微软将会通过IBM售出自己开发的语言和操作系统，同时，大规模的销售量将使微软的标准成为新的个人电脑市场上事实的行业标准。于是盖茨确立了以客户为中心的观念，并以此变革微软，他要把行业标准的赢利模式设计提高到一个新的层次，扩大新的利润区。当时微软并没有自己的操作系统，然而，微软必须在一个似乎不可能的时间期限内交货，而IBM又想立即得到一个操作系统。以“先得到客户，再制造产品”为经营战略的微软，果断地决定：购买和完善一个系统，而不是花时间从头编写。微软采用和拓展了当时现有的Q-DOS程序，改名为MS-DOS。至此，微软的行业霸主地位初步奠基。微软是一台不断向利润掘进的发动机。微软在强力推行其标准的过程中，得力的策略就是努力创造来自最终用户的“拉动”效应，以补充设备制造商创造的“推动”效应的不足。正是基于这种考虑，微软要使DOS成为一个开放的系统——盖茨有意识地避免仅仅与唯一的设备制造商进行合作。他说服IBM，允许第三方使用MS-DOS。IBM完全陶醉于自己在计算机产业的领导地位，没想到在与微软的合同中正是这一重要性的条款成就了微软帝国。在整个20世纪80年代，MS-DOS成了一个巨大的赚钱机器。到1991年，微软毛利润率达80％。在程序设计语言和个人电脑操作系统方面，微软首次建立了两大软件标准——MS-DOS和风靡世界的WINDOWS。
------------
以强人姿态压垮对手
------------
随着MS-DOS的逐渐普及，微软的战略控制能力得到加强。然而年轻的盖茨带领年轻的微软不会有丝毫的停顿，他不断地思考着客户偏好的下一个变动，以及如何让打上微软标记的下一个行业标准诞生。当盖茨在1982年参观Comdex计算机行业大会时，他被震惊了。当时世界上最强的微机应用软件公司VisiCorp展示了一种名为VisiOn的产品。它的设计理念可以说是今天普遍使用的Win-dows与Office系列产品的前身。盖茨看完了VisiOn的三个完整的系列展示之后，他已经清醒地意识到VisiOn正是MS-DOS的克星，微软建立MS-DOS标准的努力正处于岌岌可危的情势之中。盖茨完全进入了战争状态，他要以强大的主动进攻进行一场决斗。微软对VisiOn的经典“战役”，为后来许多标准持有者应对行业内挑战树立了典范。微软以一种势不可挡的强人姿态出现在“战场上”。微软大力向用户宣传还未面世的Windows操作系统，实际上它不仅还未面世，而且几乎还没开始设计。这场战役就是不择手段，力求从心理上和精神上赢得客户，击垮对手。其目的在于瓦解竞争对手而不是促进销售。盖茨的战略生效了。当VisiOn在Comdex大会之后不久开始销售时，已经无法逃脱Windows的幽灵。结果，VisiOn产品卖不出去，因为整个世界都在等待着Windows。初战告捷的微软又向VisiCorp发动了致命的攻击，结果依靠先发制人的营销策略和与设备制造商的战略伙伴关系，彻底击败了对手——VisiCorp没有生存下来。134
第十一章行业标准型模式我们认为Windows的成功正是来源于盖茨的战略性赢利模式设计中的两个核心要素：最大限度地推销和完美地适应客户偏好。回过头来，我们再来看看VisiOn的教训。VisiOn是一个技术领先却最终失败的典型例子，原因在于缺乏正确的赢利模式设计。它从诞生到死亡的短暂历程揭示了一个本可能成为标准的先进技术是如何被用户拒绝的。VisiCorp的赢利模式设计使得最终用户的转换成本变得相当高。由于VisiOn是通过VisiCorp的零售渠道简装出售，所以最终用户不能在他们买来的电脑中预先安装它。虽然它用一个直观的图形界面满足了用户的需要，但却没能使自己适应另外一些挑剔的客户的偏好，比如较低的转换成本、较低的价格、便利性和大量的应用软件。在决战中取得胜利的微软，接着便以王者自尊，开始了大规模的“圈地运动”。随着Windows迅速成为个人电脑的标准操作系统，盖茨利用Windows标准又在Office软件系统获取了更大的价值。在这次“圈地运动”中，微软改变了它10年来一直采用的定价策略。在零售渠道，微软开始用较低价格提供捆绑系列软件，而不对每一个应用软件单独定价。对大企业而言，微软首创了并行许可证。这样，一个大公司就可以为公司所有的用户批量购买软件的使用权，而不是为每一台机器购买一份软件。这种方式在公司用户中广受欢迎。迅速增长的用户数量给微软带来的是巨大的规模效益，同时盖茨也让他的标准融入到了客户的工作习惯中。而这正是微软赢利模式的根本特征。
------------
用标准支撑赢利模式
------------
越来越多的经营实践证明，标准是一个行业赖以生存的基135
石。这是因为在许多行业，标准的建立可以使客户对产品兼容性和技术延续性方面充满信心，有效地开拓并保卫了市场。然而，单纯建立标准并不能保证企业可以从中获得利润。比如IBM在1981年建立了主流的个人电脑结构，但是到20世纪90年代中期为止，该项业务的累计亏损已达到数十亿美元。相反，如果企业能够用已拥有的标准来支撑正确的赢利模式，标准就能带来巨大的赢利增长。一个标准当中内含的技术可以被复制和模仿，但是一个基于标准的赢利模式却很难被竞争者模仿。因此可以说：行业标准的战略控制制高点是蕴含在赢利模式当中的，而不是在技术发明当中。同样，有了正确的赢利模式，一个持有技术标准的公司就能够泰然处于利润区当中。实际上，创建一种基于标准的赢利模式绝非易事，但是盖茨以其卓越的市场驾驭能力相当高超地做到了。这里面的关键之处就在于他集中运用了“以客户和利润为中心”的理念。微软在快速交货、价格低廉、使用简单，以及适用于不同的应用平台方面，每一个标准都充分贯彻着这一理念。盖茨的第二种战略是，努力实现无缝衔接，消除用户在转向微软产品时遇到的财务上、技术上和支撑方面的困难。第三，他尽可能地扩展自己的同盟军，取得并保住了那些接受微软标准的软件开发商的支持，从而保证最终用户对整个系统感到满意。最后，盖茨再次展示他的大家风范——愿意牺牲眼前的现金流量，来换取未来的行业领导地位和赢利。他的精明类似于我们常说的“薄利多销”。他每次都定价很低，吸引用户选择微软产品，使之大众化。较低的门槛，使得进入很容易，客户的庞大数量则使巨额利润随后而来。这些战略使微软茁壮成长，并使微软成为连接三个行业标准的拥有者。然而，标准必须是健全的，并不断地做出改进和创新，否则就136
第十一章行业标准型模式会被更加了解和迎合客户偏好的竞争者所取代。为了对不断变化的客户偏好做出反应，微软正为建立下两个主要标准而奋斗，即关于因特网和企业内部网的标准。在其发展历程中，微软是一个不断创新者。但是，微软的创新是赢利模式的创新，而不仅仅是技术的创新。微软从未发明任何一种关键技术，它以天才手法使现有技术适应了市场需要，并将技术包含在基于标准的赢利模式当中。这种赢利模式为微软创造了长期的价值、为股东带来了巨额财富。在市场竞争日趋激烈的今天，拥有行业标准就像拥有一个电话网络，使用的人越多，这个标准就越有价值。同时，这张网络还具有防御对手非法入侵的功能。以微软为例，当它的产品更加普及时，这些产品的整个价值便增加了。因为软件产品的边际成本可以忽略不计，卖得越多，利润就越多，公司的市场价值也就越大，对手再进入的机会也就越少。以行业标准为基础的赢利模式，其优势就在于它能保持对其产品和市场的有效控制，同时在获取利润上具有十分显著的优点：首先，这种赢利模式能够占据很大的市场容量。其次，标准的制定者形成事实上的行业龙头，对产品的定价具有更多的话语权。最后，它能够连续不断地带来利润，因为产品的升级具有广阔的利润空间。
------------
专注基础产品模式
------------
胡须是男人特有的标志，但是胡须长了既不卫生也不美观。因此，一般来说，胡须长到一定长度时总要刮去。在远古时代，男人们只好用蚌壳、笆鱼齿、燧石等锋利的天然物质做剃须工具。金属出现后，出现了用青铜、铁等制作的剃须刀。这种金属剃须刀自然要比蚌壳好用多了。不过，它用起来很不安全，稍不留神就会碰伤脸部。直到19世纪末，美国的吉列发明了一种安全剃须刀，才使男人们从刮须的烦恼中解脱出来。这种“T”字形的剃须刀的刀刃很薄，很锋利，但由于在刮胡须时，它能随着接触面变换角度，因此不会伤人。从此，人们不再觉得刮胡须是件遭罪的事了。1901年，吉列为自己发明的安全剃须刀申请了专利，同时开了一家专门经营这种剃须刀的公司。
关键提醒
一种最有利可图的赢利模式是能够带来长期后续业务的基础产品模式。企业首先推出一个可以扩展的基础产品，并使其在以后的使用中，一直要与其后续产品搭配才能发挥功效。用户购买了基础产品后，不得不长期购买其后续产品。基础产品的销售额和利润可能都不高，但其后续产品的利润却是持续稳定而极具吸引力的。138
