典型案例
吉列剃须刀的故事
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满足最广大消费者的需求
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作为一个优秀的企业，决不能只注意一小部分人的利益，而应该把眼光投放到广大普通消费者的身上，这样，一个企业的根基才深厚。可口可乐为什么可以大行其道？彩电、手机、电脑为什么会越来越普及和便宜？为什么沃尔玛能够雄霸天下？因为这些都是消费者生活的基础，同时，它们最广泛地满足了普通客户的需求，最终才造就了各自的辉煌。做基础产品的企业，一样能够强大，而致力于做基础产品的企业，一样能够带给整个社会巨大的变迁。企业存在的本质原因在于需求，比如说航空业，它之所以存在，不是因为航空公司多么精明，而是在于人们的飞翔之梦。企业的发展过程，就是不断地满足更广泛的消费群体的过程，最成功的企业，就是能够提供最广泛满足的企业。在2004年度世界500强的企业中，我们可以发现，连续三年来排在第一位的，赫然是零售业巨头沃尔玛。而除掉石油、金融等垄断性和专业性比较强的行业外，通用汽车、松下电器、丰田汽车、福特汽车也都进入了前10名；在前100名中，汽车、家电、食品、零售等从事基础产品的行业更是占绝大多数，这是一个有趣的现象。为什么沃尔玛能够超越那么多我们看来非常重要的行业巨139
头而成为世界第一？为什么传统的消费品行业的企业能够居绝大多数席位？沃尔玛成功的第一法宝就是经营基础产品，薄利多销，由此吸引的数以十亿计的顾客群，是其成功的根基。正是满足了最广泛群体的基本需求，才成就了庞大的沃尔玛帝国；像星巴客、雀巢、可口可乐、麦当劳等食品企业之所以榜上有名，是因为食品乃是一切人所必不可少的基础消费品；而汽车、家电企业的出位，很大程度上也因为在发达国家汽车家电已经非常普及。在某种程度上说，世界500强中，零售、汽车、家电、食品、化妆品等行业巨头辈出，就是因为这些行业是一种基础的行业。满足最广大消费者的需求，由此赢得广泛的赞誉，在中国现代商业历史上，专门从事微波炉生产的格兰仕不得不提。格兰仕就是专注于基础产品的典范。在20世纪90年代初，一台微波炉的价格高达3000～4000元，相当于普通职工几个月的工资。由于格兰仕的降价，仅1996年就使中国微波炉的市场规模由上年的不足100万台猛增到200万台。而后，通过持续的其他企业共同加入的降价，现在仅格兰仕一家的年销量就达到2000万台。在微波炉的普及过程中，其价格由每台3000元以上降到每台300元左右，价格降低90%以上，微波炉也由富贵人家的厨房中的摆设，成为无数家庭提高生活质量的必备家用电器。格兰仕之所以成为世界微波炉大王，其最根本的原因，在于其从事的基础产品的巨大张力。当然，吉列产品的成功更可以理解为专注于基础产品的成功：它始终只发展基础产品，才使得企业能够战胜曾经遭遇的破产、拆分、收购的命运而百年长青。100多年前，一位叫金·坎普·吉列的瓶盖推销员发明了吉列剃须刀；今天，吉列刀片在全球市场的份额竟达到70%以上，这大概是任何一个发明者都无法想象的。据估计，如今在北美每3个140
第十二章专注基础产品模式男性中就有1个使用吉列的锋速3（Mach3）剃须刀，基础产品的魅力显而易见。遗憾的是1932年，就在辞去总裁一年后，金·坎普·吉列在美国大萧条中带着遗憾撒手西归。他没有料到，他曾想抛售其股权以偿债的吉列公司不仅躲过了大萧条的劫难，而且在他辞世的70多年后仍能保持强劲增长。100年风雨足以销金穿石，在商界尤其如此。虽翻云覆雨一时，却最终逝若流星，这样的公司不可枚举。但是，也有极少数企业迄今依旧傲然挺立、枝繁叶茂。吉列就是其一。2003年，吉列全年净利润增长14%。2004年10月28日，该公司公布2004年前3个季度业绩，营业利润与2003年同期相比增长了25%，净利润增长26%。因此说，作为企业经营管理者更应该把握市场节奏，不要瞧不起基础产品，只关注基础产业，坚持走基础产业之路，一样能够使企业走上平稳发展的道路。
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简单的东西一样需要不断改进
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走基础产品之路，一般并不需要多么高尖的科技，但是，不断改进工艺也是必需的，只有做到不断地改进工艺，提高产品的科技含量，产品才能够得到市场的厚爱和消费者的喜欢。所以说，虽然是做基础产品，但一样不能忽略科研这一关。比如吉列就拥有许多专门研究剃须刀的实验室。在其实验室里只关心三样东西：皮肤、须发和金属。它使用世界上最先进的成像、冶金和设计技术来开发最平常无奇的东西——不锈钢剃须刀片。消费者所钟爱的吉列“锋速3”正是在一个叫尤曼的实验室里开发研制出来的。141
吉列这条命名为“锋速3”的生产线在1997年的秋天正式投产。当时，他们用胶合板在工厂里建了一堵高大的墙，将“锋速3”生产线与其他生产线分隔开来。生产“锋速3”剃刀的工人必须和公司签订一份严格的保密协议。生产设备中最先进的当属一个长18米多的数据链路控制真空室。在被送进这个真空室前，刚刚打磨过的刀片在一个清洗间里由穿着浴袍浴帽的工人进行彻底清洁。在真空室里，通过高压溅镀工序，刀片被镀上一层碳原子。从设想的提出，到生产出产品，“锋速3”用了将近4年时间。大概许多人都想象不到这种简单产品背后却是如此不简单的故事。实际上，把平凡的东西做得不平凡，这也正是吉列能够凭剃须刀这种毫不起眼的小玩意历经百年而不倒的秘密之一。近几年来，吉列的研发费用基本上是逐年增加。2001年为1.87亿美元，2003年增至2.02亿美元。正是由于以不断进步的科研做保障，才使得企业的产品不断改进，越来越受消费者青睐。有专家指出，吉列的公司文化及其市场战略都是以其卓越的剃须刀技术为基础的。在其100多年的历史中，吉列开创了许许多多的行业第一：剃须刀架（1946年）、Trac II双刀剃须刀（1971年）、Atra旋转头剃须刀（1977年）、Sensor弹簧剃须刀（1990年）以及“锋速3”三刀剃须刀。就在2004年12月16日，吉列又公布了其最新的剃刀——女用Venus Vibrance剃刀，目前这种剃刀已经正式上市了。吉列公司说，这种产品在上市第一年即可使公司的销售额增加1亿至1.5亿美元。新产品的不断推出使吉列得以保持较高的利润率。2003年，该公司的利润率达到21.7%。由于剃刀不是昂贵商品，因此新产品的定价可以更为灵活。“锋速3”剃刀刚推出时的价格比吉列此前的SensorExcel剃刀价格高35%。吉列表示，它发现顾客们并不特142
第十二章专注基础产品模式别在乎价格高25%还是35%，只要产品好就行。也许在你的眼里，剃须刀片根本不是什么大的东西，一定也不需要什么高科技，其实，如果你这样想那就错了。看看吉列公司对剃须刀片的不断改进和为此所做出的科研，你一定会明白，看似简单的东西，其实并不一定简单。了解了这些，我们恐怕就不会小看基础产品了，基础产品并不简单，基础产品只要做好了，照样大有可为。
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好的产品还需要好的营销
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许多人都可能读过Peters和Waterman 合写的《追求卓越》一书。这本书在中国之外的其他国家和地区销量至少达到六七百万册，而在中国至少有六七个版本，印量估计也在百万册之上。具讽刺意味的是，在这本书出版两年后，《商务周刊》以“谁还卓越？”为封面故事做了一篇大文章。根据《商务周刊》的调查，在两年前还有优秀业绩、被作者称为“卓越”的企业，有三分之一出现了各种各样的危机。人类从事企业经营活动的历史不下千年，可是有谁见过一家有千年历史的企业？百年老店亦殊为难得。据美国《财富》杂志报道，美国大约62％的企业寿命不超过5年，只有2％的企业其寿命达到50年；中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年；一般的跨国公司平均寿命为10～12年；世界500强企业平均寿命为40～42年，1000强企业平均寿命为30年。毫不例外，吉列在其100多年的发展过程中，也经历了不少曲折。其中，较大的几次分别发生在20世纪的30年代、80年代以及90年代末至21世纪初。1998年~2001年，该公司的剃刀、电池143
和牙刷的市场份额均有不同程度的下降。1999年至2000年吉列的市值减少了55%，即大约350亿美元。有的人就要问了，为什么那么多的企业都倒闭了，而这个专门做剃须刀这种基础产品的吉列还能活下来？好的产品还需要好的营销无疑是吉列能够持续成长的一条重要经验。1980年以后，吉列经历的两次较明显的低迷都与营销不力有关，而重新回升也与营销力度的加强有着密不可分的联系。在某些时期，吉列的广告费用甚至远远超过研发费用。2001年，吉列的广告费是5.76亿美元，相当于研发费用的3.08倍，2003年的广告费与研发费用之比为4.09∶1。它还在跨国公司中率先实行了全球统一的营销策略。当然，吉列公司也犯过一些错误，但是它所犯的都是小错而不是致命的错误，而且，它总能堵蚁穴于决堤之前。比如在20世纪70年代和80年代，吉列受到廉价一次性剃刀的冲击，市场份额明显下降。80年代中期，也就是在柯尔曼·莫克勒任CEO的时期，甚至还有公司企图收购吉列。但是，柯尔曼·莫克勒在他在位的15年之内，领导吉列成功地挫败了四起收购企图。与此同时，吉列也在曲折中由一家一度死气沉沉的公司成为世界上在营销方面最为强悍的公司之一，并成为华尔街的宠儿。1939年，吉列获得了世界职业棒球大赛独家广播赞助权，并一直保持到20世纪50年代。在以后的时间里，“吉列”频频在赛马、拳击、橄榄球等各种体育比赛中出现。这样，人们几乎在想剃须的时候，就很容易地想起了吉列。1991年~1999年任吉列CEO（首席执行官）的阿尔弗雷德·泽恩走马上任之后，就把注意力放在营销上面，并且，他还把营销广告作为与“研发、资本投资”并列称为吉列增长的驱动器。在这一理念的推动下，阿尔弗雷德·泽恩一度把吉列推向了黄金时期，在144
第十二章专注基础产品模式20世纪90年代，吉列公司的利润年增长均超过15%。在泽恩任期之内，吉列市值也由60亿美元增至约600亿美元。重视营销也成为吉列基业得以长青的秘密之一。在中国，有一句老话，叫做“酒香不怕巷子深”。其实，在现在这样一个“时间就是金钱”的时代，真的很少有人再拎个酒瓶去很深的巷子里面打酒了。原因在于，巷子外面的酒广告那么多，酒厂家的营销和服务那么到位，一个电话人家就会把酒送到餐桌上，谁还会去那么深的巷子里面打酒呢？因此说，酒香也要勤吆喝。好的产品再加上好的营销，才是锦上添花。
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企业必须拥有自我修复的基因
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一个企业只有能够不断改进，不断地对错误进行修复，才能做到持续发展。这个道理就像对一棵大树一样，只有不断地修理和矫正，才能让其最终成长得修长和挺拔。吉列现任CEO基尔茨刚上任时就曾表示：吉列应该是一家“异常强大”同时又存在“严重而可修复问题”的公司。基尔茨的这句话或许能够使我们警醒。拥有自我修复的基因，正是吉列在一个多世纪的时间里得以螺旋式上升的根本原因。在基尔茨之前，吉列一直坚持领导人内部提拔制度。正因如此，他们对公司都有着非常深刻的了解。正如一位分析师所言：“一旦公司偏离航向，他们知道什么措施管用，因为他们知道这样的措施成功过。”从这种意义上来说，“新”吉列也就是“旧”吉列。1980年，面对廉价一次性刀片的侵袭，吉列也贸然进入了一次性刀片业务。一直在吉列工作、当时任吉列北大西洋集团总裁的约翰·西蒙斯明145
白，吉列这条大船已经迷失了方向。1987年，他到总部参加一次业务评估会议。当时，负责可重复使用剃须刀业务的一名经理站起来，做了长达3个小时的介绍。西蒙斯自始至终一直耐心地听着。接着负责一次性剃刀业务的比尔·弗林起立发言。他手里拿着一袋刀片做演示。然而，比尔·弗林刚讲没几句，约翰·西蒙斯就夺过比尔·弗林手中的刀片，扔到地上，还踩了几脚，并用他那低沉沙哑的声音说：“这是我对一次性刀片的评价。你的演示不用进行了。”后来的事情证明，西蒙斯的决定是明智的。基尔茨的成功很大程度上也是根植于他对吉列的深刻了解。2001年初上任时，面对公司迅速下滑的业绩，他却直言不讳地指出：他至少要花60天来了解公司的情况，在此之前他不会制定出任何整改计划。实际上，他对吉列的摸底在上任前就开始了。他不仅研究吉列以往的财务报告和华尔街的分析报告，而且还亲自到工厂、商店去了解情况，找各级员工谈话。在对公司深入了解的基础上，他制定了一个更为现实的业绩增长目标。迈克尔·哈利曾希望能恢复吉列以前15%～20%的增长速度。基尔茨却认为，过高的目标很容易导致决策错误。基尔茨对吉列的修复围绕着“利润”两个字。所不同的是，以前的吉列偏重于从每个顾客身上获取利润，而基尔茨的侧重点是每个部门的利润。一次，基尔茨召集全体中高层管理者开会。会上，他问众人：“有谁认为公司的成本太高？”结果所有人员无一例外地举起了手。接下来的事却让基尔茨有些意外。当他问谁认为本部门的成本过高时却没有一人举手。他发现了问题的根源所在。基尔茨的增长配方调整为“研发、营销、成本”。为了控制成本，基尔茨改变了以前吉列倚重于本土采购的结构，实行全球采购。一位分析师指出，全球采购是基尔茨重构计划的重要组成部146
第十二章专注基础产品模式分。通过控制成本，一方面直接提高了利润率，另一方面使公司有能力将更多的资金投入研发和营销，进一步提高利润率。2001年，吉列的利润率为18.5%，2003年提高到了21.7%。在保持基本模式的前提下不断自我修复，吉列的秘密其实不过如此，只是很多公司都没有做到，而它做到了。由此可见，要专注于基础产品的赢利方式，不但要使基础产品成为企业的核心业务，还要掌握基础产品的增长配方，并不断根据消费者的需求和市场的改变而进行改变，最终使专注于基础产品的赢利模式倍加完善。当然，要做好这一模式，必须要找到具有巨大后续潜能的基础产品，而且生产的基础产品要经久耐用，最好的后续产品应该是低质易耗品。还有，要把握好基础产品与后续产品的产量比例，避免库存积压。在基础产品推广的每一个阶段，这个比例都在变化。比如目前，吉列剃须刀架与刀片的生产数量比例是1∶6。再者，为防止其他企业“顺手摘桃”，最好能将基础产品与后续产品的接口特殊化。吉列剃须刀接口独特，其他品牌的刀片是无法替代的。这都应该是借鉴专注于基础产品的赢利模式所必须注意的。
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利用最优成分系统模式
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作为一种产品，可口可乐已经有100多年的历史，它没有什么可以引起轰动效应的创新或高技术发明。然而，可口可乐公司在郭思达领导下，其市场价值从1980年的40亿美元跳跃式地增长到1996年的1300亿美元。可口可乐能够持续赢利的原因就在于其能够较好地利用最优成分系统的赢利模式。
关键提醒
对于很多企业来说，其生产和销售系统分成若干个子系统，每个子系统都具有完全不同的获利能力，在保持低利润区子系统的充分竞争的前提下，尽量参与高利润区子系统的业务，将会使企业赢利水平迅速提升。多种成分系统模式可以应用于各种行业，比如碳酸饮料行业的利润主要在饭店和自动售货机子系统；在旅店业，虽然常规业务利润较低，但是在公司会议租用业务方面利润却极高。
典型案例
可口可乐公司的发展之路148
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拥有良好合作伙伴
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我们知道，所有企业都存在于产业链条中，如何处理好与上下游或者系统之间的关系是其存亡的关键。这好比在食物链中，狼吃羊，羊吃草，虽然狼不吃草，但是没有草，狼就活不了。所以说，企业的供应链也有这样一种相互依存的系统关系。生产企业如果没有原材料，甚至毛坯料都要自己去做粗加工，那样的生产周期就太长了，所以还得依赖于供应商。同样生产出来的产品即使质量最好，但是整个销售网络如果没有打开也不行。俗话“独木不成林”、“一个好汉三个帮”，都说明了无论个人还是企业都不应该孤军作战的道理。而产业的上下游链条，则是企业最好的合作伙伴。借鉴最优成分系统的赢利模式，企业必须搞好与渠道供应商之间的关系。在20世纪早期，可口可乐公司通过向一些地方性企业授予装瓶和销售的独家经营权，以及按固定价格供应浓缩液的承诺，建立了一个全国性的装瓶商网络。在那个时候，可口可乐的企业赢利模式中包含有两个客户群：可口可乐饮用者和可口可乐装瓶商。对于第一个客户群，可口可乐通过全国性的广告，向最终消费者宣传其品牌。这种努力使得可口可乐品牌得到广泛认同，但是可口可乐的直接客户却是购买浓缩液的独立装瓶商。在20世纪前半期，由于广告效应和装瓶商的努力，市场对可口可乐饮料的需求增长很快，可口可乐公司的日子很好过。然而到了70年代，可口可乐却发现其市场份额的领先地位开始下降。市场份额的损失主要发生在食品店环节。由于特许装瓶商相互独149
立运作，具有不同的成本结构和利润水平，因此它们常常难以达成统一价值。超市连锁店不能接受在相邻的市场上对同一产品采取不同的定价，因而将大量合同给了可口可乐的主要竞争对手——百事可乐。当可口可乐希望像百事可乐那样，以较低的价格进入大型超市时，可口可乐却无法说服它在各地的装瓶商。这些装瓶商常常各自为政、缺乏协调，不愿意向超市低价供货。由于装瓶商不能联合起来，可口可乐难以与百事可乐竞争。百事可乐非常巧妙地利用了可口可乐企业设计模式的最薄弱之处，即可口可乐的销售系统不能关注它的重要客户，不能进行价格竞争。当可口可乐试图适应于所有人的时候，百事可乐通过吸引青年人抓住了市场。可口可乐的差别化体现在品牌，百事可乐则体现在价格，而这正是抓住年轻消费者的关键所在。可以说，从20世纪70年代进入可口可乐最高管理层之后，公司的CEO郭思达就开始寻找新的方式来改变与装瓶商之间的关系。当可口可乐的实验室开发出高糖玉米浓缩液时，郭思达认为，浓缩液成本在装瓶商的整个经营成本中占很大比重。他可以利用新产品节约的20％的成本作为一个筹码，与装瓶商讨价还价。如果装瓶商希望获得这种利益，他们就必须修改与可口可乐的合同。大多数装瓶商都接受了新的合同。郭思达确信，收购装瓶商是建立一个集中统一的可口可乐系统的正确赢利模式。对于被收购的装瓶商来讲，这也是一种有利的结局。它们找到了一个实力雄厚的新朋友，可口可乐公司愿意帮助它们实现现代化管理和有效的市场营销。现在，不属于可口可乐旗下的装瓶商则处于不利的地位。没有可口可乐在资金和管理资源上的支持，它们在日益严峻的环境下越来越缺乏竞争力。150
第十三章利用最优成分系统模式但可口可乐的收购战略也存在一个重大缺点，即提高了公司的资产密集度。如果资产密集度提高，投资分析师就会低估公司的价值，从而导致股东利益下降。20世纪80年代中期，郭思达又找到了新的赢利模式。他创立了可口可乐装瓶商控股公司，对可口可乐收购的大型装瓶商进行控股。装瓶商控股公司创立之后，可口可乐立即将其51％的股份公开上市。由于持有49％的股权，可口可乐对装瓶商控股公司仍拥有控股权，但在财务上不实行合并报表。这样，虽然可口可乐控制了装瓶商，但其资产负债表上并不包含装瓶商的资产，可口可乐的损益报告也不用反映装瓶商的不良业绩。在寻找新赢利模式的过程中，郭思达为巨大的国外市场所吸引，但他设想的赢利模式并不是“全球性装瓶商控股公司”。在美国，郭思达的赢利模式是装瓶商控股公司，这一控股公司控制着众多的小型装瓶商。而在国际市场，可口可乐将与若干大型的、先进的“骨干”装瓶商进行合作，为所在地区或国家提供可口可乐饮料。在我们国内，由于与供应商之间的关系所演绎的企业沉浮的例子并不罕见。比如创维集团在最近几个月内的经历更能够说明这个问题。2004年11月30日黄宏生事件发生后，创维不但避免了像金正、爱多等大多数家电业的“当家人一倒，江山变色”的悲剧，没有受到巨大冲击，一切工作按部就班地进行；反而借力于危难之间，在2004年12月份和2005年1月份创造了销售和回款的双增长。这一切除了归功于创维凭借成熟的公关技巧和“未雨绸缪”的公司制度外，还要归功于其上下游供应商等合作伙伴的挺身而出和拔刀相助。一向以大手笔公关著称的创维，在这一次事件中，更是不忘充分利用各种可能利用的资源稳定供应链，为成功“复牌”精心151
策划。先是上游供应商，以彩虹集团为代表的8家彩管供应企业纷纷表态支持创维渡过难关；紧接着来自下游流通渠道的国美、苏宁、永乐、大中等四巨头分别向创维领导人表示，无论发生什么情况，他们都力挺创维。这为创维市场的稳定起到了积极作用。与经销商、客户对金正的落井下石相比，创维似乎要幸运得多。与巨能钙的危机不同，创维的主要危机不是来自于消费者，而是上下游，在关键时刻不被他们抛弃是创维渡过危机的关键。比如就彩虹而言，创维是其第二大客户，自从创维做彩电起就开始与其合作，业务往来已经很长时间。据说创维一年的订单就有7亿元，而账期只有一个月。“创维一直是我们信誉很好的客户之一”，彩虹的相关负责人评价说。而黄宏生出事的时候，双方结账期限刚过去10天，创维欠彩虹的余款不过1800万元。在利益相关的前提下，彩虹很爽快地做出了上述表态。也正是有彩虹这样的合作伙伴力保，才使得创维闯过了难关。可以说，在创维最危难的时候，他们的最优成分系统发挥了巨大的作用，从而使得创维幸免于难。
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集中投资于高利润区
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采用最优成分系统赢利模式的企业，大多把注意力都放在了高利润区上面，只有这样，企业的赢利空间才会更加大一些。我们再看可口可乐的例子，为了抵制百事可乐的进攻，可口可乐的CEO郭思达不得不开始思考客户购买软饮料的方式。经过调研，他们得到的信息是可口可乐饮料一般在食品店、饭店、自动售货机三个地点销售。由于销售地点的不同，企业的赢利多少152
第十三章利用最优成分系统模式也不尽相同。一般情况是这样：虽然食品店货架上摆放着各种各样的软饮料，可是价格却低得可怜，这样利润也就不大。而在饭店里面，情况却大不相同，因为一旦哪个消费者需要软饮料，他就只能购买饭店现有的那种品牌，而这种品牌的产品往往是利润比较高的产品。在饭店不仅吃的东西很贵，捎带着饮料以及整个服务的价格都很高。一个饭店老板不会让一种利润不大的东西，占据他十分紧张的柜台。在自动售货机里面，情况就更是这样，因为大多数自动售货机是其所在区域的唯一饮料来源。这时不是消费者选择可口可乐还是百事可乐的问题，而是看谁拥有或控制了自动售货机。因此，在自动售货机里面东西的利润相对来讲都是比较高的。在高利润区获得领先地位意味着，可口可乐与它的装瓶商之间要建立一种完全不同的关系。装瓶商应当是可口可乐的主要客户。郭思达知道，没有与装瓶商建立有效的战略关系，可口可乐就不能对饭店和自动售货机领域做出重点的投资。由于郭思达善于调查，并且准确地发现了可口可乐的高利润区，这样，在以后的销售之中，就真正地做到了有的放矢，取得了高额的利润。当然，像可口可乐这样在营销渠道上找高利润区，只是一个比较典型的案例。高利润区还应该隐藏在企业中的各个方面，或者在企业的各个系统之中，找出来，或许就会成为企业里的最优系统。明白了这些，作为企业的领导或管理者，就应该努力把其产品的定位放在尽量高的利润区上，这样，才容易获得更高的赢利空间。
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对冲渠道整合风险
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市场在变，竞争也在变。销售渠道的自我意识和不稳定性，对企业的经营效率、竞争力和经营安全造成的局限和威胁逐渐显现，渠道变革及其整合已成了企业关注的话题。这就要求企业经营更加深入化和细致化，以提高市场资源的可控程度。当然，现在看来郭思达整合可口可乐装瓶商的行动取得了巨大成功。但是，当初他一样为此承担了巨大的风险。如果装瓶商仍然不肯与可口可乐配合，怎么办？如果对装瓶商的现代化改造投资不能取得回报，怎么办？如果百事可乐模仿可口可乐的战略行动，就像在食品店与可口可乐争夺利润那样，进入饭店和自动售货机领域，怎么办？显然，郭思达下了一个巨大的赌注。然而，在有可能对冲风险的情况下，一个好的企业领导人绝不会以整个企业的成败做赌注。郭思达的第一次对冲风险的行动是1982年购买哥伦比亚影业公司。这一次收购行动将可口可乐的经营范围从制造饮料扩展到制作电影。这一消息一经宣布，华尔街的分析师就猛砸可口可乐的股价。但是在可口可乐的管理下，该影业公司制作了几部引起轰动的大片。最后，郭思达在1989年卖掉了哥伦比亚影业公司，获得了高额的利润。在郭思达的另一次大型的对冲行动中，他试图利用可口可乐的品牌来扩大可口可乐公司的影响力。然而，除了旗舰产品之外，大多数管理人员反对在其他产品上使用可口可乐品牌。但在郭思达看来，不利用公司最大的资产，即可口可乐品牌，以获得最大的利益，是一种非常不明智的做法。在1982年，154
第十三章利用最优成分系统模式他推出了健怡可乐，并获得了巨大成功。在随后的几年里，公司又推出了樱桃可乐和无咖啡因可乐，都取得了不错的业绩。一般情况下，企业在进行对冲整合的时候，要注意以下问题：首先，要做好充分的内部准备。对冲整合不仅仅是一个专业问题，更是一个操作问题，离不开内部各类相关人士的支持，虽然不一定要得到全面的支持，至少要得到关键人物的支持，对于具体执行整合的人来说，这一点非常重要。整合改革不能在一开始就大量损害人们的利益，没有众人的配合，整合也是进行不下去的；只有得到渠道内部多数人的支持，整合才能在一段时期内稳定地进行；只有见到成效，整合才能进行下去，否则就会半途而废；越是剧烈的整合，就越要首先在内部达成更多的共识。其次，对冲整合必须结合本企业的特征，与本企业组织和历史形态相协调，这样的整合成功的可能性才最大。企业的渠道变革如果能够与渠道生成的历史特征结合得好，就能最大限度地继承原有渠道的优点，降低渠道变革中的风险。再次，企业变革要充分考虑外部条件的影响。要获得渠道主要成员的理解与支持。厂家变革渠道要获得经销商的理解，经销商要变革渠道也要争取厂家的支持。如果要对渠道结构进行调整，一定要首先掌握住变革之后的主要渠道成员。例如，如果要进行渠道扁平化，必须首先切实掌握区域经销商和多数二级经销商，否则，一旦原来的一级大经销商消极抵制，渠道就会陷于瘫痪。企业如果能够巧妙借用经销商的力量而进行改革，就会事半功倍。此外，还要选择恰当的渠道变革时机。改革总是要或多或少地付出一些代价，选择恰当的改革时机能够控制改革的风险，在很大程度上促进改革的成功。时机要从两方面看，一是本行业的时机，二是本企业的时机。155
行业处于生命周期的不同发展阶段，对渠道的要求也不一样。因此，企业的渠道建设要符合行业发展对渠道的要求。例如：在快速增长期，应该尽量扩大渠道覆盖区域，深入到分销末梢，一旦进入成熟期，就能获得巨大收益。在行业的成熟期的改革，应该在保持和扩大渠道网络的基础上，依靠渠道深耕来实现最大规模销售，并同时降低渠道成本，为行业平均利润降低和行业衰退期的来临做好准备。笔记本电脑市场快速增长使得各个企业都在扩大渠道网络方面大做文章，2003年12月，三星笔记本宣布取消全国独家总代理制度，改为区域代理制，并确定了10家区域总代理。2004年12月，东芝笔记本电脑放弃了长达9年总代理制度，采取多家分销制度。这些企业的做法都是为了扩大渠道覆盖率，同时通过扁平化来降低成本。对于一个企业来说，还需要选择最适合自己的整合时机，一般来说，最好能在业务上升期或稳定期进行。在这个阶段，企业心态相对平和，承受变革阵痛的能力强，有助于变革的推进。
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处理好与对手的竞争
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看着无数本来应该好端端的企业，却由于各种原因不得不黯然退出舞台，甚至销声匿迹，我们有着太多的感慨和无奈。竞争战略问题，是当今企业界的热门话题，也是企业界最为关注的问题。就内部而言，要增加企业的赢利能力，就要抓生产、抓管理，苦练“内功”。就外部而言，企业不是孤立存在的。一般来说，它只是市场中的一方、一环。基本上来说，一般企业在市场上，应看作多方对多方，不会有太多的机会主导市场。因而，企业如何与企业竞争，如何通过市场把产品或服务销售出去，如何与最156
第十三章利用最优成分系统模式终消费者形成互动等，便成为企业家们不能不重视、研究的关键问题。何况，专家预测，未来企业与企业的竞争，更加弱肉强食，不是简单的甲并购乙，就是乙并购甲，看似并购模式各种各样，其最终结果必然是形成少数几个企业独霸市场。特别是经营全球化和资本经营方式的出现，打破了地域和行业限制，使竞争更加激烈。应该说，竞争是所有企业面临的首要挑战。随着市场透明度的提高，竞争的激烈程度愈演愈烈。企业间越来越激烈的竞争的结果就是优胜劣汰，一些竞争力不强的企业难免会被驱逐出局。据美国联邦存款保险公司发布的统计报告，2004年美国上市企业的破产数量再创新高，达到破纪录的257家，比2001年的176家激增46%。大企业破产案更是有增无减，在全美最大的15家上市公司中，有5家宣布破产。造成这些公司破产很重要的一个原因就是在网络泡沫中盲目扩张，在美国经济快速衰退，经济环境急速逆转情况下，公司却反应迟钝，无法有效应对、及时改变策略，从而使经营状况也随之急剧恶化，最终只好黯然破产，谢幕于世界强手之林。解读可口可乐与百事可乐这对“仇敌”之间的竞争能给我们一个很好的启发，就是差异化的竞争策略。在企业设计上，可口可乐与百事可乐的差别是惊人的。可口可乐主要是一家饮料制造商，与大型的骨干装瓶商联系紧密，这些装瓶商也是可口可乐的业务伙伴和主要客户，应该说可口可乐是名副其实的跨国企业；而百事可乐是一个集食品与饮料于一体的多元化集团，它的经营范围包括软饮料、快餐食品、快餐饭店，主要集中于美国市场。即使在饮料业务方面，两个公司的利润来源也完全不同:可口可乐80％的利润来自于国外业务，百事可乐利润的90％来自美国市场。157
在20世纪90年代中期，百事可乐采取了若干重大举措，这些行动可能重燃“可乐之战”。在1996年初期，百事可乐任命了具有改革精神的罗杰·恩里克为首席执行官。罗杰·恩里克被广泛认为是一个乐于创新的管理人。为了追赶可口可乐，百事可乐推出了以下三个方面的措施：其一,百事可乐将加强国外业务。但做到这一点是困难的。因为，可口可乐在地区市场拥有密切的联系，其品牌在全球消费者中得到广泛认可。百事可乐必须在可口可乐的销售地建立同样强大的实力。可口可乐的国际业务运作极其有效。百事可乐不可能像在20世纪70年代的食品店之战那样，从价格上战胜可口可乐。百事可乐最好的选择是，在可口可乐还没有站稳脚跟的新兴市场与之展开激烈竞争。其二，恩里克可能按照郭思达的思路，剥离百事可乐的装瓶业务。目前，百事可乐的资产负债表上仍然持有装瓶商的大量股份。恩里克认为：装瓶系统是百事可乐的一条漏水沟。如果你拥有品牌，又从事经营，这是靠不住的。最好的办法是成为品牌的持有者。其三，百事可乐将集中于主要的业务。为此，恩里克宣布百事可乐将剥离其饭店业务，这包括塔克贝尔、比萨饼屋和肯德基。一方面，饭店业务是一种资产密集度较高的业务，可能“冲淡”饮料和快餐等业务带来的利润。另一方面，保留饭店业务也使百事可乐难以拿到大型快餐食品连锁店的订单，因为这些快餐公司把百事可乐视为竞争者。通过剥离，百事可乐可以占据有利的地位，去争夺一些很受欢迎的饭店业务。而在当前，这一领域是可口可乐的一统天下，没有竞争对手。由于百事可乐采取了一系列新的竞争举动，郭思达必须创新其现有的企业赢利模式设计，以保持领先地位。一场超级竞争的舞台已经建立。在两位富有进取精神和远见的企业家的领导下，两家公司都在加强自身的地位，准备为下一个10年的价值增长158
第十三章利用最优成分系统模式展开竞争。由此，我们起码懂得这样一个道理，企业在采取最优成分系统赢利模式的时候，首先，要审视现有的利润区之外有否尚未发掘的更高利润区域，这些高利润正在被哪些企业赚取，市场成熟度如何等等。其次，在拓展高利润区业务的同时，依然要保持产品在普通赢利区内较高的终端到达率和占有率，哪怕利润微薄。还有，企业刚涉足高利润区时，势必有规模不小的投资计划。这可能会带来投资风险，使企业资产密集度提高，因此企业需量力而行，中小型企业最好采取合资(控股)的方式完成新的产业布局，并尽量融洽与新领域同行的竞合关系，因为，以前的合作者可能成为对手。
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稀缺资源占有者模式
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2005年9月12日，建设历时5年多的香港迪斯尼乐园举行了盛大的开幕典礼。香港迪斯尼乐园的建成，开辟了稀缺资源占有赢利模式的典范。当然，在国内，这样的赢利模式数不胜数，较早建成的杭州宋城集团也是典型案例。一般情况下，我们所说的稀缺资源包括资金、土地、罕有实物、进入门槛极高的项目、具有特殊能力的人才等等。物以稀为贵，企业掌握了稀缺资源，就掌握了利润的源泉，成为赢利的利器。
关键提醒
一般来讲，采取稀缺资源占有赢利模式的企业，不但要有强大的资金后盾，还要有极强的运作实力和公关能力，否则尽量不要轻易介入，以免陷进资金周转不灵、各方面协调不力的泥潭。
典型案例
香港迪斯尼乐园
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打造一方“独门暗器”
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稀缺资源占有的赢利模式，所依托的原理就是资源稀少，物以稀为贵。2005年9月12日，投资逾两百亿港元的全球第五家迪160
第十四章稀缺资源占有者模式斯尼乐园在香港开幕。香港迪斯尼乐园是中国第一个迪斯尼乐园，也是让亚洲家庭共同感受迪斯尼奇妙力量的一大胜地。在美国动画大师华特·迪斯尼的倡导下，1955年7月17日，世界上第一座迪斯尼乐园在美国加利福尼亚州的阿纳海姆市建成并正式开园。迪斯尼乐园是大型主题游乐公园。所谓主题公园，就是园中的一切从环境布置到娱乐设施都集中表现为一个或几个特定的主题。在主题公园中，人们一会儿走进想象中的未来世界，一会儿又退回到几千年前的古代社会；一会儿在海底世界漫游，一会儿又在太空中翱翔。不管游客走到哪里，都会有身临其境之感。香港迪斯尼乐园，是继日本东京和法国巴黎之后第三个非美国本土的迪斯尼乐园，也是美国迪斯尼公司“胃口”最大的一次，目标游客群体辐射中国内地和东南亚地区。从1999年11月美国华特·迪斯尼公司与香港特区政府正式公布香港迪斯尼乐园合作发展计划，到2003年1月12日动工，香港迪斯尼是建设速度最快的迪斯尼乐园。香港迪斯尼乐园的建成，无论对美国华特·迪斯尼公司还是对香港都算得上是大事件。对于迪斯尼公司来说，这是打入中国市场的必经之路和跳板，中国内地2.4亿的14岁以下儿童，是一块巨大的蛋糕。对于香港特区政府来说，这也是打造家庭旅游核心胜地的绝佳机会，可以改善过去香港购物场所多而旅游景点少的缺陷。有了各自的愿望和诉求，合作一拍即合。香港也积极配合迪斯尼公司，做了大量基础设施建设工作，而迪斯尼则仰仗着品牌价值获得了多方面的优惠措施和经济效益。主动引进迪斯尼的行为，对于香港特区政府来说是没有先例的，算得上是一个突破，因为香港政府以往是不直接干预经济的。在专家看来，一方面显示香港特区政府迫切希望通过建立家庭旅161
游度假胜地的新目标，增加经济增长点；另一方面也充分显示了迪斯尼品牌价值的巨大吸引力。这次主动引入迪斯尼，香港政府投入很多，包括填海费用、土地开支、交通修建以及场馆建设等，而迪斯尼只负责很小一部分的乐园规划设计支出，最后的股权却是美国迪斯尼公司持有43%股权，香港特区政府则是57%。运营40年之后，产权再全归特区政府所有。可以说，迪斯尼公司做了一笔只赚不赔的无本零风险买卖，如果说“有本”，也只是迪斯尼无形的品牌资本。随之，美国迪斯尼公司借着香港迪斯尼乐园开业的东风，也在加紧开拓中国内地的商品授权市场。先是扩展北京、上海、广州等大城市的迪斯尼商店，然后进军内地二级城市，目前迪斯尼商品在中国内地已经拥有了80多家授权经营商以及1200多个经销点。迪斯尼的赢利模式，被称为稀缺资源占有的模式：源头是迪斯尼的动画制作，通过发行拷贝的录像带，迪斯尼赚到了第一轮收入。在这轮收入中，迪斯尼从美国以及海外市场，收回了数亿美元，从而解决了成本回收的问题。接着，主题公园的创收，构成其第二轮收入。世界各地的迪斯尼乐园，能够吸引大量游客游玩消费。最后是品牌产品和连锁经营。迪斯尼在美国本土和全球各地授权建立了大量的迪斯尼商店，通过销售品牌产品，迪斯尼赚进第三轮收入。这一轮收入大约占到迪斯尼40%的赢利。而早在迪斯尼公司决定建立香港迪斯尼乐园的时候，就有分析人士指出，公司投资香港迪斯尼乐园的目的主要是借助游乐园，搭建一个能加速其进入中国内地市场的跳板。现在，这个庞大而有效的稀缺资源占有赢利模式，已经悄然启动。进入迪斯尼乐园，人们总能感受到无穷的生机和活力，因为，这里就是一个童话世界，许多动画电影中的可爱人物都生活在这162
第十四章稀缺资源占有者模式里。从顽皮可爱的米老鼠、唐老鸭、高飞狗到漂亮的白雪公主、七个小矮人(均由游乐园内的工作人员扮演)等等，人们都可以在这里与他们亲密接触。每天，迪斯尼乐园以自己独特的魅力，吸引着成千上万来自世界各地的游客，无论成人还是孩子，都会被它深深地吸引，在迪斯尼乐园里流连忘返。香港迪斯尼乐园的建成，真正成了中国绝无仅有的“独门暗器”。
