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中西合璧特色明显
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作为一种资源，仅仅凭借稀缺还不足以为贵。从某种意义上说，特色更是一种资源的生命力。香港迪斯尼乐园就是凭着中西合璧的特色，吸引了众多的游人流连忘返。来到地处竹篙湾的香港迪斯尼乐园，游客可以享受一整天的欢乐，在满载各种娱乐的主题乐园内尽兴，进入一个由梦想、幻想与历险建成的奇妙王国。香港迪斯尼乐园内，可以找到老少咸宜的经典迪斯尼游乐设施、百老汇式现场表演、地道的亚洲美食，还有一批为人喜爱的迪斯尼朋友：米奇老鼠、米妮老鼠、唐老鸭、高飞狗、小熊维尼、灰姑娘、花木兰等等。香港迪斯尼乐园的主题乐园包括：（1）美国小镇大街。进入香港迪斯尼乐园，游客马上会来到美国小镇大街。这里以20世纪初的美国小镇为蓝本，热闹的林荫大道和公众广场，是华特年轻时惯常看到的景象。古色古香的蒸汽火车，在香港迪斯尼乐园铁路上行走，环绕乐园一周，并在幻想世界设有中途站。下车后，可以步行到睡公主城堡，沿途商店、食肆林立，包括由美心集团主理的广场餐厅，游客可在这家维多利亚时代布置的餐厅内，品尝家常的广东菜。163
（2）探险世界。在这个神秘地带，等待游客的是紧张刺激的探索、冒险和发现。在探险世界的中心，只见泰山树屋耸立在层层枝叶上，森林河流之旅的船只于隐闭地域的水道上穿梭。由得奖迪斯尼动画《狮子王》改编的歌舞表演狮子王庆典，在不远处的原野剧场上每天上演多场，剧场设有2000多个座位。（3）幻想世界。在这个故事书似的国度里，游客不只看到高23米的睡公主城堡，还可漫游小飞象旋转世界，参与“小熊维尼历险之旅”穿越百亩森林。迪斯尼的奇妙力量跟迪斯尼音乐融合，得出来的是米奇幻想曲，一场集合了迪斯尼动画经典片段的立体表演。在梦想花园，可爱的迪斯尼朋友恭候着游客的光临，乐意跟游客签名和合照。其他游乐设施包括灰姑娘旋转木马和疯帽子旋转杯，还有1000人座位的迪斯尼故事剧场，华丽的米奇金像音乐剧每天会在那里上演多场。（4）明日世界。在明日世界，科幻奇想与太空历险把游客带到未知的未来世界。来到飞越太空山，在种种特别效果的配合下，游客会乘坐高速过山车直抵宇宙边缘。参与巴斯光年星际历险，游客会坐上太空船到无限之外，用红外线炮弹射击太空目标，赚取积分。在明日世界的中央，是巨型的太空飞碟，游客可坐上五彩缤纷的飞碟，漫游星际。这里的火箭餐厅是乐园内最大的餐厅，提供汉堡包、炸鸡等西式美食。除了游乐设施，多项主题娱乐表演每天都会在乐园内各处上演，包括“迪斯尼巡园表演”、“星梦奇缘”等。“迪斯尼巡园表演”是为庆祝迪斯尼数十年来讲故事的奇妙力量，每天有缤纷花车、乐师、迪斯尼朋友组成的巡园表演。“星梦奇缘”是一场璀璨的烟花汇演，每晚都可在香港迪斯尼乐园度假区上空看到。汇演以最受欢迎的迪斯尼动画音乐剧为主题，配以经典迪斯尼歌曲。首个迪斯尼乐园开幕时，华特·迪斯尼说：“只要这世界依然164
第十四章稀缺资源占有者模式有梦想，乐园会继续发展。”迪斯尼幻想工程师们继承了这份信念，他们都是才能出众的技师，负责以新颖精彩的方式，将迪斯尼的梦想和价值观推广开去。香港迪斯尼乐园还具有明显的中国文化特色。中国丰富的传统文化，充分反映在香港迪斯尼乐园度假区的各个方面，例如室内布置、变化多样的园景，以及餐厅中的美食。乐园内所有标志、小册子，都用上了繁体中文、英文两种语言，紧急逃生等重要指示，还采用了简体中文。乐园内的宣布、介绍，使用广东话、普通话和英语三语广播。香港迪斯尼乐园特别聘请一位香港的风水大师，向迪斯尼幻想工程师建议各个游乐设施的位置、方向，使其阴阳协调，万事亨通。风水是关于对自然世界理解的中国古老哲学，认为与自然协调，对当地的人及环境均为有益。正是因为香港迪斯尼乐园具有这么多的特色，才使得其越发的“稀缺”。
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开发消费拉动经济发展
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参加开园仪式的国家领导人表示：香港迪斯尼乐园的建成，为香港市民和访港游客增添了一个充满魅力的旅游新景点，也为香港经济的繁荣发展提供了一个新的增长点。在香港建设迪斯尼乐园，是国际资本更加看好香港的一个生动的例证。开园那天，1.6万名来自世界各地的游客及港人顶着艳阳，滴着大汗冲向商店狂扫限量纪念品及轮候热门机动游戏，粗略估计门券连同消费收入，香港迪斯尼在开幕首日已创下亿元收入。为满足游人的享乐，乐园特别延长至晚上10时关门。为能吸引游客重游，香港迪斯尼乐园表示每年都要兴建新的165
游戏项目。这也是迪斯尼乐园创建人华特·迪斯尼的信条。他认为，只要有梦，迪斯尼乐园的建设就不会停止。新游戏“驰车天地”已经开始建设，预计2006年乐园落成开幕后还会进一步提供1万多个职位，每年仅门票收入就约30亿港元；酒店业、零售业及航空业因此将受重大积极影响。香港迪斯尼乐园自开幕伊始，就以其低廉的门票价格，受到了亚洲游客的广泛追捧。香港特区政府的一项市场预测数据显示：开业第一年迪斯尼乐园将会吸引560万游客，仅从内地前往游览的187万名内地旅客，就可以给香港带来67.13亿元经济收益。香港特区政府财政司算了这么一笔账，迪斯尼乐园第一年将迎来560万名游客，按照每张门票普通价295元计算，第一年就会有将近17亿港元进账。而之后的几年预计每年将有1000万游客光临迪斯尼，仅门票就有将近30亿港元的收入，这还不算餐饮、住宿等配套项目。香港迪斯尼乐园集团行政总裁透露，香港迪斯尼未来40年将为香港带来约1480亿元的经济收益。而除直接经济收益外，仅迪斯尼乐园便会创造1.8万个直接及间接职位，而等到乐园第一阶段的扩充完毕以后，职位还可以增加一倍，即给香港提供3.6万个就业机会。而其他酒店业、航空业、零售业等带来的经济收益及工作机会则可以成为天文数字。在消费方面，调查发现，前往迪斯尼游玩的个人游旅客平均消费约为3590元，较此前不前往迪斯尼的个人游人均消费高出547元，较整体个人游旅客人均消费高200多元。此外，去迪斯尼的受访者平均会带2.8人来港，这也比一般不打算到迪斯尼来的内地旅客平均只带2.3人要高。迪斯尼乐园的开张，顺理成章地成为香港旅游业期盼的一次转轨契机。香港特区政府今年8月委托顾问公司在包括广州、深166
第十四章稀缺资源占有者模式圳、东莞及佛山等华南地区进行了约3000名抽样调查，在今年9～10月赴港的内地游客中，有52.2%的游客表示将会安排时间前往迪斯尼游玩，其中有近9成的人表示会在香港过夜。曾任香港中华总商会会长的曾宪梓表示：“迪斯尼乐园建在大屿山那个地方，从创建到现在完成的时间里，周围的地价已经上涨了不少，我相信这对过去好多年来沉闷的地产的复苏和发展都有很好的影响。”而事实上。大屿山是香港郊区一个宁静的小村庄，通过填海工程，迪斯尼乐园平地而起，往日几百公顷荒芜的山地从此具有了商业价值，东涌、大屿山、新界南等原来冷门的楼盘地产价格飞涨，因为在这里每晚都能观看到迪斯尼的烟花。除了房地产，零售业、酒店业也水涨船高。（1）酒店业大受其利。由于迪斯尼公园每日都有焰火晚会，因而游客大多情愿多逗留一天，以欣赏到全部风景，而平均2.3夜的过夜时间也就使香港的酒店业得到了发展的机会。业内人士表示，赴港旅游的中低端游客将促成香港三星级酒店的繁荣。为争夺客源，迪斯尼乐园的两家酒店在立足家庭游旅客的基础上，还把旅游和奖励旅游纳入重点开拓项目。其中，迪斯尼乐园酒店里专门设立了全港唯一的家庭房，即在一个房间里设置两张大床，适合前来游玩的四口之家。今年以来，香港的酒店大战已经达到白热化，在提升硬件设施之余，港岛香格里拉还推出茶道班等家庭活动，开始争抢家庭客源。（2）零售业水涨船高。香港的零售业也将成为最大的受益者之一。调查显示，内地居民在香港的消费能力惊人。去年，首次来港的内地游客在港的平均花费达到了每天125美元，而欧美游客的消费为190美元。业内人士预测，由于“迪斯尼效应”，香港零售市场今年第四季度的销售额增长将达10%。目前，在香港的大街小巷，印有米老鼠图案的各种记事本、手机链等小附件销售最好。167
由于香港迪斯尼将开设首家珠宝店，因此，周生生、周大福等珠宝商也不甘落后，纷纷推出迪斯尼卡通珠宝。体验经济促进赢利
体验经济作为一种新的经济形式，正在受到越来越多消费者的青睐。香港迪斯尼乐园自然不甘落后，成为开创体验经济的先行者。北京经济学博士谭浩先生认为：香港迪斯尼在香港的盛大开业说明，体验经济这一继产品经济和服务经济之后日益增长的新经济模式，在东方之珠取得了可喜的成功。用户享受新体验的过程，也是市场旧观念受冲击，被破坏，然后再被继承创新的过程。第二次世界大战后，香港完成经济起飞并日益走向成熟和可持续发展。先是在20世纪六七十年代通过接受欧美发达工业国家的产业转移，依靠服装、玩具和钟表等制造业的迅速发展取得了经济的成功起飞，而后又及时依靠金融、国际贸易、航运和旅游等服务业的快速发展走向成熟，并顺利地走出了亚洲金融危机的阴影。目前香港又巧妙地利用迪斯尼这一体验经济的新经济增长方式，为本地经济的持续发展开辟了一条充满希望的道路。体验经济是一种摒弃传统的价格竞争和规模经济竞争的一种经济模式。它其实是一种已经存在但是没有被清晰表述和深刻挖掘的经济模式。通过提供一种特殊的经济物品——体验，来满足人们在衣食住行之上对于精神享受方面的要求，是开启未来经济之门的一把钥匙。迪斯尼乐园一直就是体验经济的典型。华特·迪斯尼1955年在加利福尼亚州建立了迪斯尼乐园，通过精心设计一系列让人眼168
第十四章稀缺资源占有者模式花缭乱的快乐经历，让大家成为各种各样的娱乐项目的“主角”而不是“顾客”，通过参与演出一场场具有视觉、听觉、触觉、嗅觉和味觉等各种感受的完整节目，从中获得新颖的体验，最终购得“快乐”或“愉悦”这一商品。迪斯尼乐园在香港的开业，也给国内企业界一种全新的启示。企业的目标是生产老百姓所需要的产品和服务，通过满足老百姓的有效需求来取得利润。而随着国内经济的不断发展和人们生活水平的日益提高，一些经济发达地区在步入汽车时代以后，不少老百姓在衣食住行方面的基本需要都已经得到满足。在这种情况下，厂家如何能通过提供给老百姓一种“体验”服务取胜，而不是在一些供大于求的竞争激烈的市场中进行价格战，深刻及时地关注体验经济这一具有较高投资收益率的新的经济增长方式，这才是厂家的明智之举。“嘉年华”在北京制造的欢笑和获得的收入已经让大家惊叹和羡慕，而香港迪斯尼的盛大开张和产生的长远经济影响力，让我们更加清晰地看到体验经济推动企业赢利的事实。总之，企业在借鉴稀缺资源占有赢利模式的时候，要注意以下几点：首先，把握拥有稀缺资源的机会不是每个企业都能做到的，除了要有强大的资金作后盾，还要有极强的公关能力。如果没有香港特区政府的支持，香港迪斯尼乐园的建设也不会那么顺利。其次，更多的企业需要的是从每一步做起，创造这种机会。中国最大的民营旅游企业——杭州宋城集团创业之初要想批到一块土地比登天还难，后来杭州乐园项目的成功实施，使得不少地方政府拿出地皮争着要跟宋城合作，目前宋城集团已手握30万亩的土地开发权，成为“中国第一大地主”，为企业长期的高利润运行提供了保障。再次，鉴于在掌握稀缺资源过程中的不确定因素过多，企业最好抽调精干人手，成立单独的事业部运作，防止风169
险波及总部，造成灭顶之灾。千万不要不择手段铤而走险。此外，掌握了稀缺资源并不等于利润纷至沓来，对这些资源进行合理商业化运作将是成功的最后一步。
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先市场后工厂模式
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一时间，蒙牛的品牌声名鹊起、家喻户晓。蒙牛集团从诞生之日起，到今天打造出“中国驰名商标”、跻身中国乳业四强之列，内蒙古蒙牛乳业只用了短短6年时间，并以年均递增350％的速度创造了我国乳业发展的“第一速度”。看看蒙牛的“发家史”，可以说蒙牛的成功真正让中国大多数无资本积累的中小企业备受鼓舞。事实上，蒙牛的成功很大程度上得益于“先市场后工厂”的赢利模式。蒙牛公司总经理牛根生向我们讲述了这一模式创建的过程：蒙牛公司挂牌之初，在资金有限的情况下，既盖不起现代化厂房，又购不起高科技设备，怎样才能打出自己的品牌？实现以小搏大？牛根生带领他的属下专题考察研究了许多的传统企业。他们发现过去的许多企业就相当于是个生产车间——企业花费巨资去盖厂房、买设备，而等企业不惜血本地把这些准备就绪，却再也没有资金去搞生产和经营了。企业因此耗尽了“心血”，其结果往往是昙花一现。牛根生当然不会重蹈覆辙，他决定出奇制胜，采取“先建市场，后建工厂”的逆向赢利模式，用别人的钱干自己的事。他把全国许多的工厂变成自己的加工车间，而自己则专心去做市场。最终，蒙牛不但实现了赢利，而且成功地塑造了自己的品牌。
关键提醒
我们认为，中国企业目前同世界先进企业的差距主要是对市171
场和销售的规律性掌握不够。因此中国企业的发展应从学习营销入手，确立市场优势，形成规模效应；再进入生产领域，在生产过程中应用新技术、新工艺；最后进入高科技研发阶段，逐步逼近世界先进水平。这种赢利模式即“先市场后工厂”的赢利模式。同时我们还应意识到，这种赢利模式充满着风险。我们也曾看到过有些快速发展的企业，它们在创业之初的经营方式就借鉴过“先市场后工厂”这一模式，但是由于没能把握好市场等关系，虽然风光一时，最终仍落得个昙花一现、销声匿迹的下场。那么，中小企业应该如何正确运用“先市场后工厂”的模式而不走入误区呢？由于蒙牛的成功十分具有代表性，以下我们就通过研究它的成长轨迹及成功经验来探讨中小企业应该如何应用这一赢利模式。
典型案例
蒙牛快速成长的故事
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拥有明确的战略思想
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蒙牛的成功带给我们的启示是深刻的。为什么同为中小企业，单单蒙牛运用“先市场后工厂”获得了成功，而其他企业却收效甚微甚至劳而无功呢。我们认为，这主要是因为蒙牛在开辟“先市场后工厂”模式的时候，就已经明确地提出了他们的企业战略思想，这样在后来的运作和经营过程中，他们就有了一个崇高的、可以遵循的目标。战略是企业不愿意去做，又不得不做的事情。目前，世界已进入“战略制胜”的时代。只有战略上高瞻远瞩的企业，才能在市场172
第十五章先市场后工厂模式的搏杀中幸存下来。在西方发达国家，企业战略已经成为许多企业取得成功的重要因素。据有关统计，国外大企业的董事长及总经理一年中有40％以上的时间用来研究和分析战略问题，更有高达90％以上的企业家认为“最占时间、最为重要、最为困难的事情就是制定和实施战略”。企业家的观念也是决定战略管理的要素，早年北京的大碗茶，只要两分钱一杯，如今难觅踪迹。而星巴克的咖啡却喝出了12亿美元的市场。这就告诉我们，在创业的时候，企业家就要讲究战略。杰克·韦尔奇在他的自传中讲述了他如何在决定通用电气公司（GE）前途和命运的战略选择中进行战略取舍的艺术。我们知道，GE是世界上最大的多元化服务性公司。如何使GE这样成熟的综合性大公司像新兴小公司那样蓬勃发展，摆脱庞大多元商业帝国的痼疾，保持企业持续、稳定的健康增长，这一直是杰克·韦尔奇任内亟待解决的问题。韦尔奇重新评估了企业的战略性资产，从而做出了一系列战略性取舍。在接任CEO的头两年，他出售了71项业务和生产线，这里包括中央空调业务，家用电器业务等GE以前的起家业务。他的很多大手笔在当时很难让人理解。例如，出售半导体业务被很多人认为是向日本人屈服，是在战争中开小差的胆小鬼。通过对非战略性资产的剥离，使GE能够集中精力进行战略性投资，通过兼并、合资以及参股等形式完成交易118项。战略取舍的结果催生了韦尔奇的“数一数二”战略。他说：“我们确信这样一个理念——成为数一数二不仅是一个目标，它将促进我们拥有一系列在世界范围内独一无二的业务，即使十年后都不会落伍……如果我们不是数一数二，没有也不可能看清到达技术边缘的正确道路。”GE在20世纪80年代所取得的傲人的业173
绩，高速的发展，得益于“数一数二”战略的实施。正如数学中最优美的“不动点定理”所陈述的那样：在各种变化中，总可以找到一个不变量，在不断变化、动荡不安的市场竞争中。“数一数二”战略仿佛就是这个数学定理中的不动点，成为企业制胜的万能法宝。我们看到，宜家采取强势的零售策略，通过在全球提供统一的品牌定位、统一的零售格式的办法创新了家具销售的新模式，从而只花了10多年时间就成为行业的龙头企业；戴尔绕过产业价值链中的某些环节，在电脑销售上采取直销的方式迅速成为个人电脑业的新贵；还有的企业所采取的策略是专注于核心方面，消除不必要的复杂度，或者对品牌进行全方面的多元化杠杆运用，如耐克发展出耐克城、理念店、店中店、耐克销售店、零售店等多元化的零售渠道，从而最大化地发挥了耐克品牌的作用。而蒙牛的战略思想更是相当清晰。牛根生在创建蒙牛公司之初，就旗帜鲜明地提出：蒙牛就是要借助和跟随伊利集团，力推草原奶概念，借力打力，借势飞跃。终于，以快制慢，以简单对复杂，定时追赶，先市场后工厂，一致坚决的执行力和坚持，使得蒙牛迅速崛起！当然，蒙牛公司当时提出这样一个战略思想，是有着一定的背景的：首先，在牛奶行业伊利是当之无愧的龙头老大，无论是技术上，还是在资金等各项指标上都是蒙牛的榜样；其次蒙牛的大多数员工都非常熟悉伊利，甚至一些员工都来自伊利，包括牛根生本人也曾经是伊利集团的副总，后来由于各种原因使得他自创家门，另立山头。因此，蒙牛公司锁定伊利为目标，不但具有一定的战略意义，而且具有一定的现实意义。员工们在这样的战略指引下，励精图治，最终使得蒙牛公司快速成长，不断壮大，这自然是顺理成章的事情。
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灵活营销夯实市场基础
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企业的核心竞争力在哪里呢？就是企业的客户资源！尤其是在由卖方市场变成了买方市场后，企业的生存更是掌握在客户手中。所以我们说，以市场为中心是“先市场后工厂”赢利模式的核心所在。市场的过度竞争，使得经济短缺时代已经成为历史的过客，权利已经从生产商转移到大规模的零售商，并进一步向消费者转移，消费者拥有越来越多的信息并对价格和价值更加敏感，品牌之间越来越相似，品牌忠诚度正在下降，许多广告正在失去效用，直接营销工具和公共关系正在变得更有效。在这种情况下，市场营销的重要性越来越成为众多企业家的共识。他们一致认为，只有根据市场的需求，生产出适销对路的产品，满足并创造顾客的需要，才能保证企业的生存和发展。“先市场后工厂”的赢利模式就是在这种思路下产生的——企业并不急于先进行工厂固定资产的投资，而是先进行市场研究、论证，品牌孵化，样板市场的开发，进一步进行全国渠道的招商、拓展，通过渠道融资，然后根据市场情况再来组织生产，这种做法满足了资本匮乏的中小企业发展壮大的愿望，具有很强的实践性与操作性。企业的发展，必须依市场需求而动，“先市场后工厂”的赢利模式更需要企业夯实市场基础。先建市场、后建工厂的赢利模式关键在于市场如何建设。也就是说，该采用怎样的、灵活的销售模式和价格策略。蒙牛在这方面同样也进行了新的尝试。2003年10月16日，神州5号飞船在内蒙古大草原安全着陆，宣告中国首次175
载人航天飞行圆满成功。在举国同庆之时，蒙牛关于此次飞行事件的电视广告、户外广告在第一时间的上午10点在各大城市实现“成功对接”。整个事情的发生犹如“忽如一夜春风来，千树万树梨花开”，从而将全程策划、执行演绎得极其完美。无疑此次1500万的投资，以强大的计划性、执行力，为蒙牛品牌与市场带来了强势的效果。随后，2004年和2005年的“超级女声”又催火了市场，而“超级女声”背后负载的正是蒙牛100亿元的销售目标。2005年初夏，就在备受各方关注的蒙牛酸酸乳“超级女声”大赛广州及长沙赛区已经结束而郑州赛区正紧锣密鼓进行的同时，杭州、成都两大赛区报名工作业已开始。在这两大赛区，报名参赛的女生们排成了长队，场面蔚为壮观。而随着大赛在全国范围内的深入开展，更多的人加入到活动中，“超级女声”人气飓升，蒙牛酸酸乳也赢得了越来越多的青睐，成为消费者欢迎的饮品。尽管参加“超级女声”的女生心态各不相同，但所有人都有一个相同的目标——展现自己，秀出梦想。不少报名参赛的女生都渴望着能站在舞台中央，渴望能展现自己，渴望能够得到更多的专业上的指导。而对于蒙牛酸酸乳，女生们也表达了看法：喜欢自己最想要的——蒙牛酸酸乳能表达心情，诠释自我。的确，正如女生们所说，在蒙牛酸酸乳“超级女声”大赛愈加深入的同时，“酸酸甜甜”、“想唱就唱”等流行词语也越传越广，报名点附近的不少终端卖场甚至出现了供不应求的局面。一位超市售货员说，蒙牛酸酸乳不仅具有牛奶的美味和丰富的营养，而且有原味、草莓、芒果和蓝莓四种口味可供选择，满足了不同消费者的口味，尤其是12～24岁的女生，酸酸甜甜的香浓奶味特别吸引她们。“采用鲜牛奶制成的蒙牛酸酸乳的味道和我的心情如此相176
第十五章先市场后工厂模式配，真是越来越喜欢这个酸酸甜甜的乳饮料了。”一位女生这样说：“在身边的朋友中，都喝蒙牛酸酸乳，自己自然不会落后”。分析人士认为，蒙牛在乳饮市场上的攻城拔寨已成定局，蒙牛酸酸乳正在成为女生们首选的乳制品饮料。另外，不少购买蒙牛酸酸乳的消费者都非常向往“超级女声”夏令营。据介绍，凡购买蒙牛酸酸乳夏令营六连包，就有机会参加这一活动，不仅免费去长沙观看蒙牛酸酸乳“超级女声”总决赛，还有机会享受长沙1日游。而这，无疑又成为女生们最值得参与、最兴奋的、最难忘的活动之一。“蒙牛酸酸乳不仅口味吸引人，还总能体察我们的所想所需，推出各种新颖的活动，让人充满了期待。”四川成都的一位18岁女孩说，她现在每天都喝蒙牛酸酸乳，希望能有机会中奖参加“超级女声”夏令营，去现场倾听超级女生们的美妙歌声，感受‘超级女声’大赛的火热气氛。无疑，神州大地上正在刮起一股“超级女声”和蒙牛酸酸乳的旋风，蒙牛酸酸乳也成为2005年夏天最流行的乳酸饮料。可见，蒙牛是善于利用这些“事件”进行市场营销的。事件营销是指企业商家通过介入重大新闻事件、社会活动、历史事件、体育赛事，迅速提高品牌知名度与美誉度，以达到“名扬天下”之目的，最终促进市场销售的营销方式。随着市场竞争的升级，充分利用事件营销已成为近几年市场营销领域进行品牌推广、提升和新闻公关、传播的一把利刃。中国家电行业的龙头品牌——海尔，其最早的“砸冰箱事件”使更多的人开始关注海尔，效应显著；2002年海尔再借“申奥成功”事件之东风，将品牌完美提升。除此，还有IBM的“人机大战”，北京“涂料事件”等众多营销案例，它们或多或少为中国的中小企业甚至大型企业提供了很好的事件营销思路，也使更多的商家企业越来越关注事件营销。177
蒙牛作为中国乳业的一头“猛牛”，势头不可阻挡，它仅用了几年的时间，就跻身于中国乳业前四强，以年均递增350％的速度创造了我国乳业发展的“第一速度”，更创造了一种品牌神话。蒙牛利用一系列事件的营销成功，无疑是蒙牛的高瞻远瞩策略，它在乳业市场为“中国牛”的强壮注射了兴奋剂，并先声夺人，为将来渐入佳境的乳业市场奠定了品牌基础，为将来市场的品牌之争积蓄了力量。如何才能将轰动一时的“事件营销”提升为持久、专一的“品牌忠诚”？从“以产品为中心”到“以品牌为中心”，蒙牛的营销策略一直都在不断地加强和改进，力争做到灵活多样。首先，在内蒙古本地，他们采取直销和配送相结合的方式；而在外省市，他们则完善销售网络，把与经销商的关系从契约形式的合作转向以资本为纽带的合作。比如，在上海，他们就和一家承销企业组建了股份公司。通过种种方式和努力，销售环节大大减少，市场的反应速度却迅速调高了。其次，在冷饮和乳品市场也和其他行业一样毫不例外地大打价格战的时候，蒙牛的制胜法宝就是充分利用自己地域、人力、能源等成本的相对低廉，又有一定的企业规模，以低价取胜。他们向全国消费者做出了承诺：在全国市场上，同等价格的产品，蒙牛的质量最优；同等质量的产品，蒙牛的价格最低。实践证明，这种价格策略是十分符合中国市场国情的。总之，一个企业只有在产品质量、服务质量、使用效果上下功夫，一切以市场为中心，以客户满意为准绳，始终把“市场第一”的营销宗旨贯穿于各个环节，从企业发展的长远角度切入，件件做实，客户才会投以忠诚，企业才能够不断做大，才能够最终赢得市场的信赖。
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建立优秀人才队伍
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我们认为，中小企业要想凭“先市场后工厂”的模式获得成功，一个首要条件是必须具备良好的技术支撑和优秀的人才队伍。记得一位哲人说：只要给我人才，把我放到沙漠里面，我照样能够做出一番事业。的确，人才兴，事业兴；人才强，企业强。激烈的市场竞争，是企业经济实力的竞争，是企业技术实力的竞争，是企业经营管理能力的竞争；而这些都要靠人才来支撑。人才决定实力，决定事业的成败。说到底，一切都是人才的竞争。人才是一项事业兴亡的关键，我们可以从耳熟能详的司马迁的《史记》中找到证据：项羽是“力拔山兮气盖世”的理想英雄，若在今日的中国，定是少男少女崇拜的对象，刘邦却“好酒及色”，连结发之妻都厌恶他的为人。但在楚汉之争中，刘邦屡败屡战，垓下之围一战而定天下；项羽百战百胜，垓下之败一战而身死人手，为天下笑。原因何在？古有定论：项羽有一谋士范增而不能用，刘邦却能驾驭韩信、萧何、张良等能臣武将，从谏如流，所以能在败局中有退路，逆境中得超越，越挫越勇，最终开创雄汉基业，旺汉四百余年。人才是第一生产力，一流的企业依靠一流人才。人力资源是当今世界所有资源中最宝贵、最活跃的资源。在市场竞争中，没有哪个企业是在一群平庸之辈的手中得以发展壮大。人才就是企业的生命力，人才就是企业的新鲜血液。这已经成为人们的共识。从大体上讲，人才分为技术人才和管理人才，他们在不同的岗位、以不同的方式为企业的发展发挥着不同的作用。由于每个专业人群、每个人的能力特点不一、需求不同，个人的工作目的也179
有着很大的差异。因此，只有将他们有效地融合起来，使他们在统一的经营理念指导下，充分发挥各自的特长、共同为着相同的目标奋斗，从而形成企业的竞争能力。经过长期的日积月累，才能逐步形成企业的核心能力。以其为基础，进而带动其他能力的提高，逐步建立起企业的市场竞争优势。企业核心能力的不同，外部表现也千变万化。如从表面上看，微软是以强大的软件开发能力著称，实际上微软是通过吸纳世界优秀的软件开发人才，以自己独特的方式，充分调动以软件开发人才为代表的各类人才的积极性和创造力，全力打造出了全球独特的软件开发体系，形成了以软件开发人才为核心、以强大的软件开发能力为表象的核心能力。同样，从表面上看，海尔是以独树一帜的营销能力著称。实际上，海尔是通过吸纳了各类优秀的人才，并充分调动他们的积极性和创造力，从狠抓产品质量、服务质量入手，构建以独特、完善的服务体系为基础，以独立的海尔价值与价格模式为核心的营销管理体系，逐步形成了以营销人才为核心、以独特而强大的营销能力为表象的核心能力。世界著名医药公司罗氏集团经营的高招就在于：别人尽力讨好顾客，它则把重心放在公司雇员身上，做到“员工第一”。罗氏认为，在市场观念上自然应该是“顾客第一”，但“攘外必先安内”，在经营管理上，则必须做到“员工第一”，因为公司市场行为的全部过程，自始至终都体现着员工参与的主导作用。在这种思想的主导下，公司把首要工作放在激发雇员的忠心和进取心上，给大家营造出一个快乐舒心的工作环境，进而产生最佳的工作成果。麦当劳的管理者认为，企业首先应该是培养人的学校，其次才是快餐店。因为麦当劳是服务性行业，有优良职业道德的人才堪称一流的员工。所以，他们着力于寻求相貌平平但具有吃苦耐劳和创业精神的人，并以公司自身的经验和“麦当劳精神”来培训180
第十五章先市场后工厂模式自己的员工。这种极有主见的管理，为麦当劳赢得了很大的成功。思科的业绩发展不是先找人来开拓市场，而是市场业绩在前跑，然后找人跟进这项业务。思科还认为士气跟工作和家庭生活的平衡关系很大，公司需要帮助员工寻找一个非常好的平衡点。员工在思科工作，既能够胜任挑战，又有许多学习的机会，而且也能对家庭有所照顾，这三者加在一起才能提高满意度。人才、技术还可以摆脱资本的限制，靠智慧和劳动创造出宝贵的财富。蒙牛公司成立之初，一无奶源、二无工厂、三无市场。但创立蒙牛公司的老总牛根生之前曾在伊利任职16年，对奶制品行业十分熟悉，并且对之有着深厚的感情。另外，管理生产、销售、产品开发、广告宣传他都涉及过，有着丰富的实践经验。公司最初的管理队伍，就是由牛根生从伊利带出来的几位精兵强将。正是因为有着这样一支优秀的人才队伍，牛根生“先建市场，后建工厂”的大胆赢利模式才能真正落实。也正是因为有着这样一支优秀的人才队伍，才能托管黑龙江省一家美国独资企业，并利用蒙牛自身对市场及行业的了解，为这家企业引进了最好的设备、最好的奶源，改变其经营管理不善、效益很差、也没有自己的品牌的状况，使其成了“蒙牛”牛奶的诞生地，完成第一年2000万元牛奶的销售额。在随后的几年里，蒙牛更是如日中天，取得了骄人的业绩，这些都与它所拥有的优秀人才队伍是分不开的。然而知易行难，虽然所有的中国企业都号称重视人才、珍惜人才，但能够真正像蒙牛一样做到的企业可谓凤毛麟角，所以也只有这些寥寥可数的企业成为某一行业、某一商业领域的绝对的领袖和霸主。蒙牛的成功被许多人视为经济界的一个奇迹。一时间，令蒙牛步入成功的“先市场后工厂”的逆向赢利模式备受推崇。
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效益源于成功的管理
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有了一支优秀的人才队伍，还应坚持严格的用人标准，才能保证人才的质量。蒙牛在这方面做得非常出色，它有一套严格的管理制度。比如：蒙牛集团在招聘新员工时，既要看他的文凭，更要看他的品行。牛根生认为：“德与才的关系特别重要，如果一个人的才能越大，而品德不行，那么，企业最终受损害的程度就越大。”因此，在蒙牛公司形成了一种企业精神：小胜靠智，大胜靠德。的确，管理出效益，没有严格的管理，“先做市场，后做工厂”也只能是一纸空文。可以说，管理是所有企业永远的课题。一流企业的一个共同特征就是卓越的管理能力。20世纪90年代，办公自动化企业面临从产品提供商向服务提供商转型的大环境，施乐和佳能意识到了这一点，都提出了以客户为导向的转型方案。而佳能注重对客户需求理解，用卓越的执行力转型成功，但施乐却因执行中的失误和不到位，使其与机会擦身而过，最终陷于困境。是管理能力，而不是战略决策能力，决定了这两个企业最终的成败。另外，管理也是企业的一种核心竞争力。制度虽好，却没人去执行，制度便形同虚设。提高企业管理水平取决于企业领导的态度，态度里面包含事业心、价值观、忠诚度，而态度的背后则是企业的文化。企业文化是让企业持续发展的推动力。张瑞敏初到海尔时看到的现象是员工随地大小便等等，他当时并没有对员工说要讲文明，而其上任的第一件事是规定员工不准在车间随地大小便。这很清楚，我不跟你讲道理，随地大小便就罚20元，这就管住了，但是海尔不是一直把自己的制度体系停留在这个层次。每个制度都有一个战略管理理念，这是张瑞敏重要的战略管理理念。182
第十五章先市场后工厂模式现在海尔男厕所小便池上是“靠近前进，接近文明”这8个字。世界上最大的业务咨询和系统集成公司毕博咨询公司在美国做过一项调查：调查企业高层“你的战略是什么”？再问企业部门负责人，“你们在做些什么，为企业创造了什么价值”？调查结果令人吃惊：70%以上的企业战略与实施是脱钩的，许多战略都没有落实分解下去。正是基于对管理的重视，毕博在咨询中强调“战略就是实施”。锡恩顾问公司总经理姜汝祥研究管理问题的观点和毕博有些相似：战略和管理应该是一体的。“一个不能很好管理的战略本身就是有问题的战略。”他认为，解决这个问题的方法论是，“做有用的战略，做有效的管理”。这是一个动态的过程，需要从高层决策者到中层管理者再到基层员工的协调和投入。让我们有些失望的是，我们周围很少有典型的有强大执行力的企业个案，却发现企业普遍存在的很有意思的现象：高层埋怨中层执行力差，中层埋怨员工执行力差，员工又埋怨中层执行力差，中层当然也埋怨高层执行力差。这形成了一个怪圈。应该认识到，执行是管理的重要组成部分。如何突破这个执行的怪圈？光强调“3分策略，7分执行”，不会产生多大的功效，其实，这强调的是执行的重要性，以及策略与执行的关系，谈得都很宏观。在企业推行执行力也是加强管理的重要表现，其最大的困难是小利益团体的阻碍，部门利益的阻碍。如果要问什么是管理严？什么又是管理弱？问题确实比较难以回答。对企业来说，可以用业绩、成长速度、灵活性、反应能力等来衡量，而对具体的个人来说，衡量标准就是准时地按质按量完成自己的工作任务。在蒙牛集团，有许多有意思的管理现象，透过这些现象，或许我们可以悟出其管理成功的一些奥秘。比如说，在蒙牛公司，有数百辆运奶车整齐地打着蒙牛公司的标志，却没有一辆是蒙牛公司固定资产账上的。蒙牛只“打的”，不买车，这样就大大降低了管理的成本。“蒙牛”人说，他们的工厂是全透明的，经得起任何人用最严厉的眼光进行最苛刻的挑剔。透过玻璃窗，参观者可以看到工人的生产全过程，车间里高悬的标语震撼着你的神经：“产品等于人品”。蒙牛在把员工的“生命之重”融进“营养民族”的产品中。也正是由于蒙牛公司始终坚持严格管理出效益的原则，在生产经营的各个环节都能够紧紧相扣，不出现任何差错，才使得“先市场后工厂模式”能够顺利施行下去。
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形成独特的企业文化
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一个成功的企业离不开企业文化的建设。有一位哲人说过：灵魂离开躯体，人就会结束生命。企业也有生命，那企业的灵魂又是什么？企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。看不见摸不着的企业文化，像高楼大厦里的钢筋、螺钉、焊缝，在装饰一新的大厦外观，轻易不被人看见，可这种叫做企业文化的东西却渗透到了大厦的每一个角落、关节和着力点，承载着大厦最为沉重的负荷。毫不夸张地说，一个没有企业文化的企业肯定是永远长不大的企业，一个长大了没有健康企业文化的企业，不但营养不良，而且风雨飘摇。当然，在企业的发展过程中，还必须包含资金、人才、产品、市场等等对企业无比重要的因素。在长寿企业的漫长历程中，这些因素几乎都受到过挑战；但企业可以贷款渡过困境，企业可以更换领导而扭转衰竭，企业可以更换产品仍保持活力，企业可以在不同的市场寻求发展……还有许许多多的因素对企业至关重要，但要说哪个因素与企业同生同止，唯有企业文化。企业文化对于一个正在成长的企业，看起来不是最直接的因素，但却是最持久的决定因素。比如优质的产品、完善的服务、英明决策，往往都依托于企业深厚的文化底蕴。“先市场后工厂”的赢利模式也需要独特的企业文化作支撑。所谓独特的，就是表现为是你这个企业所独有的。其一是偷不走、买不来，别人不可能轻易模仿；其二是分不开，像一双鞋一样不可拆分；其三是带不走，这个能力是属于企业的，不是个人的。企业竞争表现为产品与服务的竞争，产品与服务的背后是技术与人才，技术与人才的背后是企业文化。国外有关百年老店的实证研究充分证明了这一真理：一家公司由优秀变成伟大，其成功的根本要素之一就是企业文化。一个人离开企业，可以带走规章制度、工艺技术，但企业文化绝不可以轻易照搬过去。好比用照相机可以为机器设备拍照，但企业文化就像空气一样永远拍不出来。凭借“先市场后工厂”的赢利模式发展壮大的蒙牛，其企业文化的核心是诚信。以蒙古民族的豪放坦诚为基点，把诚信作为蒙牛的精神支柱，不仅体现在以诚信赢得消费者，以诚信吸引战略合作伙伴，还体现在以诚信凝聚员工和对待客户上，最终使得客户认可和信赖了“蒙牛”。此外，在“蒙牛”公司里面，还有许多与众不同的现象。比如，即使是员工自己的钱花得也不“自由”——用餐剩饭是要被罚款的；婚丧嫁娶、过生日、迁新居等一律不准收受礼金，违反者，“请你离开本公司”。在蒙牛公司里，有一种特殊的规定——中高层领导的直系亲属，绝对不准进企业；凡是向中高层领导打招呼企图往公司塞人的，一律列入“黑名单”。在蒙牛集团里面，上级给下级拜年支持，下级给上级拜年不许；上级请下级吃饭应该，下级请上级吃饭杜绝。因为下级对上级施惠有行贿之嫌，上级对下级施惠有奖励之意。在蒙牛公司，最大的福利是培训。公司采取多种形式鼓励员工接受培训，总裁自己掏腰包买书送给员工，员工取得MBA证书，学费公司报销……也正是这些独特的文化，塑造了蒙牛人积极向上的心灵，促进了企业的发展。蒙牛的领军人物牛根生有一条颇耐人寻味的治军哲学——“财聚人散，财散人聚”。他多次把自己的年薪分给部下，在任何情况下，企业从来不拖欠员工的工资。他的“仗义”，使得追随者“众”。牛根生在北大演讲时曾说：“所有的社会资源，包括土地、房屋、设备，甚至是从国际来的设备、包装、厂房，我们在合作过程中都不过分强调产权转移，只要能够支配就可以，不在于说我必须拥有。别人兜里的钱让我支配，这个钱是最多的。”在牛根生的话中，我们可以看出他的市场化的思维方式和“为我所用”的市场理念。以诚信为基础，营造一个信任的氛围，通过一种互惠的行为，坚持双赢，或者说是多赢的原则，实现以较少的实际资金投入，最大限度地支配市场资源。可以这样说，正是诚信赢得了合作厂家和消费者的信任，使蒙牛凭借“先市场后工厂”这一模式打开了销售局面，塑造了又一个优秀的民族品牌。蒙牛的成功让我们充分认识到，“先市场后工厂”的赢利模式的确值得一些企业效仿，它尤其比较适合那些自身具备较好的技术基础和较优的人力资源，却资金匮乏，在创业之初无法与市场领导者抗衡的中小企业。它们可以通过对市场的需求和消费者心理的洞察把握，来实现企业的资本积累，最终由虚转实，走上健康良性的发展道路。
