沉默是柳传志最神秘的武器
柳传志，在他们那一批经历了混沌的企业家中，率先把公司整体上市，利用资本杠杆，打造了产权关系明晰的联想系：联想控股作为大股东，控制着联想集团、神州数码、联想投资、融科智地、弘毅投资等五大板块。柳传志及其高层管理团队个人也持有了足以让他对联想系的发展不敢掉以轻心的股份。这就从根本上解决公司的体制和动力问题。难怪柳传志成为许多企业家佩服的驾驭公司政治的高手。
险恶江湖以及那瞬息万变的人性，使得大家长柳传志常常在梦中惊醒，他对不能完全把握的人和事有着很强的“不安全感”。在选择接班人上他决不会掉以轻心。柳传志在2005年接受记者采访时如此告白：“目前来说，联想控股还需要我，因为品牌还没出来，业务还没全部进入预定轨道。联想控股成熟的那一天可能也就是我重新谋划自己的开始。”
一个公司最大的政治，莫过于接班人的选择。表面上看，杨元庆已经成功接任联想集团董事局主席，柳传志已经成功隐退。可是，那只是一个表象。当年，杨元庆和郭为两位青年领军人物分别扛起了联想计算机和联想科技这两块联想集团最关键的业务，尽管接班人只能二中选一，但在这两位爱将中做排除法，好比让柳传志断臂。结果是公司一分为二，各自有一片天地。现在柳传志依然还没有决断。
不过，现在候选的接班人可不仅仅是杨郭二人。进入联想系接班人候选队伍的，应该是5个板块的7个人选。他们是：联想集团的董事局主席杨元庆、神州数码的总裁郭为、联想投资总裁朱立南、融科智地总裁陈国栋、弘毅投资总裁赵令欢、联想集团的首席财务官马雪征以及联想中国的首席运营官刘军。这几个人几乎每个人都有可能。联想系的接班人究竟是谁，还将继续扑朔迷离一段时期。
媒体被联想的公司政治误导了
联想收购IBM公司PC业务以来，媒体最大的误区是：柳传志退位，杨元庆成为联想的掌舵人。误解发生在“联想集团”与“联想系”的跳跃上，也发生在中国媒体对大股东作用形式的陌生上。最早报道柳传志引退的是中央电视台的新闻会客厅，主持人沈冰与柳传志的对话弹奏出一个柳传志引退的乐章。不是柳传志故意施放烟幕，实在是我们的主持人沈冰不知道董事局主席与总裁之间的区别，更不理解大股东意志的作用形式。当沈冰说柳传志是联想控股的董事局主席时，柳传志很快作了纠正，强调自己是总裁而不是主席。沈冰没有理会这个区别的含义，而是按着她的思维惯性，提出退位是否更彻底的问题。政治技巧娴熟的柳传志，则顺水推舟，言说自己已经完成了从导演到制片人再到普通观众的转变。其实，作为大股东的代表，作为联想控股的总裁，柳传志依然拥有一言定乾坤的权力。只不过随着“联想系”摊子越铺越大，柳已经不能再出任一个方面军的前敌总指挥一职而已。这个对话也显示，联想系并不是有意误导受众。所以发生误解，很大程度上是媒体记者的思维惯性陷进了公司政治的泥沼之中。
杨元庆角逐联想系接班人处于不利位置
杨元庆接任联想集团董事局主席，但还不是联想系的接班人。联想集团受着大股东联想控股的指挥，强势人物柳传志牢牢掌握着联想控股的大印。
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柳传志：公司政治的境界(4)
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其实，联想收购IBM个人计算机，柳传志最为成功的大手笔———年富力强的杨元庆被成功赎退被众多评论家忽视了。在联想系的五个少帅中，杨元庆是唯一被从总裁位置上挪开的人。可以想象，一个不在关键位置上掌握实权的人物，在此后的接班人角逐中处于何等不利的位置！联想终于打破了“家文化”的小圈子，选择了一名具有国际影响力的CEO，并且还要按着美国的商业规则经营管理公司。美国规则最为重要的一条是，CEO是公司运作的灵魂人物，是一把手，而董事长更多是一个名誉职位，是一个会议召集人的角色。一脸凝重和执著的杨元庆，一直没能用业绩证明自己的市场战略能力，反而让多项失败验证了他只是个天生的超级业务员。如果联想文化不是特别强调对公司的忠诚，杨元庆也不会走到这么高的职位。
不过，作为联想集团董事局主席的杨元庆，还要承担联想跨文化经营的极大风险。今后联想成功，是柳传志掌握大局更换新管理团队的成功；如若失败，是杨元庆领导的文化整合不利所致。杨元庆还要习惯自己的二线位置，要眼瞅着此前自己的部下马雪征、刘军等居于新公司二号、三号人物而呼风唤雨，自己却要慎言以免干政。
联想20周年庆典应该是联想公司政治的风向标。在精心准备的20周年庆典讲话上，柳传志设计的结尾意义深远：“1988年，郭为刚来联想的时候问我，‘你们已经把公司做得这么大了，我们还能干什么？’现在看来，我们翻过的只是丘陵，你们要攀登的才是真正的险峰。历史的画卷在你们的面前缓缓展开，无比宽广的舞台等待你们去驰骋。”[6]柳传志传递出来的信息是，郭为还在1988年就开始思考“大联想”的未来。难怪在讲话中柳传志每每提起郭为的名字，欢呼声浪也一次次增大。相比之下，柳传志提及收购IBM个人计算机的功臣杨元庆时缺乏情感色彩，所引起的欢呼声浪也比较小。
当然，据此就说郭为是联想系接班人，未免武断。我看联想公司政治的风向标，几年之内联想系还会姓柳。他不会轻易退出联想系的舞台。那是他的命！当然，联想的大股东依然是中国科学院。大股东的态度犹如一柄尚方宝剑，是柳传志不愿意去觉察却不得不反复去考量的东西。
在这个命题上，沉默当是柳传志最神秘的武器。
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李东生：视野的蔽障(1)
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有一个使一个人越陷越深的机制：一个人一旦在次要的问题上牺牲了自己理智的良心，他就不愿意轻易放弃它，他总希望用进一步的投入来证明自己选择的正确性。一如在亏损之后急于投入资金以求赚回。
——卡尔·波普尔《无尽的探索》
《史记》是难得的文化珍品，在汉武帝鼎盛时由司马迁主持完成，是我国历史学研究方面一个划时代的标志，是一部“究天人之际，通古今之变，成一家之言”的伟大著作。它通过一系列人物和故事，直陈盛汉时期的诸多弊端。总而言之，还是汉武帝这个人懂得“真实”的价值。只有真实的东西，才能接近一个时代的精神内核。我们立志寻求商业内在的真实，寻求企业家思维发生的地方。
TCL这一课
TCL这一课，是中国公司全球化进程中弥足珍贵的财富。
2005年底，TCL与李东生再次成为媒体关注的焦点，这一回却是为他一系列荣耀加身的跨国并购埋单———不得不把TCL时下盈利状况最好的TCL电工作价10亿港元，卖给了法国楼宇电子科技巨头罗格朗集团。从TCL传出的信息是引进战略投资者出让51%的股份，而从法国罗格朗集团的网站上发布的正式信息则是，罗格朗购买TCL实业控股（香港）有限公司在中国的两大业务分支即TCL国际电工和TCL楼宇科技业务100%的股份。起初盛传TCL将舍弃阿尔卡特转跟摩托罗拉合作重组，后来事态表明只是TCL在三、四线城市的渠道代买摩托罗拉手机。从出卖赚钱资产和出租销售人员这两大举措看，TCL的真正危机已经逼近。但是若干迹象表明，危机的性质并没有被认识。
西方一则谚语说：“如果牢记过去，你将失去一只眼睛；如果忘记过去，你将失去两只眼睛。”中国公司往往缺乏记忆。在国内熟悉的市场，靠习惯或许能够摸清东西南北。但是在荆棘丛生的全球市场上，失去两只眼睛的中国公司，则可能步履维艰。TCL正遭受着健忘症的惩罚。已经发生的事件，本该构成深刻的记忆。可是，惯性作用使TCL不断地复制同样的错误，并购施奈德、并购汤姆逊、并购阿尔卡特，让TCL一路下滑。同样的错误在短时间内被密集复制，怕也是商业史上的奇观了。
一些必须记住的事件和经验，可以为企业后续的经营提供最低限度的免疫力。从这样的视角来建构TCL全球化案例分析，重要的是揭示，到底是一股什么样的大力推动着TCL的全球化进程？坊间有许多说法，诸如大赌大赢的企业思维、管理团队的膨胀、利益的平衡、做大的荣耀、发展民族工业的迫切和冲动、成为媒体中心的诱惑等等，所有这些判断或解释，如果不依事件的发展顺序展现出来，就显得武断而不合情理。
TCL的全球化，始发于1997年的亚洲金融危机。而正是那场严峻的危机，在韩国崛起了一个世界一流的公司———三星电子。对比三星，我们会更清楚地看到TCL的问题。
三星有只千里眼：从压顶危机中看到了数字时代的朝霞
1997年，亚洲金融危机波及韩国，众多韩国财团皆在风雨飘摇中艰难度日。三星业务也全面告急：长期负债，最糟糕时达到180亿美元，几乎是公司净资产的3倍；生产管理不善导致库存严重；拥有过多的非核心资源；那一年一个月的亏损额达到1700亿韩元（按当时的汇率计算合2.13亿美元），金融危机将三星逼近了生死绝境。一个好运当头的人不会捶胸顿足———“为什么这种事发生在我身上？”痛苦和危机才会促使人去寻找所有事物的源头。危机告诉李建熙，同质产品拼价格只有死路一条，唯有去创造新价值才是生路。危机中的三星掌门人李健熙与新上任的总裁尹钟龙果断决定实施数字化转型。这是个被媒体过度渲染的过程，众多分析多侧重于三星的裁员、缩减费用、处理不良债权及没有利润的事业，而唯独忽视了在一片黑暗压顶中，三星领头人却看到了数字时代的朝霞。尹钟龙说：“你不能在预见了未来之后便坐等它实现。要创造未来。”
历史留下了两个耐人寻味的细节。第一个细节是三星掌门人的果敢和决断。1998年3月22日，李健熙发表悲壮的宣言：“为了克服危机，我甚至不惜抛弃生命、财产及名誉来挽救三星！”就是这个“除了老婆和孩子，什么都要变”的掌门人李健熙，还在1995年的时候，因为三星的一款手机品质遭到客户投诉，他带领2000名员工，把价值5000万美元的问题手机、传真机、无线听筒碾成碎片。他确信，公司发展的最大障碍是自以为是，否定自己才有可能实施管理创新。为了获得现金推进转型，李健熙将每年销售达5亿美元、净利润过1.2亿美元的富川半导体工厂卖给美国仙童公司（FAIRCHILD），这是当年他个人投资并苦心经营的工厂，可谓“倾家荡产”。
第二个细节是别开生面的“生死对策大会”。1998年7月末，在新罗饭店，20多名三星电子最高层为最终的结构调整改革召开了影响深远的“生死对策大会”。10多小时的会议过程充满了紧张和悲壮的气氛。会议结束时，作为副会长的尹钟龙以身作则，首先写出有军令状意义的“辞呈”。接着，大家都写出了，表示如果到当年年底为止没能进行改革，或改革不到成功，全体都将辞职。公司紧急组成了行动团队（TaskForce），两周内确立了结构调整的计划。尹钟龙给他的团队下达的命令是，在5个月之内三星电子管理层裁员30%，非管理层裁员35%。尹钟龙因此而获得了“从西方来的管理疯子”的称号。有了这种自上而下的决心做后盾，三星公司从1997-1998年两年间，共整顿了包括小型家电及无线寻呼等在内的共34项产业、52个品种。
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李东生：视野的蔽障(2)
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裁员只是更大的梦想的一部分。伟大的企业家在金融危机最深刻的时候，却发现了从模拟时代到数字时代跨越的先机。高层团队认真分析计算机、手机、CD机等数字时代中的宠儿，他们认准了这些产品共有的核心技术：半导体元件、大屏幕液晶显示器、显示驱动程序和芯片组，以及移动电话技术等。这个梦想孕育在1997年，一直等到1999年结构调整才取得实效，于是李健熙与尹钟龙借三星30年庆典，对外宣布了“数字融合”战略，即在未来成为“数字融合革命的一个领导者”的计划。可以想见，在当时那么困难的情况下，亚洲大多数企业都削减研发资金，三星却加大投入，积极在全球招聘优秀的人才，600人的博士队伍迅速超过了1000人，这需要何等的魄力和眼光。在危机最深重的时刻，尹钟龙说出了他那流传甚广的一句话：“如果问我5年或者10年之后三星做什么，其实要做的事情非常多，但是第一、第二、第三都是开发核心技术，这就是我的工作。”支撑三星成为一个扩张机器和利润机器的根本，正是它对技术研发的高投入。没有其他科技公司———无论英特尔、微软还是索尼，在研发上的投入比三星多：2004年，三星的研发投入占到总体收入的8.3%，达46亿美元；三星目前11.36万员工中，有近2.7万人都是研发人员，其中包括2400名博士和8600名硕士，分布在全球的17个研发中心；2005年研发投入为70亿美元。
三星的研发费用，都被投入到了其选定的少数几个重点领域的重点产品，这一特点后来被誉为“反向工程”。这些领域分别属于三种业务，即种子业务（移动通信系统网络非存储器事业等），苗圃业务（数码电视、PDA、TFT-LCD即超薄膜液晶显示器等）和果树业务（大型彩电、显示器、笔记本式计算机、手机、存储器等）。三星的目的很明确，就是要争取和保持在这些领域的全球领导者地位。三星有一个叫做“路线图”的规划，这个地图提供诸如公司未来的目标、应该开发出的技术、应该在哪些方面投入等等，再根据这个路线图，由专门的部门，在全球范围内聘请能开发出这些技术的人员。为了提高自己的研发水平，三星甚至坚持不引进成套设备，而是通过引进部件进行消化，在此基础上推出自己的成套产品。韩国人的严谨在这方面发挥了重要作用，三星人可以静下心来去研究每一个部件，最后实现整体突破。
三星的研发归属于著名的“战略铁三角”。在研发上巨额而持续的投入是其中一角，另外两个角分别是高端的品牌定位和以消费者为导向的高效运筹水平。三星的这个“战略铁三角”，暗含着这样一种假设：消费者愿意为优秀的质量和设计等支付更多的价格。尹钟龙更有一个“生鱼片理论”。其意思是说：当你第一天抓到高档鱼，可以在一流的日本餐馆里卖个好价钱；如果一些鱼没卖完，等到第二天再卖，就只能以一半的价格卖给二流餐馆；到第三天，你就只能卖到四分之一的价格，如此以往。三星在电子消费产品市场上的成功秘诀就是将最先进的产品在竞争爆发之前就摆上零售架。所以三星总是可以通过更多的新品和高档的品牌定位获取比竞争对手高得多的利润，接着又用这个利润去加大研发投入，研发出更多的新产品和新技术，实现高档的品牌定位和高额的利润。而高效的运筹水平，又确保了从研发到品牌价值转换的高效性。这场世界经济向数字化的大转型，使三星研发先人一步走上了正确的轨道。它面向的是一个未来的市场，这使它可以完全避开强大的竞争对手。这也就是时下流行的称之为“蓝海战略”的东西。
三星CEO尹钟龙在2005年11月份，描绘出三星电子更惊人的蓝图：2010年20种产品要称霸全球。从现在到2010年，要向新型半导体生产线投入240亿美元，还要在今后十年向液晶显示器业务投资100亿美元。在公开声明中，尹钟龙表示：期望到2010年成为全球三大电子厂商之一；无论是根据“质”还根据“量”，将市场排名第一的产品种类由目前的8种增加到20种以上，销售额在2004年的基础上翻番；三星将集中于8大增长点，包括存储器芯片，下一代显示器、移动通信、数字电视、打印机、系统LSI芯片、大容量存储器以及空调系统。
看到数字时代趋势的大有人在，比如出井伸之甚至在1995年就提出了“数字化梦想”。但是索尼却没能像三星那样一心一意地执行这个计划，因为它下不去手！现实的成就形成巨大的铭印，没有给索尼留下多少创新的空间。三星则不同，李健煦与尹钟龙发现了“空性”的意义，时刻准备否定自己，专注凝神地思考如何去发掘潜藏于危机之中的转机，果断创造新市场价值。由此他们也创造了令人侧目的三星价值。
TCL高度近视：视野中充斥着贸易、贸易壁垒与本土化制造
而同样一种危机，TCL的李东生，却看到了完全不同的东西。
在李东生身上，深深刻下了机遇的印记。他大学毕业后选择去了一家刚创办不久的外资厂，也就是TCL集团的前身TTK家庭电器有限公司。28岁那一年他获得了当一个项目公司总经理的机会。可是在关系复杂的格局中，一切都需要他拍板的压力，使他晚上睡觉做梦都想着公司的事情。尽管他全力以赴，结果并不理想。后来在一位领导的建议下，他先从总经理的位置上退下来，调到一家新组建的公司负责外资引进工作。虽然没有负责具体项目的操作，但是项目的前期准备和筹建他都参与了，并且有这个机会与各种各样的企业主管打交道，有香港的企业、日本的企业、欧洲的企业和中国台湾地区的企业，李因此得到了很好的学习和锻炼，知道该如何打理好一个企业。1987年，他出访荷兰飞利浦，一个女孩的灯泡雕塑成了他一直珍爱的礼物。这个雕塑见证了飞利浦100年间从做灯泡的小作坊变成跨国巨头的成长历程。在那里，30岁的李东生涌动起一股豪情。他后来说：“当时我心中就有一个梦想，把TCL推向国际舞台。”机会来了，1990年他获任TCL集团副总裁，1996年接任了TCL集团总裁。
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李东生：视野的蔽障(3)
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TCL是中国公司最早开展国际化的公司，还在1981年和1993年就在香港成立了通讯和电子公司，利用制造优势通过OEM、ODM方式输出产品和服务，借助香港平台的转口贸易是TCL最早的国际化尝试。1997年东南亚金融风暴，使得中国的转口贸易普遍遭受严重打击。李东生没有盛田昭夫那样幸运，即有一位技术迷的铁搭档，没有那种根深蒂固的技术米姆，他更容易从贸易的视野去看待商业史上的这个重要里程碑。中国企业越来越多地遭遇反倾销等保护措施的封杀，更让李东生看到中国电子产品产能的迅速扩张与市场需求之间的恒久矛盾。如何突破产业机会与自身能力的鸿沟，如何突破坚固的贸易壁垒，成为李东生殚精竭虑的核心问题。香港转口贸易模式太过脆弱，必须去前面深度掌控市场。如果自己不能掌控前端的市场销售渠道，不能在国外更多地区推广自己的品牌，很难保持稳定成长。
掌控前端的市场销售渠道，成了TCL从那场危机中得到的最深刻的认识。在这样的认识指导下，1999年，TCL发起国际化的第二波攻势，在东南亚、中东、东欧、南非等发展中国家的新兴市场，以推广TCL自有品牌产品为主，并逐步形成完全自己掌控的销售网络。
越南市场18亿元亏损，促使李东生转向了欧美市场
越南是TCL集团国际化的起步之地。1996年TCL兼并香港陆氏公司时，把陆氏在越南的彩电厂也一并拿了过来。1999年初，TCL集团经过三个多月的市场调研后，将越南确定为其在海外开疆拓土的第一站。TCL在越南投资超过亿元建成的生产基地，包括一条年产量约在50万台的彩电生产线，一条年产量30万台的数码影碟机生产线和一条电工产品生产线。在进入越南18个月、亏损18个亿后，阳光驱散了梦魇，TCL在越南开始止亏。到今天，TCL在越南已占有18%的份额仅次于老牌家电索尼，后者在越南没有设生产基地。虽然占有率达到18%，但是弹丸之地的越南市场毕竟规模有限，其全年的市场容量还不及广东省的1/4。依靠产量规模发展的家电企业显然更需要一个容量更大的市场作为支撑。其实，TCL的真实目的，是借越南这个跳板，一下子切入东盟市场。因为根据东盟的规则，原产地是越南的产品出口到其他东盟国家理论上不会存在任何壁垒，但遗憾的是，迄今为止TCL在这方面的作为乏善可陈，TCL在越南市场的产品出口到东盟其他国家的数字几乎为零。
其后，TCL又尝试着征服印度、菲律宾、印尼和俄罗斯市场。这种试验一直持续到今天，取得了相当的成果。2004年，TCL自有品牌彩电出口达305万台，销售收入达22.8亿元，在海外新兴市场的销售利润比去年同期大幅增长超过40％，战略OEM业务也取得170万台的销量，同时还带动了TCL手机、视听产品、空调等多元化产品的出口，被索尼、三星、LG等国际大品牌认为是在新兴市场上强劲的竞争对手。但是，李东生明白，要实行真正的全球化战略就不能只在第三世界转悠。李东生的目标是做一家世界顶级企业。
2001年，在纪念TCL成立20周年的时候，整个庆祝过程充满了灰色的气氛。国际化并没有给庆典带来亮色，相反，其国际化进程中最重要的一笔业务———在越南彩电制造业的投资形成了比较大的亏损。当时TCL投资的产业超过50%的项目是亏损的。幸运的是，由万明坚领导的TCL移动通信公司为20周年庆典抹上了明亮的颜色，这一年TCL的手机业务取得了130多万台的销量和30亿的销售收入———数亿利润。这算是TCL集团遍地插柳的产业布局中取得的最好成果。李东生的“反思20年”讲话在集团内外广为传播，其中提到，TCL战略的缺失导致集团发展的盲目扩张，许多项目失败得很可惜。李东生特别提到在成为中国最大的电话机生产企业后，TCL却失去了通信系统制造业的机会。李东生总结了TCL与国际跨国公司相比的四大差距，一是综合经济实力不够强，二是产品研发能力有待提高，三是团队职业化水平不够，四是国际化经营能力有待加强。为了弥补这四大差距，李东生最终选择了跨国并购，以期一石二鸟，既能迅速提升技术、品牌与市场能力，又能借牌出海，在欧美市场的后方培植自己的势力。这或许就是越南市场18个月亏损18亿元所换来的认识。
一场真正的危机
TCL全球化的资本是有大把现金。当这个资本的源头国内业务也坠入亏损的边缘，TCL的危机也就逼近了。TCL的跨国并购，不只是没有取得预期中的成果，而且正在大幅度蚕食TCL在国内的地盘。TCL集团2005年第三季度财报显示，公司期内亏损人民币4.46亿元，前三季度亏损总额达11.39亿元，现金流-7.87亿元。2002年的时候，TCL手机业务在国内市场排名第三，在国产手机中排名第一，2005年上半年，据《中国经营报》报道，其在中国市场的份额已经滑到第九名。
全球化的失利把TCL先前所积累起来的国内市场上的优势一起给葬送了。2003年李东生还反复申明，TCL手机三年后进世界前五的雄心，现在变成了三年后在中国市场上的排名快滑出前十了。消费类电子产品领域，是个流行“生鱼片理论”的地方。新产品推出的时间和频率大大缩短。只有那些能够形成技术壁垒的公司，才能避免与竞争对手形成你死我活的肉搏战，才能在市场价值的新空间中，活得有滋有味。在市场快速翻新的今天，连李东生也不得不坦陈：“2003年以来TCL移动就没有推出过新产品。”
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李东生：视野的蔽障(4)
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而从近期TCL团队所采取的措施看，依然没有抓住根本。从2005年10月开始，TCL通讯已经将其全球业务划分为六大利润中心，分别为欧洲、美洲、战略OEM、TCL国内、TCL品牌和阿尔卡特国内。其中TCL国内利润中心又称中国业务中心，已经完全将研发和生产业务剥离，以销售业务为中心，目前中国业务中心的运营总部也准备从惠州迁往深圳。其实，这些整改措施，延续了TCL习惯的企业思维：以营销运作的视角看待市场。其实，渠道在那里摆着，关键看你有没有绝活。因为客户都是有记忆的。成熟市场的客户不会给你时间去改过。现在打出“利润中心”的旗帜，无非是要在削减成本与裁员上有新的举措，这个只是扭转危机的一个前奏，真正起作用的，还是要调整企业思维，真正从自己付出的学费中，挖掘出有价值的东西。战术性策略代替不了战略性思维。
就出卖TCL电工这块TCL集团时下唯一盈利资产一事，李东生不改以往的高调：“TCL集团未来的发展目标是做世界一流的消费电子产品供应商，我们对这一领域的全球发展前景充满信心。为此，集团明确了集中资源发展核心业务，在非核心业务上积极引进战略投资者的战略方向。罗朗格是开关插座领域上的专家和领导者，这次合作将继续巩固和提升TCL品牌在这一领域的领导地位。”
在TCL资金链紧绷的关键时刻，实施任何大的转型都不现实。出卖能换回现金的资产，或许有可能盘活TCL全局。没有人跟TCL计较于一城一池的得失，市场的起伏从来都是一种正常商业现象。在这样的时刻，必须尊重现实。只有真实的东西，才能够抓住TCL面临危机的实质。但是当付出的学费已经很昂贵，却不能从严峻的现实中找点东西出来，可就成了真正的输家。
TCL在制造复制错误的商业史上的奇观，而三星却在制造后进国家超越跨国巨头的奇迹。三星国内市场狭窄。严峻的生存空间，使得三星只能把希望寄托在自己的实力上而不敢把希望寄托在并购的运气上。于是，三星从一开始就抓住了要害：自主核心技术与品牌。三星证明，只有那些能够形成技术壁垒的公司，才能避免与竞争对手形成你死我活的肉搏战，才能在市场价值的新空间中，活得有滋有味。这些从危机中生发出的认识，使得三星能舍得一身剐，首先革自己的命。在危机深重的时刻，能够一方面大幅度裁员，一方面又大幅度增编。加大在研发上的投入，铸造三星的未来之本。
显然，TCL目前还缺乏三星否定自己的勇气。为什么？
卡尔·波普尔在自传《无尽的探索》中，曾描述过一个危机强化的机制：“有一个使一个人越陷越深的机制：一个人一旦在次要的问题上牺牲了自己理智的良心，他就不愿意轻易放弃它，他总希望用进一步的投入来证明自己选择的正确性。一如在亏损之后急于投入资金以求赚回。”伪装成机会的陷阱通常都来得很巧妙，以至于智者也常常为之所惑，而且越陷越深。TCL正是展现了这样一个危机封闭的循环。
人类洞察力具有根本可错性，没有一种观念是绝对正确的，世界上也没有绝对正确的人。任何一种错误，都有着强化自己的本能。这与人类的认识有关，也与世界的复杂性有关。任何一种行为都有上千条理由确定它的正确。一旦选定了，就要寻找相关有力的佐证，而忽视那些不利的事件。这或许就是那个挡住TCL管理层视野的“筛子”：证明当事人自己正确成为首要目标，符合设定目标的就能穿过“筛子”，不符合目标的，无论多么确凿也总能找到阻隔他的“筛网”。尤其当公司政治插手其间时，这个挡住视野的“筛子”威力越发强劲。
李东生及其团队，在某种程度上说，是个小媳妇心态，他们不是真正的老板。他们只有相对的控制权，上面有组织，有一柄尚方宝剑，随时可以落下，他必须像小媳妇那样提心吊胆，否则就容易被滑落的宝剑斩首。如果想要巩固位置，就要不断证明自己的正确。而李健熙们却是一家之主。他们取得了完全的控制权，因此就有了包容。他的包容不是刻意的，而是自然的流露。
这个观察或许有一般的认识论价值。当一个人处在不可动摇的位置上，对公司事业或许会意诚心正，会以一种去执、“无我”的空性，对真实完全敞开胸怀，不断否定自己已开发事物的潜能。而当一个人还没有取得绝对优势地位时，他的意见和思想，最大的出发点不是对公司如何发展有利，而是对巩固自己的位置如何有利。但是，当人性与公司政治插手其间，事物的空性法则往往会以惩罚的形式贯彻自己的意志。这就是逻辑。
世间的事情，没有一项是绝对的，何况受着复杂因素左右的商业并购，更不是哪一种解释就可以把理由说尽的。我们看到，TCL踏上了一条跨国并购的不归路。遗憾的是，TCL这一课，并没有引起TCL集团和中国企业界的足够重视,原因就是我们的企业家和企业机构，缺乏最起码的记忆，缺乏从自己的过失中学习的勇气和魄力。
TCL化转危机当抓住的两个基本点
同处困境中的索尼，为TCL的变革提供了很好的样板。改变企业思维，重新架构内部组织，成为TCL化转危机的两个基本点。
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李东生：视野的蔽障(5)
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变革企业思维
三星领袖发现了“生鱼片理论”，认为价值高的“生鱼片”很快会变成价值低的“干鱼片”，为了在由“生”变“干”的短暂过程中获利，就要秉承三星的企业思维：把第一重要，第二重要，第三重要的事全部放到核心技术上来，确保企业的每个细节的革新；而TCL却固执地从贸易视角看待消费类电子产业，缺乏对价值创新的彻底尊重，习惯于营销思维下的价格搏杀，熟悉低端产品你死我活的血腥战场。如果一个公司不在这些方面深刻反省，所作的任何调整都是有限度的。不去直面让人难堪的现实，而是千方百计找个原因装扮过去的思维方式，可以谓之曰“保姆心态”。
在新著《赢》中，韦尔奇从常识角度透视管理，深入到了人的本性。他高调宣称：“缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密！”这是何等得惊世骇俗！韦尔奇进一步发现了一个真正的坏消息，那就是坦诚精神虽然是取胜的关键因素，但要给任何一个组织灌输这种精神，无论该组织的规模如何，都是一项艰难而费时的工作。因为你要同人类的本性作斗争，同公司里根深蒂固的传统战斗。这个发现，或许能触及TCL变革企业思维艰难的痛处。
重组董事会
这是个为人们熟视无睹的主题。却是从人的本性派生出来的现代公司治理的关键。
三星先于索尼在亚洲金融危机中就变革了董事会。三星的董事会由13位董事组成，其中7位为外部董事。董事会有三个委员会：管理委员会、审计委员会和外部董事推荐委员会。这三个委员会是由在某一特定领域拥有专门技能和经验的董事组成，他们服务于上述特定的委员会，以此更为明确地定位董事会的各项职能。其中，管理委员会由6位董事组成（包括2位外部董事），外部董事推荐委员会由4位董事组成（包括2位外部董事），审计委员会由3位外部董事组成。由外部董事组成的审计委员会，在三星的公司治理中起到了重要作用。随时随地地监督审计，避免公司陷入到不可收拾的境地时才去施以惩罚。现代公司的治理结构，就是使所有权与经营权分离，从而独立出代表股东利益的董事会与代表经营层利益的经营团队，他们拥有双重视野，运动员与裁判员各司其职，从不同视角照看并推动着公司的发展。
事物的共性往往强于人们所能理解的程度，事物的特殊性往往是人们拒绝改变的借口。TCL需要改变的，正是这样一种基本体制。在TCL新一届董事会成员中，共有17位董事，其中13位为TCL高管，4位为独立董事。一色的老面孔，一色的老董事。缺乏新鲜血液，成为TCL一大制约。当年IBM引入郭士纳，向人们展示了新鲜血液的精彩：一个外行，可能比内行更能够虚心聆听一线员工的声音，更容易潜心学习最新的发展，更容易不固执己见，更容易去执把握最新的动态。在TCL的外部董事中，项兵、杨世忠是大学教授，朱友植是年届70岁的退休高官，陈盛泉是台湾商人。在为数不多的董事会全体会议中，又常常有外部董事请假。这样的董事会构成，无疑为贯彻TCL管理层战略决策提供了便利。但是公司却像一个独眼龙，只能固执地从一个视角看问题。一旦这个独眼龙又不能专注，而是在政治、社交、企业之间晃悠来晃悠去，在全球市场上与武装到牙齿的一流跨国公司竞争时，不落下风才怪！
索尼的变革始于董事会，而三星摆脱危机也是始于董事会的变革，为什么我们的TCL就想不到董事会呢？根源还在于股东缺位，公司有话语权的人不是真正的老板。人的天性是不受制约，有谁愿意为自己套上枷锁？已故著名经济学家杨小凯，曾针对中国经济改革的发展历程指出：在发展中国家后发优势理论的指导下，中国的经济发展过于偏重引进国外的先进技术，而对制度的引进和变革却极为忽视。中国公司在制度上越发表现出的后发劣势，可能会成为未来可持续发展的最大障碍。当然，引入新鲜血液、更换文化基因、调整组织架构等内部组织革新的哲理，比看上去要深奥得多。
我确信，唤醒中国企业家的记忆，是一种责任。
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沈文荣：向上的力量(1)
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我反对把渺小和善的平庸性即灵魂的内心平静误认为是高等的东西，因为它不知道伟大力的聚集会产生巨大的激励，没有把激励看成是某种更高等的东西，甚至是人的标准。
——尼采
投机者和戏子能够成为短暂的“名人”，却因无力推动社会前进，而没有经久的影响力。做企业是力行者的事业。一种伟力，在那些敢想、敢为、负重、淡泊而坚定的企业家身上聚集，推动社会前进，产生巨大的激励作用。沈文荣就是这样一个聚集着伟力并产生巨大激励作用的人。没有什么特权与政策优惠可以倚仗，他硬是把一个靠45万元集资建设的镇办作坊发展壮大成为一个世界级的钢铁集团。2005年，沙钢集团钢产量突破1000万吨，销售收入超过400亿元，紧随宝钢、武钢、鞍钢之后，跻身于英国《金属通报》推出的全世界钢铁企业排名第22名。在中国制造业500强中名列第29位，在全国民企500强中名列第2位，在江苏省民营企业中名列第1位。国际著名的钢铁市场和企业调查分析机构WSD对全世界最有竞争力的23家钢铁企业排序，沙钢名列第14位。沙钢的快速发展，显示了中国力量成长壮大的独特轨迹，也凝聚了掌门人沈文荣的魂魄与心血。
保持敢为人先的六大决策
在一定的度数里，无成见地去感知和行事，是山姆·沃尔顿、杰克·韦尔奇、比尔·盖茨、沃伦·巴菲特、雷石东等商业领袖成功的不二法则。因为是农民，沈文荣也越发具有这样的领袖秉性。他没有成见，对钢铁和技术永远保持一种谦卑的态度，永远不被自己已经拥有的东西所陶醉，他深知天外有天。一种能够随时归零的心态，促使他不断否定自己以寻找更好的东西。因为是农民办的企业，也养育了沈文荣的独断专行。在承担责任的地方，推诿与莫衷一是，常常是企业发展的巨大障碍。沈文荣的果断与一往无前的气势，形成沙钢一种很重要的场，使得沙钢与推诿扯皮绝缘，而与一以贯之结盟。沈文荣厉害的，是他能够立于潮头，把握未来。特别是关键时刻的关键决定，成就了沙钢的几次重要转型。
第一个重大决定：将窗框钢作为主导产品
1984年刚接任厂长时，周边乡镇的小轧钢厂有30多家，沙钢并没有什么优势可言。沈文荣感受到了危机。他接任厂长后不久，捕捉到国内房地产业兴起的商机，做出了沙钢发展史上的第一个重大决定：收缩产品线，将当时大企业不屑一顾而小企业又无法上规模的窗框钢作为主导产品。他们还按市场需求，向多系列、多品种发展，总共开发出9大系列、35个品种规格的窗料。沙钢像一头猛虎冲进了大江南北窗钢市场，一举在国内市场占了60%的份额。就凭这一种产品，沙钢迅速地完成了资本积累，进入国家二级钢铁企业行列。
超越一定时空，任何战略决策都是盲目的。一旦错过时机，决策就会发生从正确到错误的质变。沈文荣对此心有灵犀。行业老大的位置，没有让沈文荣陶醉，登高望远却惊出他一身冷汗：随着铝合金和塑钢窗的兴起，窗框钢将失去了原有的优势，没有新技术的沙钢将很快被淘汰。几次赴国外考察和学习，使他看到了企业现有设备与国际水平之间存在很大的差距。沈文荣决定引进国外先进设备彻底地改变工厂对钢窗的依赖。
第二个重大决定：买下一条75吨超高功率电炉炼钢、连铸、连轧短流程生产线
1988年底，沈文荣了解到一位港商从英国比兹顿钢厂买下了一套二手75吨超高功率电炉炼钢、连铸、连轧短流程生产线，便多次与对方接触，意图购买。
这套国内第一条“超高电炉-连铸-连轧”短流程生产线，代表了当时的国际高科技先进水平，国内大钢厂也无人敢碰。公司内部多愿意居安认命，冶金行业众多权威也都摇头反对。因为引进失败沙钢就要破产。沈文荣专赴国外考察摸清底细。他的强力意志，既不为内部安逸的呼声所动，也不为外部权威意见所左右。他身为农民，太知道沙钢缺什么和有什么了。他把他的引进冠之以“开放型的自力更生”。他的逻辑不可动摇：表面看是引进设备，实质上，同时引进国外先进的生产和管理观念才是发展大计；先“拿来”，再完完全全变通为我们自己的东西！这一条，成了沈文荣后续一系列重大引进和改革主要依据。
旁观者不在他的位置上，无法了解他对生存危机的焦虑。引进所需要的总投资3000万美元。当时即使将沙钢存在银行的全部发展资金投进去，还有35％的资金缺口。那位港商同意承担这个数额的股份。于是，这项当时国内第一的项目立即上马。沙钢人采取一盯一，甚至二盯一的笨方法，牢牢盯住外国工程师是怎样安装这条流水线的。
1992年，“永新”安装调试成功，恰逢小平同志南巡讲话所引发的大发展机遇，仅用两年“永新”投资就全部收回。沈文荣并不满足于收回投资，他更看重技术创新。比兹顿这条生产线设计年产量为25万吨，沙钢通过密切关注国际先进技术，不断改造这条生产线。在原有炉体上加载了国际新技术，新设备。消耗不断下降，指标不断上升。炉壳上加载了喷氧栓，缩短炼钢时间。后来这条生产线产量能达到60万吨。当时冶金部周传典副部长视察沙钢后激动得逢人就讲：“沙钢能成功引进并自己掌握这套设备，不愧是我国冶金史上第三次革命的样板，你们要搞通什么是第三次革命，不必到国外乱跑，去看沙钢就行了！”
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沈文荣：向上的力量(2)
