“你这样说是什么意思？”露芙问。
我提醒自己，当你深陷洞中，就停止挖掘。我正想招认自己被卡住了，并想指出这不是我个人的问题，而是当今的项目管理知识也解决不了的问题，钟声救了我，不，不是钟声，而是比钟声更响的声音—泰德。
“事情最明显不过！”他向着露芙大声喊，“所有人都知道什么是控制机制，它衡量项目的进展。”他转身向着我，说：“但问题是，等到进展报告显示有麻烦时，通常已经太迟了。”
“对。”一个身材瘦削、坐在第二排最末座位的学生支持他的说法。
“你叫什么名字？”我问。
“嗯......汤姆。”
在他缩回他的贝壳之前，我请他解释，为什么进展报告通常太迟才发出警告。
他没有回答，佛烈为他作答：“进展报告会告诉你：花了一年时间，项目的90%已经完成了，而剩下的10%又需要整整多一年。”
全班大笑起来。
“似乎你们的体会和佛烈的一样。”我终于说。
很多人点头。
我如释重负地说：“看来，我们应该讨论一下你们是怎样控制项目的进展的。”
我们很快就掌握了项目的进展实际上是怎样量度的，方法和一般书本及论文中读到得差不多，就是把已经付出的工作量或投资，跟仍未付出的做比较而定出的。在这班学生的所有项目中，包括那些有里程碑(milestones)条款及根据进展而付款条款的，这衡量方法都没有把关键路线和非关键路线的进展区分开来。
“有谁能够预测，这种衡量进展的方法会带来什么影响？”我问全班。
“这会鼓励尽早启动每条路径。”白赖仁很快就留意到，“这种衡量方法导致项目经理从一开始就不专注了。”
查礼还有所发现：“而且，这还会令项目经理继续保持不专注。”
“为什么？”
他解释：“因为根据这衡量方法，一条路径取得的进展，会补偿另一路径的延误，那么我们其实就是在鼓励一条路径快速进展，虽然另一路径正被延误。”
“这有什么不好？”马可问，“如果我在一条路径遇上麻烦，为什么不应该转往另一路径用力呢？”
“最终它们都会合拢的。”查礼提醒他，“你在其他路径所赚取的进展，最终都要等待那条延误了的路径的。你投资的太早了，而更糟糕的是，你忽略了最应该专注的东西，就是那条延误了的路径。”
马可没有回答，似乎若有所思。
查礼继续对他说：“一个目光短浅的项目经理，会不理停滞不前的路径，转而理其他的，而衡量数字依然显示项目进展顺利，项目经理看来大有成绩，他的光彩会维持一段时间，一段相当长的时间，直至所有其他路径都完成了，剩下那条有麻烦的路径还在挣扎，这时候整个假象就会幻灭。马可，我不是针对你，我以前亦犯同样错误，只在15分钟前，我才变得聪明起来。”
“谢谢你。”马可说，“但我依然要想一想。”
我不急于打破教室里的沉默，这情况并不会每天都发生在一个教授身上，学生正在学习一些可以在现实生活中应用的重要知识，学习并认同它，老实说，这还是我第一次。
难怪当佛烈冲口而出：“现在我终于明白了。”我觉得很没趣。
“什么？”我的语气有点粗暴。
“现在我终于明白，为什么无数项目需要那么长的时间才能完成最后的10%，那是因为我们衡量项目进展时，忽视了关键路线的重要性。我找到了敌人，那是我自己，我就是负责编写项目进度报告的人！”
这班学生真不可思议！
我转入车道，猛然踩住刹车，惊魂稍定，我走出车外去检查车头。车子和这辆明亮的白莱萨轿车之间大约只有容纳一张烟草纸的空间，车上有临时车牌，为什么茱迪不告诉我今天晚上有客到？
我绕着这华丽的工程艺术品走了一圈，这正是我梦寐以求的东西，将运动型和实用性结合、四轮驱动、偌大、宽敞、结实，但它现在只是一个捉摸不到的梦想，这玩意儿差不多值我一年薪金，我走进屋子里。
没有客人，茱迪正在洗澡，桌子是为两人而摆设，桌上放着两支红蜡烛，蜡烛？我赶回那辆白莱萨轿车，查看车子的登记资料，我该怎么办？太离谱了！我回到客厅，调了两杯酒，然后坐在椅子上等她。
她终于出来了，她很美，换了新发型，我记不得见过那对耳环没有，但还记得那条长裙，她坐到我身旁，那起一杯酒，然后望着那金色的液体问：“你喜欢你的礼物吗？”
那么，那是我的礼物了。
“你喜欢那颜色吗？银色是我们的颜色，你认为怎样？”
我再喝一口。
“我知道你是多么渴求一辆运动型的车，是换一辆像样的轿车的时候了。”
“我可以等。”
“你的车快要支离破碎了。”她坐在我的怀里。
这不会见效的，这次一定不。“茱迪，我们怎样支付它？”
“甜心，我们会有办法的。”她用红唇轻擦我的脸。
我尝试把她带回现实。“我们负担不起。”我说。
“噢，宝贝，我们负担的起的。”她解松我的领带，然后转向衬衫上的纽扣……“你快要转入永久职系了，况且，你多次告诉我，不用多久就会成为讲座教授了。”她轻擦我的胸部。
我抓住她的肩，把她轻轻推开，然后慢慢地、一字一字地说：“我们现在买不起！”
她望着我，然后站起来：“李查德，自从我们结婚那天开始，我就不停听见同样的一句话，我们负担不起，我们负担不起，我不能再听下去！我等了多年，待你完成学业，当你的朋友已经发了财，而你还在教育界打滚时，我没有怨过半句，我已经受够了，我要好好生活，现在就要。”
“茱迪，现实点吧。事实是我们现在的确负担不起，我们借了别人多少钱你是知道的，我们连二手的小霸路也买不起，你也是知道的，而你竟然买一辆全新的白莱萨轿车？”
“听好，李查德。”她把双手搁在腰间，“我不要再听下去，不要说我们现在负担不起，要耐心等待，终有一天......”
“但是，茱迪。”我尝试使他冷静下来，“这就是命运。”
“命运！你竟然胆敢跟我谈命运！我不再听你胡扯。”她开始哭，“听一次已经太多了。”
这真伤透我的心，几年前我说：“我们负担不起养孩子，现在不行。”一年前，茱迪发觉她再也不能生育了。我站起来拥抱她，拥抱是很差劲的补偿，新房子或白莱萨轿车也是。
10 常识和逻辑
“第一轮草稿，算是不错了。”韦逊把我们的论文放在桌上，“我在需要改动的地方都画上了记号。”
第一页就像患了严重麻疹，花斑斑的，我在望望其余页，麻疹传遍论文每个角落，就连图表也不能幸免。我见怪不怪，韦逊处事一项一丝不苟，这我老早预料到，我一边叹息，一边把它放回桌上。
“这将会是一份佳作。”他鼓励我，“要通过任何编辑，我不见得有什么问题。”
“它能够在这个学年完结之前发表吗？”我问。
“如果我们走运的话，应该可以，但重点并不在这里，这篇论文并定会发表出来的，但你需要的是发表更多论文。顺便一提，我跟费沙谈过设计数学模型，研究项目延误对财政的影响。”
“怎么样？”
“他没有兴趣。”他说。
我感到很惊愕，这不像费沙，他是从什么时候开始推辞开发数学模型的机会的？但以韦逊高超的说服力，也不能说服他，我再找他谈，根本没有用。“那么，我们有什么选择？”我问，有点气馁。
“你可以等，知道我能腾出时间和精力去搞......”考虑到这点子其实并非出于韦逊本人，这就意味着永远拖下去。“活着你可以自己搞数学模型。”那简直是开玩笑，绝对不行。“就是这么简单。”
“还有第三个选择。”我说，“我可以发掘一些新的点子。”
“而放弃研究项目延误对财政的影响？我真不明白，李查德，你说时下绝大多数论文都是废话连篇，如果不是我强迫你跟我写点东西，你根本就不会发表任何论文，你终于想出一个实际的、并可以转化成为不止一篇而是两篇论文的题目，现在有居然想放弃？只是因为你怕搞那些数学上的东西？”
他看看我的扑克脸，补充说：“何况，你从哪儿找来好的、新的点子？”
“我有，两个。”
他滔滔不绝地说：“四年了，完全没有新点子的影子，现在居然有大量灵感涌现，你醒醒吧。”
“我有点子，足够写两篇有分量的论文。”我重复。
“你有点子，足够写两篇论文？”他嘲讽地用小指挖挖耳朵，“再说一遍。”
我保持木然的表情。
“就谈谈你的点子吧。”韦逊非常怀疑，几乎要发怒了。
“乐意之至，我先说说灵感出自何方，它们不是我的产物，而是我和学生集体讨论时发掘出来的。”
“呀！”他突然若有所悟似的，“就是那类点子？”
“这是什么意思？”我有点被冒犯的感觉，他摆摆手，要我息怒。
我开始解释：“第一个点子围绕着一个问题：到底应该采取早的起步日期还是迟的起步日期。”
“你想搞优化的研究？你？这就是你所指有分量的论文？”他站起来，踱来踱去，全算着怎样敲开我的脑袋。“你可知道有多少篇论文已经以此为题材？最有数学头脑的人都要用上多年时间研究当中细微的环节，你怎可以指望......”
我在算着，他一连问了五个问题，韦逊今天很不耐烦，他终于留意到我的表情，然后停下来。“你有见解，能够从安全不同的角度去看这个问题？”他思夫。
当我证实后，他开始聆听，我说了一会，他就问我相关的问题，我回答了，他又问另外一个问题。
“让我看看有没有误解，李查德，外面有数以百计论文谈及非关键路线的早的和迟的起步日期，对于这些花了一番心血研究而写成的论文，你的评论十分简单：它们全在浪费时间。”
他停下来让我发言，我正想张口答话，但我可以说些什么呢？说“是”实在有点儿自大，但我不愿意给与其他答案。
韦逊代我说：“你下这个结论，是因为你认为他们只着重次要的问题，而忽略了较重要的？”
在我有机会表示我同意之前，他继续说：“你说最重要的，是项目经理的专注能力，早的和迟的起步日期都会危害他们的专注能力，虽然程度不同，而你总结说：忽视这问题，就是忽视了整个问题的核心。”
我想开口去解释原因，但他不等我发言，又接着说：“说来有点儿奇怪，我竟然同意你的看法，百分之百同意。”
我闭起嘴。
“我说了那么多，是想向你证明我真得明白整件事。好了，现在我告诉你，我非常失望。”
我厌倦唯唯诺诺，于是保持沉默。
“你不认为这个—我该怎样叫它？—有趣的观察，是完全不切实际的吗？”
这样说太过分了，然后我发觉他是对的。“如果我们不能够提议每条路径的最佳起步时间，它的实际用途就很有限。”我承认。
“你仍然不明白我的意思，是不是？”韦逊摇摇头。
很明显，我不明白。
“听好，李查德。”他很有耐心地说，“你不能用数学方程式来显示一个人的专注。”
“所以呢？”
“所以，这问题是不能用数学方法来解决的。”
我还是不明白。“但可以用逻辑来解决。”我坚持，“我们已经知道应着眼的地方，继续思索，必然能够找出一个合乎逻辑的程序，这对项目会有极大帮助。”
他还未被我说服，我继续努力：“韦逊，我不想你觉得我很冒昧，但我经常梦想找到这样的突破。一些卓有成效的理念，例如及时生产系统(Just-In-Time)和全面品质管理(TQM),都不是建立在数学基础上的，但这些方法为例那么大，是因为它们建立在常识和合乎逻辑的程序基础上。我知道我们离突破还很远，还没有找到答案，但我们起码已经找出了正确的问题，你必须承认，我们的确迈进了一大步。”
“没有用的。”他叹息。
“我不明白你指的是什么。”我诚恳地说。
“李查德，你在学术界已经超过十年了，是该了解一下学术界的游戏规则的时候了，如果你想往上爬，就一定要发表论文，而发表论文，就一定要迎合公认的学术标准，你是知道那些标准的，论文一定要基于调查或数学模型，就是这样。”
“但是，韦逊，及时生产系统及全面品质管理等的理念又如何？根据你刚才所说的，它们都不够学术性了，但是，所有大学都教授这些理念。”
“它们通过了事实的考验。”
“但其他新的突破呢？”
“如果你找到一个，你可以写书发表，书本并不需要通过学术评论员的评审，但你要谨记，书本对争取讲座教授职衔是不算数的。”
“我全都知道，但这是在荒谬。”
“为什么？”
“韦逊，你对我讲过不止一次了，说企业界几乎所有范畴的现有知识还远未达满意水平，另一方面，有一大群人理应有办法改变这局面，全世界的商学院里，究竟有多少教授呢？十万个？而我们贡献了些什么？什么都没有，过去三十年里，各方面的知识都大跃进，但其中有多少个突破来自学术界？零。你不认为我们评定研究的标准就是问题所在吗？它扼杀了我们，我们几乎没有可能在这机制下做出有意义的贡献，我们怎么可能……”
他举起手，阻止我发言，然后说：“你不喜欢这个机制，我也不喜欢，但为了避免学术界进入无政府状态，所有人就必须根据标准办事，就像民主政治或者司法制度，它们可能有重大漏洞，但仍是无可取代的。”
他瞥一瞥手表。“你的另一个点子呢？”
“别提了。”我苦涩地说，“它对项目很重要，极其重要，但不切实际，它不是基于数学模型的。”
“但我还是想听听。”他有礼地请求。
“有什么用。”话虽如此，了解到韦逊对衡量方法特别感兴趣，并曾经以此为提出过一本书，我说，“那是关于衡量项目进展的方法，现行的方法是错的。”
“你怎样得出这个结论？”他极感兴趣，“是否用上了我定出的原则？”
“对，当然用上啦。”然后我凭记忆背诵出来，“‘第一项原则，衡量方法应该引导系统各部分作对系统整体有效益的事’，但是，我们现在衡量项目进展的方法恰恰相反。‘第二项原则，衡量方法应该引导管理人员留意值得留意的地方’，在很多项目中，现行的衡量方法却引导他们去管别的东西，这是多么荒谬，多么有害，以我看来，这就是导致项目惨败收场的祸首，但这还不足以令它成为一篇学术性论文的题材。”
他向我微笑，然后轻声说：“你一定要冷静下来，我建议你跟费沙谈一谈，他可以帮助你的。”
“对，当然啦。”我最不想要的，是又一轮讲述优化技巧如何重要的大轰炸。
“这次会和你想象的不同。”他回应我的表情说，“去年是费沙的休假年，但他没有待在另一所大学里，他在优尼公司里度过了整整一年。”
“凭他的数学技巧，就能假装为该企业集团节省了一大笔钱，他真有一首。”
“请你不要发表对个别教授的看法。”韦逊笑着说，“费沙在那里学会了一个新方法，肯定可以吸引到你。那方法全是关于构建合乎逻辑的程序，正就是你现在渴求的，包括基于因果关系的分析、化解冲突的方法和有系统的常识，没有数学。”
他再说什么？我真的不在乎。
“你不在乎，是不是？不要紧，你只要参加下一次学院讨论会就行了，费沙是主讲人。”
有什么大不了？
11 两个世界爆发冲突
李查德很迟才进场，狭小的礼堂几乎座无虚席，这令他感到意外，可能大家都听说这个研讨会将会与众不同吧。韦逊已替他留了位，并向他招手，看来他这一次不能只逗留15分钟便溜走了。
“谢谢。”李查德说，他刚好在费沙开始演说前坐下。
费沙说：“我坐在这儿看着礼堂逐渐坐满人，心里想，这些人全为我而来。真令我飘飘然，我简直是个名人！但仔细想想，博士生是按规定一定要来的，教授们出席则是出于礼貌，工业界重量级人物来了，不是因为我，而是因为简报会的题目。哎，我还是认命好了。”
李查德跟随大伙儿，发出礼貌的笑声。
费沙离开演讲台，在台上来回踱步。“我被要求做一个见报，报告我在休假年到优尼公司学到的新事物，但我必须提醒大家，短短一年不足以令一个人成为专家，仅能让我得出一点儿印象，今天我能够和你们分享的，就是这些印象。”
“太好了。”李查德想。“费沙是不会把数学模型称为‘印象’的，但费沙一向高深莫测，我还是仔细听听好。”
“今天的优尼公司，大名鼎鼎，大家都知道这家大企业取得了闻所未闻的高速扩展和利润，而我们这个社区对优尼公司尤其感兴趣，因为它正在这里筹建庞大的高科技分公司，他们的增长不单单在高科技，还在于公司旗下的所有业务，无一例外。我拿到的研究经费中包括了一笔可观的舟车费，所以，相信我，我是亲身查核过的。”
“那才是我心目中的研究经费啊。”有这种想法的教授大概不止李查德一个。
“很明显，他们用一套独特的方法管理他们的事业。”费沙继续介绍，“而他们从没掩饰，他们称之为制约法（Theory Of Constraints）,简称TOC，但什么是TOC呢？我一直尝试牢牢掌握它的概念和架构，而不是细节。”
正如其他人一样，李查德在过去十年愈来愈多听到TOC这个名词，以他听闻或阅读过的资料来看，似乎都很有道理，但TOC仍在不停地演进，起初它好像和生产程序编排有关，后来它演变成进攻“产品成本”等传统企管概念的旗手，之后TOC提出了关于营销的崭新概念，近来又推出看似是化解和避免人与人之间冲突的方法。如果今天费沙能够从这堆杂乱的东西中带出一些条理来，那么在这里坐上一个小时也是值得的，但不要超过一小时。
“我所得的印象是—”费沙边说边开动其中一架投影机，“TOC是由三个不同却相关的突破组合而成的。”
他放上第一张胶片。“第一个突破，TOC其实是一套崭新的管理哲学，正如大家推测的那样。”
“又来一套管理哲学。”李查德自言自语。
“过去十年来，”费沙来回踱步，仿佛附和李查德的不满情绪，他说，“新的管理哲学一个接一个的出现：TQM、JIT、企业改造（reengineering）、学习型组织等，起初，我们看来这只是一些时尚玩意，频频转换，十分混乱，没有人喜欢这情况，尤其是我们当教授的，要被迫频繁地更新我们的教材。”
“但后来，我们开始领悟到每个理论其实都有其重要贡献；再者，和以往的不同，这些新哲学并不互相排斥和冲突；相反，它们往往能互补不足，不少人开始相信他们其实是同一幅拼图的不同组块。现在，通过研究TOC，我相信我已找到真相，那拼图的假设是正确的，而且比我们想象中更引人入胜，我将会展示给大家看。”
他走回投影机，指着第二行。“在我心目中，第二个，也是最重大的突破，是TOC提倡的研究方法，一套从传统基本科学演进过来的方法，适应的系统不仅包括原子和电子，还包括了人。”
“第三项突破，当然是令TOC驰名于世的一系列扎实的TOC应用专题。”
他停了停，回到演讲台，指向屏幕上的三句：“崭新的管理哲学、研究方法、扎实的应用专题。我想最能展示着三点的，莫如这个问题：现今管理人员最大的难题是什么？谁愿意告诉我？”
一个满头银发做在前排的人首先回答：“在竞争中制胜之道！”
李查德认不出他，这必定是工业界大人物，他的答案听来平凡，却言之成理。
“还有其他答案吗？”
“我另有想法。”另一个经理说，“我认为真正的问题在于如何激励员工力争上游、不断改善，我们常听到授权、沟通和团队作业精神的重要性，但实际上如何才能做得到呢？却很少听闻。”
“他说的有道理。”韦逊向李查德耳语，李查德却不那么确定。
“在我的公司，应付对手和激励员工，都不是问题。问题是如何缩短开发新产品的时间，TOC有解决方法吗？有的话，我倒十分感兴趣。”
“我也是。”李查德想，并低声问韦逊，“他是谁？”
“赞厘模顿公司主席普曼。”韦逊答，“他有些员工正在参加我们的课程。”
“我另有难题。”普曼身边的人说，“最大难题是客户，他们简直逼人发疯！”
更多的答案自四面八方涌现，费沙举起手说：“OK，我肯定你们所有答案都有独特之处，但请不要忘了今天的题目。”
会场平静下来后，他继续说：“根据TOC，大家刚才说得通通只是症状，TOC认为它们全部源自同一个核心，如果能证明这句话正确，意义就十分深远，我将如何验证它呢？”
他再次踱起不来。“首先，让我们从一个现象开始，那就是，大部分管理人员希望能有效地管理，我相信不会有很多人每天早上问自己：‘我今天应该怎样把公司搞垮呢？’但是，究竟怎样才算有效地管理，答案其实很多，就今天的讨论而言，我们不必把它们全部列出，大家只要同意两个必备的条件(necessary conditions)便足够了：为了有效地管理，管理人员必须控制成本，并同时必须保障有效产出，即是说，他们得保证符合要求的产品会送到需要的客户手中，最终令客户满意地付钱。”
他停一停，面向观众，张开双手说：“假设你其中一位经理告诉你，他控制成本非常出色，把开支减少两成，但同时却开罪了一半的客户，你会认为他是好经理吗？如果另一位经理保障了有效产出，能够如期运送所有货物，但方法却是大量增聘人手，及要求员工无休止地加班，他算是好经理吗？”
“我现在才见识到费沙的口才。”李查德评价，韦逊以表情回应，仿佛在说：“我早说过啦。”
“控制成本及保障有效产出—两个必备的条件，我们不能只满足其一而忽略另一。”
“我现在想向大家指出的是，它们代表着两种不同的管理哲学，而两者区别巨大，根本没有妥协的余地，让我用一个比喻作为解释，试吧你们的公司看成是一个环连，你们不难看到这比喻的含义。”
他走进投影机，放上一张空白的胶片，一面画圈，一面说：“一个环采购部，负责买入物料；另一个部门，另一个环，负责启动生产；另一个部门，另一个环，负责完成生产。”一个圈代表一个环，一条环链渐渐在银幕上形成了。
“还有其他环，负责运货、接定单、出发票和收账。”环链越来越长了。
他把笔放下，问：“在环链中，用什么来表达‘成本’好呢？”他不等我们回答，便提出另一条问题：“成本的特点是什么？每个部门都消耗成本，我们付钱给采购部、生产部等，没有任何部门是免费的，如果我们想知道企业的总成本，一个方法是将每个部门所消耗的成本都加起来。”
他停下来，看看我们是否明白，然后继续说：“在我们的环链中，和成本性质最接近的就是重量，每个环都有重量，如果我们想知道机构的总重量，一个方法就是将所有环的重量加起来，我们应该怎样继续利用这个比喻呢？”
“这正是我想知道的。”李查德不耐烦地喃喃自语。
费沙继续说：“我们将利用它来显示，控制成本意味着一种管理模式。假设你负责全条环链，我是你的下属，负责一个部门，即一个环，现在你下命令要我‘改善’，而我很听话，不久之后，回来向你报告：凭我的创造力、时间和金钱，我改善了我的环，令他轻了一百克，你对我的环不感兴趣，你关心的是全条环链，但当我说我的还轻了一百克，你知道全条环链就轻了一百克，你们知道这暗示什么吗？”
李查德不知道。
“这暗示了一种管理哲学：任何局部的改善必然会自动演化成全企业的改善，换言之，为达到整体的改善，我们必须发动很多局部改善，我称之为‘成本世界’(cost world)。”他停下来。
“他在胡扯些什么？”李查德恼火了。“一年级学生也懂这个，故弄玄虚干吗？”
“且慢。”韦逊轻声地回应，“费沙一定有所指的，虽然我现在还看不出来。”
费沙笑说：“你们大概感到奇怪，为什么我提出这么肤浅的东西，但他停来琐碎平凡，不是因为它是人人都懂得唯一的管理哲学，而是因为我们对它已习以为常，大概自工业革命开始，我们便一直用‘成本世界’管理企业了。”
他提高嗓门：“很多人都不知道，‘保障有效产出’背后是一套相反的哲学，它暗示‘有效产出世界’(throughput world)，那是什么？”
所有人都默不作声，甚至李查德亦然。
“首先，让我们弄清楚有效产出的本质。”费沙指着银幕上的环链解释说，“这个环是采购部、这个环负责启动生产、这个环完成生产、下一个是装配部、在下一个负责运送成品……如果其中一个环跌了一跤，公司的有效产出会怎样？”
“下跌。”很多人回答。
“对待有效产出，各个环节本身当然重要，环与环之间的连接亦不容忽视。”
李查德点头和应。
“在我们的环链中，和有效产出性质最接近的是什么？什么东西不但受各环支配，而且更受各环之间的互动关系支配？答案不是环链的重量，如果我们解除各环之间的连接，剩下来只不过是一个个散开了的环，这堆环的总重量仍然没有变，那么，什么特质最能全面地标志一条环链呢？答案是环链的强度，如果其中一个环，只是一个环，断了，那么环链便断了，环链的强度马上跌至零。”
“现在，我有一些听来很琐碎但实际上相当重要的问题问你们，什么东西决定一条环链的强度？”
“最弱的一环。”前排有人高声回答。
“而一条环链会有多少个最弱的环？”费沙故意强调“最弱”两个字。
“一个。”
李查德不喜欢费沙的表达风格，他自己永不故意强调这类琐碎的事物，但他不得不承认这方法是有效的，现在每个人的注意力都集中在费沙身上。
费沙以强有力的语调说：“现在，让我们看看到底这表示什么。你仍然主管全条环链，而我仍然负责一个部门，既然最弱的环只有一个，那么就让我们用一个较普通的例来看看，假设我负责一个部门，但不是最弱的遗患，一如既往，你要求我改善，这一次邀我改善强度，不久之后，我回来向你报告，说以我的创造力和投入的时间与金钱，我成功地改善了，我加强了我的环，令它比以前强了三倍，请给我一个奖牌。”
他停一停，然后笑笑说：“不要忘记，你对我的环兴趣其实并不大，你关心的是环链，我的环并不是最弱的遗患，如果我加强它，你的环链的强度会因此增加多少？没有，绝对一点儿也没有。”
韦逊望着李查德说：“我告诉过你的。”李查德没有回答，他的脑筋正在飞驰。
“大家看得清我们现在面对的是什么吗？”费沙又再次踱步，步伐充满一股劲。“绝大多数局部改善对整体都是没有帮助的！”他差点喊出来，“而我们渴望改善的是企业的整体，任何改善都需要精神、时间和金钱，企业整体的改善肯定不是靠推行很多局部改善来达成的，这绝对不是办法。”
“很有趣味。”韦逊自言自语。
“那么，现在的情况是怎样呢？为了控制成本，管理人员必须根据‘成本世界’来管理，另一方面，为了保障有效产出，他们必须根据‘有效产出世界’来管理，它们能两者兼顾吗？”
没有人尝试回答。
费沙叹气：“我们尝试过，肯定尝试过。例如：你们听过一个名词叫‘月底症候群’吗？”
很多人笑了，尤其是来自工业界的宾客。
费沙解释：“在月初，我们强调成本控制，严格限制加班，批量必须严格根据最优化的规定，但一到月底，省了吧，想尽办法把那批该死的货运出门口，赶那几件鬼东西，整个周末所有人一定要加班、出货！”
费沙压低嗓子说：“到底发生了什么事呢？在月初，这些公司以成本世界的原则来管理，月底却转为以有效产出世界的原则来管理。”
“在当今环境中，这类公司愈来愈难生存了，为什么？因为昨天可以接受的妥协和折中，今天已不能再容忍，不是因为我们挑剔，而是客户的要求大大提高了。十年前，我们有八成货物准时付运，他们已经很满意了，今天，我们九成半如期交货，客户还要吵吵闹闹。十年前，我们生产最优质的产品，今天，如果我们运出同样品质的东西，一定会被客户退回。保障有效产出是愈来愈难了，以往我们赖以生存的妥协和折中的空间已不复存在。”
“让我向你们证明，成本世界和有效产出世界之间，是没有妥协的余地的，就算在纯理论的层面上也没有，你们想看看证据吗？”
“想。”听众席回响。
费沙掏出手帕抹抹额头。
“那么，我要先和大家讨论另外一个题目，就是关于焦点的集中。”
李查德坐直身子，可能他有机会从中找到一点头绪，帮助解决他的问题。
“大家都知道，集中焦点至为重要。”费沙柔声地说，“一个不懂的集中焦点的管理人员，不可能成功地控制成本和保障有效产出。但是，对我们来说，什么叫集中焦点？我们一般根据80/20定律（Pareto Principle），即只集中解决问题的20%，你便会得到好处的80%，这是一条统计学上的通例，但一般统计学老师都知道，这条80/20定律只适用于一些有独立的变相组成的系统，只适用于把每个环都分割开来管理的成本世界。”
“有效产出世界又怎样？由于我们的机构通常有很多个环，远比五个为多，很明显，改善其中20%，就意味着很大部分的改善对机构政体是没有帮助的，环与环之间的连接是重要的，变项是互相依存的，80/20定律因此不适用。”
“那么，我们要怎样决定集中于何处？可以用什么方法？”
“很有趣味。”韦逊已经是第二次说这句话，这一次李查德完全认同。
“嗯，比你们想象的简单。”费沙安慰他们，“试想想那条环链，再想想：最弱的一环决定了全链的强度，如果想加强环链，第一个步骤必须是什么？不要来那么多‘如果’呀、‘但是’呀、‘我们的情况很不同’呀，告诉我，第一个步骤必须是什么？”
在这是克，所有人大概都得出答案了，费沙向第一排的一个自愿者示意，要他大声说：“第一件实事找出最弱的一环。”
费沙持着一支笔，评论说：“正确。在学术界，我们必须用较为严谨的字句，那么就让我将那么步骤写成：找出系统的制约因素（constraint）。当然，背后的意义是一样的。好，我们找出制约因素，下一步又怎样？”
“加强它。”第一排的那个人说。
“又对了。”费沙向他微笑。“但是，且慢，我们运用比喻一定要格外小心，当我们回到公司里，就会很容易地发掘制约因素其实有两类，第一类是实物的，例如平静(bottleneck)，这是资源(resource)之一，它的特点是产能(capacity)不足以应付需求，加强最弱的一环就是要改善平静，令它生产多一点。”
“但我们不应忽视另一大类，当制约因素不是别的，而是一个祸害极深的政策时，加强最弱的一环不应解释为帮助那个错误的政策发挥多一点，我们必须做的事是尽早取代它。顺便一提，实物制约因素和政策制约因素曾经引起人们对TOC产生一些混淆，很多早期的刊物集中讲实物制约因素，难怪当论文和书籍首次触及如何针对政策制约因素时，我们，起码是学术界，花了很多时间才明了两者的关联。”
“我也不明了，直到钢材。”李查德承认。
“很有趣味。”这就是韦逊愿意说的唯一的一句话。
费沙等待着，知道大家都静下来了。“现在我只集中讲实物制约因素，其重要性未必最高，但却较容易明白，我们说加强最弱的遗患，在我写出下一个步骤前，我想指出，改善平静的方法有两个，其一是增加产能，例如增加人手或买多些机器，但还有另外一个方法，就是挖尽现有的产能，尽量利用，这样做合理吗？”
他得到认同，继续说：“既然TOC接受‘控制成本’是必备的条件之一，难怪它采取的第二个步骤就是，决定怎样挖尽制约因素的潜能。”
“下一步又怎样呢？大家不要忘记，在有效产出世界，环与环之间的连接跟环本身同样重要。换言之，如果我们决定对一个环有所行动，我们必须先看看，这对其他环会造成什么影响，这个亦很容易，我们的直觉是源于有效产出世界的，一直是这样，让我演示给你们看。”
他指着他的“自愿者”说：“你就是平静，你不介意吧？这就是说，你的地位最重要，全公司的有效产出全靠你了，你就坐在最热最烫的椅子上。”
“我早习惯了坐热烫烫的椅子。”自愿者答。
“好极了，现在假设，如果你努力，真的努力，你每小时可以处理十件零件，不能再多了，明白吗？”
费沙找另一个受害者，就是普曼。“假设你是一个非瓶颈，你每小时能够处理二十件，但无论怎样，你处理过的零件必须经瓶颈加工，那么，正常来说，每小时你应该生产多少件？”
“十件。”普曼毫不犹豫地回答。
费沙在描述整个情况一次，然后再问：“大家一起答我，这位先生每小时应该生产多少件？大家一起答！”
“十件！”一个响亮的答案。
“你们说得是第三步骤。”他边写边讲，“步骤三：其他一切迁就以上的决定。如果我们尽量压榨瓶颈，所得的亦只是十件，那么各非瓶颈生产超过十件是没有意义的。现在，如果第一位先生依然是瓶颈，而我们想得到更多的有效产出，那么我们就必须分担他肩上的重担，就算买多些机器或增加人手亦在所不惜了。”
所有人都同意，然后他写下第四个步骤：将制约因素松绑。
李查德小心地抄下各步骤，当中的逻辑是无懈可击的，亦必然适用于项目管理，但可以怎样具体的实行呢？这就不那么明确了，他稍后必须再思考一下。
费沙把笔放下，走到台前。“这是最后一个步骤，凭你们的知觉，你们是明白这个步骤的，这就是我们的环链。”他举起双手，把一条虚拟的环链向左右拉扯。“这个就是最弱的一环，我加强它，整条环链的强度就增加了，我再加强这个环，环链更强了，我再加强，无效了，为什么？”
很多人回答。
费沙总结：“它不再是制约因素了，我必须避免惰性，回到步骤一。你们发觉到一件很奇妙的事情吗？”
他停下来，但没有人自愿去猜他的葫芦里买的是什么药。
“我们刚找到一个集中焦点的程序，这就是有效产出世界的焦点集中程序，你们是否同意，这五步骤亦是一个持续改善的程序。(a process of on-going improvement)？很奇妙，是不是？在有效产出世界，焦点集中的程序和持续改善的程序不是两个不同的程序，它们是同一个东西。”
“很有趣味。”李查德向韦逊低声地说。
“不，李查德，费沙说对了，很奇妙才真。”
“让我提醒大家。”费沙回到讲台，“我依然欠你们一个证据，证明成本世界和有效产出世界之间没有妥协的余地，记得吗？现在讲这个就容易多了，真的很容易。”
他转到他的自愿者。“你仍然是瓶颈，每小时最多生产十件；而你仍然是非瓶颈，每小时可以很容易的生产二十件，但你生产出来的东西必须经过他。再问问大家，每小时非瓶颈应该生产多少件？”
现在所有人都喜欢他的生动风格。“十件。”他们大叫。
“真的吗？”他侧着头，望着他们。“你们都考虑清楚了？”
“对。”所有人都信心十足。
“你们很赏识这位先生吧。”他转向普曼，说：“假设你是公司的一个工人，每小时可以很容易的生产二十件，而你只生产十件，你的效率是多少？”
普曼的神情显示他渐渐地明白过来了。“很低。”他说，然后，清一清他的喉咙。“我的效率是50%。”
“而如果你的效率只有50%，你的脑袋瓜子会怎样？”笑着，他把手朝他的颈一扫。
当笑声静下来，费沙继续说：“而这里所有的人都告诉你只生产十件，他们大概想将你变成神风敢死队，这样的朋友，唉。”
费沙微笑着，而全场的笑声达到新的高峰。
他耐心地等候。“你们明白刚看到的现象吗？你们的直觉是在有效产出世界，所以说‘不要生产超过十件’，但你们公司的系统是在成本世界，要求他达到最高的局部效率，要他生产二十件。”他停下来。
“没有妥协的余地，如果这位先生生产十五件，两个世界都会宰了他。”
他的信息是严肃的，但他们还是笑个不停。
“那么，他怎么办？他唯有慢下来，声称他不能生产超过--就说十二件吧，但其实他是能够的，我们逼他撒谎，因为如果他不撒谎，饭碗就不保。”
费沙慢慢走回讲台，站在那儿好一会儿才继续讲解：“人人都知道，解决问题第一个步骤是把它清晰定义，很奇怪，虽然有此理解，我们却不去定义何谓‘把问题清晰定义’。”
他发觉并非所有人都明白他的意思，于是他澄清：“什么时候，我们才知道问题已经有了清晰的定义？那就是当问题已经解决时。我们说‘把问题清晰定义’是向前迈进一大步，但是，在解决问题之前，怎么知道我们已经‘把问题清晰定义’？”
“他言之有理。”李查德对韦逊说。
“TOC采用的是一条科学界普遍接受的定义，那就是，如果一个问题未能以两个必备条件之间的冲突来表达，它就不算是一个清晰定义了的问题。”
