他停下来，让他们消化。
“这就是我们在过去半小时所做的。”他回到投影机旁，放上一张胶片。
“管理人员的目的是‘有效地管理’，但为了‘控制成本’，管理人员必须‘根据成本是借来管理’，而为了‘保障有效产出’，他们必须‘根据有效产出世界来管理’，而就像我们所见到的，这两者是互相冲突的（如图11-1）。”
“怎么办？我们尝试寻求妥协，如果没法找到妥协，又怎样呢？麻烦就多了。有其他办法吗?搞自然科学的人做法是否不同？”
每个人都静待费沙的答案。
费沙尝试解释他的论点：“例如，假如他们要测量一栋大楼的高度，一种测量方法得出的结果是十码，用另一种方法则得出二十码，冲突出现了，你认为他们会尝试妥协，说大楼高度是十五码吗？”
人人咧嘴大笑。
“搞自然科学的人，面对冲突时会怎样做？他们的反应跟我们大大不同，我们试图寻求妥协，但他们想也不会这样想，他们的出发点永不容许这样做；他们不认为冲突在现实环境中是真正存在的。”
“无论那两个测量方法是怎样被接受，科学家会本能地断定，其中一个方法必然是基于一个错误的假设，他们会集中精力，寻找那个错误的假设，并加以纠正。”
“我们应该效仿吗？”
他停顿一下，然后问：“我们能够效仿吗？”
他边走回讲台，边继续问：“我们习惯了在以人为本的系统下运行，能够相信冲突是不存在的吗？”
“我们怎能呢？冲突正包围着我们。”
他以一个十分平和的声调继续说：“这也许是TOC最大胆的假设，它其中一个基础是，每当我们遇上一个冲突，那就是一个清晰的信号显示有人做了一个错误的假设，而这个错误的假设是可以纠正的，一旦纠正了，冲突便消失了，你们同意吗？”
“我不接受这一套。”李查德低声对自己说。
韦逊问他：“你相信双赢的方案吗？”
“我想信吧。”
“那么你已经接受了费沙刚才的说法。”韦逊说。
李查德不大明白两者怎会扯上关系，但费沙已继续演说了。
“让我们用这个冲突去演示这个名为‘冲突图’(cloud)的方法到底有什么威力。”然后他走回投影机。
“让我们发掘一些隐藏的假设。”他说，“我们宣称，为了控制成本，管理人员必须根据成本世界来管理，为什么？因为我们假设‘所有局部环节都有好表现，是达到好的整体成本表现的唯一方法’。”他边说边把架设写在图上。
“而我们为什么宣称，为了保障有效产出，管理人员必须根据有效产出世界来管理？因为我们假设‘所有局部环节都有好表现，不是达到好的有效产出表现的方法’。”他在图上写完后，停下来让大家咀嚼一会。（图11-2）
“形势怎样？我们现在有三个选择，我们可以挑战上方的假设，也可以挑战下方的假设，我们亦可以继续寻求妥协，你认为我们应该怎样做？”
大概费沙已认定他的问题是纯修辞性的，因为他继续问：“有谁认为上方的假设是错误的？‘所有局部环节都有好表现，是达到好的成本表现的唯一方法’，有谁认为这是错的，请举手。”
大约五个人举起手，不久，十多人加入。
“不要匆忙下结论。”费沙提醒他们，“你们说这个假设是错的，但你们知道这样说其实表示什么吗？你们其实在宣称：自工业革命以来，绝大多数企业都是错的。怎样？还举手吗？”
刚举过手的人，差不多全部不理劝告，再次举手。
“你们有权选择。”费沙微笑，然后继续说；“而谁相信下方的假设是错的呢？即认为‘所有局部环节都有好表现，不是达到好的有效产出表现的方法’这句话是错的，请举手。”
竟然没有人举手，李查德大为惊愕。
“投票结果很清楚。”费沙宣布，“但很抱歉，这类问题不是由民主投票来解决的，我们必须证明我们宣称的东西，我们如何证明上方的假设是错的呢？”
“我们又将会看到一些花巧和复杂的数学模型。”李查的叹息，“他完了便叫醒我。”
但费沙没有用上任何数学方法，他说：“你仍然是瓶颈，而你是非瓶颈。”他指向他的两个自愿者。“和先前的情形一样，我们全都赞成非瓶颈每小时只应生产10件，为什么？是为了保障有效产出吗？试想想看。”
“如果非瓶颈生产15件，或甚至20件，这会妨碍瓶颈生产他的10件吗？”
“那么，为什么我们那么执著，坚持不让非瓶颈每小时生产超过10件？非瓶颈，你愿意解释一下吗？”
普曼满怀自信地说：“因为如果我生产多了，唯一的结果就是没有人要的库存愈堆愈多。”
“而如果库存增多，成本会怎样？”费沙问。
“上涨。”
“大家看到了吧。”费沙向所有人说，“我们全都要求非瓶颈的产量要比他的实际生产能力低，不是为了保障有效产出，而是为了控制成本，我们命令非瓶颈把它的局部的效率限于50%，而实际上它是有能力达到100%的，只是为了一个原因--控制成本，这对上方的假设，带出了一个怎样的启示？”
“‘所有局部环节都有好表现，是达到好的成本表现的唯一方法’，废话！”
他缓慢地、一字一字地总结：“我们追求妥协，牺牲企业的业绩，并令人人吃尽苦头，就是为了一个错误的假设。”
他稍停片刻，然后重复：“‘所有局部环节都有好表现，是达到好的成本表现的唯一方法’，那么多管理人员和几乎所有的系统都是基于这个假设，TOC认为这就是当今企业遇到的问题的核心所在。”
“这个我必须想一想。”李查德对自己承诺。
费沙滔滔不绝地说：“所有最新的管理哲学都默认这一点，强调保障有效产出的重要性，不强调局部的表现。”
“全面品质管理（TQM）和及时生产系统（JIT)都强调有效产出，虽然他们不认识这需要到如此尖锐地集中和专注；企业流程改造(Reengineering)强调重新检视基本的假设；学习型组织(learning organizaion)强调追求双赢，代替勉强的妥协。利用TOC所提供的清晰度，及系统地运用它的分析方法，所有这些哲学最终都融合成为一个连贯的整体。”
“但你们今天出席这个研讨会，不是为了听一个理论，你们想知道它的实际用途，它可以达到什么成绩。需时多久。最重要的是，怎样推行。”
“我现在想和大家分享去年一段最引人入胜的经历，优妮公司是怎样把一家新买入的公司转亏为盈，在三个月内变成一个金矿，但我的第一个小时已经过去了，是用茶点的时候了，如果你们还有兴趣，20分钟后回来。”
12 到优妮公司取经
有些人没有回来了，好吧，我（指费沙）已经吸取了教训，不再来那沉重乏味的一套了，就让我讲个故事吧，人人都爱听故事的，我想让大家分享一下我在优尼公司的重要经历。
一天我被招往柏德信的办公室，他是副行政总裁，和其他副总不同，除了几个助手，无人需要向他报到，但这并不表示他不重要，起码对我来说很重要，他就是签发我的研究拨款的人。
直到那天，我和他的沟通只限于备忘录来往，我蛮喜欢他的备忘录—有礼、简洁、每个都有新意。我到优尼公司差不多六个月了，这还是首次和他见面，找到他的办公室毫不困难，就在行政总裁办公室的隔壁，这可能有某些含义，但到底是什么呢？我不知道。
柏德信是一个优雅、开明的人，出人意外地年轻，我猜他只有三十来岁，但这小伙子却教了我毕生难忘的一课。
我们详细地谈论我上一次被委派去做研究的机构，那是一个大型配销中心，我解释他们是如何优化(optimize)他们的货车排程的，根据我的计算，他们每年最少可以节省5万美元，柏德信显示出浓厚的兴趣，提出很多问题，甚至细看我那漂亮的解决方案所包含的复杂数学方程时，我作为一个学识广博的教授，能在这儿指点一个主管怎样科学化地管理企业，觉得有点飘飘然。
但现在想起他心底里对我真正的评价时，我不禁面红耳赤。一个教授，在一家每年生意额超过5亿美元的配销中心呆了几个星期，唯一的成果就是一个复杂的方法，节省的仅仅是5万美元。
但柏德信很客气，他认为他们用得着我的专长，然后告诉我他打算怎样进行。他们即将收购一家钢铁厂，预计下星期五签署文件。一个月前，柏德信曾用两天时间对该公司作了一个粗略的分析，他提议我翌日飞往那儿做个深入地分析，然后提出建议。我喜欢这份差事，我对钢铁业了如指掌，曾写过四篇关于这个题目的论文。
但当他提议在公司收购后那个周末和我会合，并比较彼此的分析时，我便没有那么欣喜了，我正想提出疑问：用剩下的仅仅是天时间实在不可能进行一个像样的分析，况且，你不能拿一分粗略的分析和一分专业的相比，但我最后还是决定不说为妙，于是我便动身了。
他们已经在那儿等着我，我拼命工作，白天访问员工，夜里猛啃数亿吨计的报告，尝试从收集得来的一大堆一大堆数据中理出个头绪来。
起初我有被淹没的感觉，渐渐地，景象开始展现，和其他钢铁厂一样，这家公司正在严重亏损。竞争这么激烈，而钢铁价格又这么低廉，这是不出所料的。
客户的评语还不算太差，如果明白到他们通常喜欢对供应商诸多挑剔的话。完工时间和准时付货的表现都不比竞争对手差，当然价格亦然，品质就稍为高了一点。
生产技术是先进的，除了切割钢板的切割机外，多数设备更是顶尖的，那台切割机实在差劲，缓慢而且浪费物料，必须替换，我计算过了，回本期只需三年多。
库存是一个问题，在偌大的货场上，钢板堆积如山，因为存放不当，大批已经生锈，我花了大量时间寻找应付方法，但那绝不容易，每个人都在责备其他人，最后，我发现，他们用来策划整个复杂运作过程的，竟然是一台落伍的电脑，你相信吗？他们在熔铁炉、轧钢机、表层加工机投入大量金钱，但用的依然是20世纪70年代的电脑软件。这些钢铁佬，真叫我摸不着头脑。
原来是另一个问题，不是原料本身，而是他们付出的钱，我认为他们必须改变他们的采购程序，我花了很多时间进行分析，优化了他们的系统，并已经准备好向柏德信显示，怎样可以在采购部削减三名员工而仍然可以处理同样数量的原料，并节省大量的钱，每年起码100万美元，甚至150万美元。
星期五，他们签了收购协议，我预计柏德信会在星期六早上到达，我已经准备好见他，但后来他来电说他必须处理一些急事，星期天下午才能到达，我于是用那些时间去润饰我的数据。
星期天晚上七点，当我还在酒店大堂假装品尝茶点时，他来了，他要我到他的套房见他，我急于向他展示我的发现，并借此炫耀一番。所以，我从房间中带来文件，认为是分钟已经足够让他震惊，便敲他的房门。
他不想看我的文件，一开口便问：“公司的制约因素是什么？”
我在优尼公司呆得够久了，早已预料到有此一问，我当然是准备好了的，我教给他一张制约因素清单，有26个之多，他粗略看了，这类行政人员阅读速度通常都很高，然后他叹息，把清单放在一旁，我不觉得奇怪，面对这么长的一系列头痛问题，你也会叹息。
然后他问我，根据我的分析，公司要转亏为盈，需要多少时间，我还未有答案，情急之下，我回答说这要视市场上钢铁价格的走势。
“就假设价格维持在现有水平。”他说。
以我的看法，在现有的价格下，这家公司永远不可能赚钱，但对着一个刚买入它的人，你又怎样开口呢？
我记起一个笑话，有人承诺三年之内教会一只狗阅读，他其实是希望三年之内，狗或它的主人会死掉，了解到钢铁价格是经常波动的，我坚定地说：“两年。”谢天谢地，他没有要求我证明。
他反而问我需要投入多少钱，对此我已经有了一个详尽而准确的答案，他还拒绝看我的报告，只想知道盈利有多少，我感到厌烦，但他是签发我的支票的人，我唯有告诉他：2234.3万美元。
“嗯。”这就是他唯一的回应，而然后……然后他只说司机在翌日上午七点回来接我们，他送我到房门口。
第二天早上，他们已经在偌大的会议室等着我们，所有高级经理都在，大约20人，我们握握手，然后柏德信宣布会议开始。
他告诉他们，他对钢铁业只是一知半解，对具体运作更是不用提了，他要求他们帮助他更好地了解，因为他知道得愈多，向他们发出的愚蠢指令便愈少。他令所有人毫不怀疑他是有决心做出某些重要决策的。
然后他说他已经看过他们所有财务报告，但那些报告一点都没有说明他们实际上是怎样经营这家公司的。他知道，长期以来，“每小时吨数”是钢铁业的主要运作衡量项目，然后他问到底他们是不是认为在监视每小时吨数方面，他们已经做得很充分。
他们认为已经够充分，然后花大概半个小时详细解释他们的做法：在工作站的层次、部门的层次和厂的层次，他们解释了数据是怎样收集及处理的，并介绍由此而制成的报表和每个更次的每小时吨数图解，接着下来是每天、每周、每月、每季、每年。
在整个解释过程中，柏德信的反应很开明和宽容。他们的解释都完结后，他同意他们已经在监察每小时吨数方面做得很充分。他要我评论，我说我得到的印象很深刻，又说我现在才知道什么是主要衡量项目。
柏德信沉默了一会，其他人亦然，最后他说他确信他们在衡量每小时吨数方面做的工作已经很充分，他要问的事，他们应该衡量这个吗？
这个衡量项目是人尽皆知的，在他们的世界，即钢铁的世界，每小时吨数是他们视野所及中一条最重要支柱，竟然有人敢质疑？他们需要好一段时间才能搞清楚究竟他在问什么。
洪水般的大量理由冲向柏德信，要他明白每小时吨数是必需的。必须指出，在我看来，很多理由似乎都在说：“必须监察它，因为我们向来都是这样做的。”柏德信小心聆听，甚至他们互相争论起来，他也不干涉。
最后，当他们平静下来后，他提醒他们，制定一个运作衡量项目，主要是为了鼓励各部门做有利公司整体的事。
他们必须同意。
这时候，费沙放出一张投影胶片。
我知道从投射出来的影像阅读是很困难的，所以现在由我读给你们听，正如当天柏德信一样。（图12-1）
柏德信由下方开始，在钢铁业，评核每个部门的表现，是根据每小时他们能处理多少吨钢铁，“每小时吨数是钢铁业最主要的运作衡量项目”，即第500号方格。
然后他引述一句名言：“告诉我你是怎样衡量我的，我就会告诉你我会怎样行事。”他很容易地得到他们认同，那就是“绝大多数人的行为，是受制于他们是怎样被衡量的”，即510。然后他得出结论：在钢铁业，我们必然会发现“各部门试图增大每小时吨数上的表现”，即515。
毫不犹豫地，他们认同了。
515会带出什么后果呢？当独自存在时，它可能是有道理的，但和业界其他现象拼凑在一起时，那就未必了，例如“在大多数部门，有些产品每顿所需要的处理时间比其他的短”，即520，例如，在轧钢部，你把火红的钢压成十吨两英寸厚的钢板，需时远较十吨半英寸厚的钢板短，结果必然是“为了增大每小时吨数上的表现，各部门优先处理需时较短的产品，需时长的被拖延”，即540，你们可以想象得到这会导致什么后果，快的产品库存过高，而慢的产品却缺货。
他们详细地讨论，争论这到底造成了多大的损害。一些人试图贬低问题的严重性，柏德信不和他们争论，没有必要这样做，因为有其他经理代劳，他们引用一些数字来证实，那些数字并不是闹着玩的，一切都以百万美元计，我觉得当中有些描述到十分好笑，如果你们像我一样，有扭曲的幽默感的话。
当他们静下来后，柏德信继续指出：在钢铁业，转换(setup)时间在每个部门所占的比例相当大。二十年前，二十四小时的转换时间相当普遍，今天，由于新科技，大多数转换都在三至五个小时之内，这依然相当长。
大家都知道，“进行中每多一次转换，每小时吨数便降低一些”，即530。当你正进行转换时，你什么也没有生产出来，柏德信问他们每进行一次四小时的转换之后，他们会运作多久？共识是最少一整个更次，通常还会更长的多，而如果没有足够的订单呢？经过以上逻辑推演后，无人再争议以下结论，即“为了增大每小时吨数，各部门将订单抽调，已达到较大的批量”，即550。他们又进行另一轮讨论，尝试计算着行动所必然会引起的后果，例如库存不必要的增高、不可靠的交货期表现等。
对一个部门来说，最坏的情况是闲着不开工，“在空闲的时间，每小时吨数是零”，即525。这样大家就不会奇怪“为了增大每小时吨数，就算市场中期和短期内对产品都没有需求，各部门宁愿继续生产，然后存仓”，即545，库存肯定遭殃了。
当时，我还以为我终于明白为什么他们的库存会堆积如山，以及为什么他们声称可以在七个星期内交货，而事实上只有六成订单能够做得到，但我想错了，真正的杀手还未出场。
基本工业（钢铁业是其中之一）的特点是产品在生产流程每个阶段都会遇到分枝点，例如，在轧钢部，他们有一种钢铁生产出很多不同钢板，厚度各不同，一旦你出了一块两英寸厚钢板，后来想把它变为一英寸，已经太迟了，钢铁已经冷却了，且各部门亦有相似情况，如果你已经把钢板切割成70英寸宽，你就不可能事后把它改为80英寸，总而言之，“在钢铁业，产品生产过程中有很多分枝点”，即560。
现在把这个和540、545、550所表述的事实合并起来，你得出什么来？你得到的就是“为了增大每小时吨数，各部门采取一些能导致‘偷物料’现象的行动”，即570。不要误会，这不是说有人偷偷地把5吨钢铁放进口袋里带回家，但实际情况比这个还要糟得多。
例如，我们为两个客户处理一下订单：60英寸宽的钢板10吨，70英寸宽的钢板亦是10吨，切割部门所需的转换时间是大约3个小时，切割10吨钢铁所需的时间当然比20吨的短，他们试图在转换后起码运作一整个更次，大家料到会发生什么事情吗？他们把全部20吨钢铁都切割成同一宽度，然后大叫大嚷，投诉没有得到其余一张订单所需的物料。你们可以想象，这必然会导致部门之间互相指责，更不必说我们多了一个极不满意的客户，以及有一大堆没有人要的钢板了。
柏德信引领他们对产生的不良效应进行预估，他们预估各方面的影响，包括营业额的损失、过多的库存、成本的浪费、过长的交货期表现，以及同样重要的，部门之间因争吵而浪费的时间，总数是惊人的。
然后他问大家有没有其他问题，接着下来的三个小时，我上了一个关于怎样处理投诉的课，柏德信不拒绝或排除他们提出的任何问题，就算其中有些我看来是可怜的借口而已。他要他们为每个问题计算负面影响，然后引领他们探讨其中有多少影响是源于他图中所指出过的事项，他不断地称呼这个图为“现况图”(Current Reality Tree)，即每小时吨数所导致的各个不良效应的逻辑表述。
真奇妙，例如，他们责怪供应商交货不准时，柏德信令他们了解到，如果他们没有制造了那么多多余的库存，他们就可以由地方存放较多原料，供应商交货不准时就不会成为一个严重问题。
又例如，关于客户在最后一分钟改变主意的问题，询问之下，才知道“最后一分钟”其实是指交货前四个星期，如果完工时间可以大大缩短，那么这个亦不成问题，因为在客户有机会改变主意之前，货已经到手了。
扼要地说，他们同意，除了一些严重性根本很低的问题外，现行的混乱运作环境令所有其他问题恶化。他们达到一个真正的共识，那就是核心问题，即公司的制约因素在于他们采用了每小时吨数作为最主要的运作衡量项目。
柏德信指出这其实是大好消息，对，大好消息，因为他们所有竞争对手亦受到统一核心问题困扰，纠正它，就会为公司带来极大优势。
正如我一样，你们大概正在问自己：为什么钢铁业会选择这么差劲的、杀伤力这么大的衡量项目？答案在于：正如所有其他业界，他们的系统是基于成本世界，大家还记得成本世界的基本假设吗？“所有局部环节都有好表现，是达到好的成本表现的唯一方法”，如果你们相信这个假设，就必然会选择每小时吨数这一类衡量项目。
现在你们更为明白为什么TOC宣称现在许多企业的核心问题（即制约因素）在于：很多管理系统都持一个信念，以为成本世界的假设是正确的。
你们可以想象，当我想起前一晚我交给柏德信的一张有26个制约因素的清单，我感到多尴尬，现在我知道为什么他不详细看了，一旦你们了解TOC，就会了解到，实际上没有任何系统有那么多制约因素的，这么混乱的系统，老早就垮台了，现实世界中的系统只有一个，最多两个制约因素。
我亦明白我没有工具去找出制约因素，这也难怪，这是我第一次看到一个有分量的分析，那就是现况图。
我曾经说过，在我眼中，TOC的最大贡献是它介绍的一套研究方法，现在你们大概明白原因何在。TOC思维方法中的“冲突图”，引发了我工作上的一场革命，TOC思维方法在多方面和我们传统的方法背道而驰。
将一个问题表达成两个必需条件之间的冲突，我觉得很有意思，但我一向习以为常的做法是寻找妥协，在学术界，我们不称之为妥协，我们称之为优化(optimize)，我的论文有四分之三都是关于某些优化模式的，你们试想象：发掘问题背后的假设，不寻求妥协，就可以找到优胜得多的解决方案。要我接受这个新的做法实在不容易。
TOC因与果思维方法中的现况土，促使我的宏观视野再做转移，自从与柏德信共事后，我不再在问题的表达上打滚了。
我曾经花了十天时间见所有人，得出的决策性结论就是这个企业永远不可能赚钱，除非钢铁价格大幅上升。但突然来了个柏德信，在一个月内，对，在一个月内，他令公司赚钱了。一个月后，他进攻下一个制约因素，即他们的营销策略。而今天，这家公司的人员仍然是旧班子，没有工人被裁，没有经理下马，没有一件设备是新买的，而这家钢铁厂如今是一个金矿。
嗯，这就是我的故事，时间到了，如果你们有任何问题……
他们抓住他足足一小时。
13 三进三出
大部分学生已经就座，令我（指李查德）惊讶的是，我的桌子竟然几乎空空如也。我真得很恼，他们总应该认真点吧，当天我布置作业时，他们讨价还价，要我多给一点时间，多得了两星期宽限后，还是只有一人交的出报告，此中必有原因，在我大发雷霆之前，还是先弄清楚好。
我平静地说：“今天的主题是，到底项目各步骤加进了多少安全时间，你们理应访问了有关人士，找出答案，然后向我呈交报告。但是，今天……”
他们面面相觑，看看书桌，看看窗外，就是不望向我。
“我们的访问一无所获。”泰德高声说。
“怎会呢？”我实在很诧异。
“因为人们不喜欢披露加进了多少安全时间。”
“你催逼一下了吗？”
“当然催逼了。”他苦恼地说，“那时我的错，我因此而激怒了那些领班。”他板着脸说：“相信我，这些人绝不好惹。”
“谁的运气比他好？”我问，没有人回应。
“查礼，你呢？”我问。
他笑着说：“如果你是指我有没有受到威吓的话，倒没有，但我亦没有得到什么实质答案，他们要么是东拉西扯，要么是假装失忆，无论怎样，没有人承认曾经在预估报告中加进安全时间，当我提及200%的安全时间时，他们捧腹笑个不停。”
“他们当然会。”我说，“你俩的做法全错了，知道犯了什么错误吗？”
“如果我知道，就不会犯了吧。”泰德不大接受批评。
他说得没错。我布置作业时，应该给他们更明确的指示。
“询问人们加进了多少安全时间是没有意义的，因为他们确信自己的预估时间是老老实实的，绝对没有夸大。”我解释。“问题是何谓‘老老实实’，记得当天我们细看几率分布之前，马可的立场是怎样的吗？还记得当他看见中间值的线和那条80%线相隔那么远时，那惊愕的模样吗？”
“那么，我们应该怎么办？”泰德开门见山，大概盘问领班就像打翻了蜂巢，阵阵刺痛仍在心头。
“你应该问问员工在预估时间内完成任务的机会有多少。”我回答。
“就是这样吗？”
“是的，我们可以把数字演绎，80%的机会相当于200%的安全时间，有时候还更多。还记得几率分布图的形状吗？不去定因素愈大，安全时间就愈长。”
查礼说：“如果你要的就是这些，我倒有发现。”
“说来听听。”
“在我进行的查询中，有一件事很明显。”然后他作出以下结论，“预估时间很大程度上受程序编制员上一次延误影响。”
众人哄笑，他们也注意到这现象。
查礼继续说：“我认为，要电脑程序编制员预估自己准时完成工作的几率，是没有多大意义的，他们永远不认有九成机会，甚至八成也不说，因为能够准时完工的程序编制员尚未降临世上。让我告诉你，没有任何人会像老练的程序编制员那样，加安全时间加得如此猖狂。”
我对程序编制员认识不深，于是问：“为什么？”
“那很明显，否则他们便没有时间沉迷于一些没有人要的花哨电脑玩意，如果你不紧紧地监督着，他们永远不会完工，总是不断有玩意儿要加到你的软件中去。”
幸好有查礼，教室的气氛再度活跃起来了，连泰德也不再那么气鼓鼓了。
“我提问的方法不对。”他说，“但根据我的经验，我可以告诉你答案将会是什么。”
“是什么？”
“每个领班都会说‘如果’万事俱备，那么要准时完成他负责的部分并不困难，他们通常不以几率表达，但大概也指九成以上机会。”
现在大家知道应该怎么做了，更多人起来描述自己的个案，内容五花八门，但帮助不大。
我不大高兴，我问全班：“谁有更深刻的经历？”
“我。”马可说，“我们的确曾极力要求人们做出评估，甚至准备了一份问卷，就加插在我们的报告中，从中你可以见到，除了一个患了恐惧症的人外，绝大部分人都认为有高于八成机会可以如期完工。”
“那是有附带条件的。”露芙补充说，“几乎所有人都强调他们的答案是基于两个假设：他们不被其他人连累而导致延误，以及在同一时间没有太多其它工作要他们分心。”
“这倒合情理。”我说，“那么，你们认为结论是什么？”
然后我自己提出解答：“我们预期，人们提出的预估完工时间，是远远超过一半机会办得到的，这点你们已经证实了；同时我们亦预期，人们不知道这里所指的超过一半机会到底代表多少安全时间，这点你们也证实了，这基本上总结了你们调查所得。”
“还有遗漏。”佛列平和地说，“马可、露芙和我有其他发现，我们发觉五加五等于十三。”
“什么？”
“这很普遍。”马可说。
“五加五等于十三，这现象很普遍？”我重复。“开什么玩笑？”
露芙解释：“每当步骤由多个任务组成，而各任务由不同的人负责，项目负责人便会要求每人做出各自的完工时间预估，加起来后，他会再加进自己的安全时间。”
佛烈继续说：“因此，如果一个人预估他的任务需时五天，下一个任务亦需时五天，项目负责人会说总共需时十三天。”
“我明白了。”
“这是普遍做法。”泰德也证实。
白赖仁插嘴：“有时候，项目会涉及几个管理层，每层也再加上安全时间。”
这现象我闻所未闻，但考虑到人类本性，这倒也合理，所有我读过的教科书却从未提及这些。“你们的公司也是这样吗？”
我问全班。
很多人都说是。
“还有一点。”佛烈补充说，“在我们公司，最高管理层通常会不满意项目完工时间的最终预估，他们要快一点看到成果，所以，在半数个案中，当所有预估都收齐后，他们会要求削减项目所需时间，例如两成，这整体上的削减当然影响所有人，每个人都要因此削去两成，现在，大家对这个做法已经习以为常了，于是一开始便把预估加大了两成半。”
很多人点头同意，看来这现象不止佛烈的公司。
“还有更多好消息吗？”
没有了。“让我们总结。”我说，“就我们所见，安全时间会经由三条途径加插入项目内，影响几乎所有步骤地完工时间。”
“第一，预估时间是根据以往惨痛经历来制定，即分布曲线的最末端。”
“第二，涉及管理层愈多，完工时间预估会愈长，因为每层都会加进各自的安全因素。”
“第三，预料到高层会削减整体完工时间，个人预先加大安全时间以自保。”
“把这些通通加起来，安全时间必然占项目预估完工时间的绝大部分。”
接着我问：“你们发现什么不对劲吗？”
查礼领悟得很快：“如果我们的预估已包括了那么多安全时间，为什么那么多项目还是不能如期完成呢？”
“何不选定一个项目，让我们深入探讨这个问题？”我问。
“有谁提出一个逾期很久的项目？”
“丹佛市机场。”
“我是指你曾参与的项目，一个你很了解其中来龙去脉的项目。”
泰德举手。
我打趣地说：“泰德，在这儿招认你有项目逾期，和你们的建筑公司想要建立的形象向违吧。”
他笑笑说：“在这儿大家是朋友。而且，我有一个真实的个案，证明有时候项目一定会延迟，而你是毫无办法的。”
“一年前，我们见了一个大型商场，延迟了整整两个月才完工。我们怪罪各种临时变动，但真正原因是我们遇上太恶劣的天气。还有--要重做的项目实在多不胜数，我们真的无可奈何。”
“总共损失了多少时间？”
“大约两个月，以上就是我们延迟的理由。”
“可能是，可能不是。”我说，“告诉我，由项目开始至完成，原本预估需时多久？”
“我想是十四个月。”
“泰德，不要逃避我们正在面对的矛盾，如果预估完工时间中的绝大部分其实是安全时间，那么你的安全时间就远比两个月为多，工程是不应该延迟的。”我说。
泰德不同意，说：“但事实上，我们真的延迟了，我想原因是我们加进安全时间是针对普通问题，例如有人不上班、门窗破了、天气恶劣等，我们不是针对大灾难。”
“我不同意。”白赖仁与他争论，“如果我对几率分布的理解正确，我们确实包含防范大灾难，否则，我们怎会宣称200%安全时间是存在的呢？”
“我不相信我们真的加进了这么多安全时间，至少我们的公司不是这样做的。”泰德说。
泰德这样说了，但白赖仁仍然不肯放过它。“嘿！你倒真与众不同，但如果我没有记错，你曾告诉过我们：在你们的公司，项目所有步骤的预估都有约九成机会准确。”
他俩之间的辩论已开始失控，尤其是其他人也想加入，我决定设法解围，说：“那么，我们假设那么多的安全时间是存在的，逻辑上正确吗？还是有人运用那些安全时间的方法有原则性的错误？”
我们的逻辑没有错，他们是知道的，连泰德也知道，但这帮不了他们寻找答案。
我走到白板前，画了两个方格。“假设这两个方格代表项目中两个连续的步骤，两者的预估时间都是十天，现在假设第一个步骤实际上永了十二天，这意味着第二个步骤将要比计划迟了两天才能开始，这很明显，但如果第一个步骤只用了八天，情形又会怎样呢？”
“这个问题设了险境，对吧？”有人问。
“如果第一个步骤八天完工，第二个步骤会在什么时候开工？”我重复我的问题。
泰德的眼睛突然亮起来。“它会在原定的时间开工。”他信心十足地说，并笑了笑。
“为什么？”
“因为提前完工的小组是不会报告这实情的，你知道吗？在当前的运作机制中，提前完工不会带来奖赏，大惩罚倒有。”他解释，“提前完工等于邀请老板削减预估时间，起码其它同类小组的同僚会非常反感。”泰德说。
“那么，接着下来会有什么事情发生？”
“不用担心，他们总有办法掩饰，如果他们不想让你知道工作已经完成，你是不可能知道的。”泰德说。
他再想一想，又补充：“再者，就算他们一反常态，报告了这件事，也不代表第二个步骤会马上开工，那个小组可能正在忙别的，甚至身在另一个建筑地盘。”
“另一个建筑地盘，恩......”泰德的解释台侧重建筑业了，我恐怕其他学生看不到现象的普遍性，于是问：“我们会在其他行业见到这类行为吗？”
“绝对会。”查礼非常确定，“但原因不完全一样，电脑程序编算员不会怕同事们的反应，但我已经说过，向上级报告提前完工，对他们来说是不可思议的，他们总有办法在软件中找点东西来琢磨一番。”
“如果他们真的报告了呢？”我鼓励他说下去。
“不会发生什么的，负责下一个步骤的人清楚知道时间是绝对足够的，赶来干吗？”查礼说。
“这样说来，你俩都认为提前完工是不会呈报的，就算呈报了，赚得的时间通常亦不会被下一个步骤好好利用，只会被浪费掉。”
我在白板上写：“一个步骤的延误会全部转嫁给下一个步骤，而提前完工赚得的时间通常会浪费掉。”
很多人提了其他意见，但以上结论仍然被认同。
“你们都看到此种的含义吗？”我尝试更明确地解释：“在连续的步骤之间误差无法以平均数方式来拉平，延误会积累，而提前完工赚得的时间却不会累积，这解释了那么多的安全时间是怎样消失的。”
我让他们消化一下，然后继续说：“并行的步骤又怎样？”
我在白板上画了四个方格，然后让它们指向第五个（图13-1）。“假设在这四个步骤中的三个，我们提前了五天完工，而在第四个步骤，我们却迟了十五天。根据统计学，如果四个步骤的平均数没有受到影响，那么我们仍然能够在预估时间内完成这些工作。”
全班纵声大笑。
“任何项目都会有很多并行的步骤，当众最大的延误会被转嫁至下一个步骤，担当中任何提前完工却完全起不了作用。”我说。
露芙若有所思，说：“你指的是，我们加进的绝大部分安全时间根本就没有用。”
“对了。”
“如果我们能找出一个办法把安全时间放置于真正有用的地方......”露芙边思考边说。
泰德不耐烦了，他嘲讽地说：“如果我们有个水晶球，能预先告诉我们什么环节会出现乱子，那么……醒醒吧，露芙，现实一点。”
露芙脸红了，但她不甘心被欺负，说：“但，让我们先看看到底发生了什么事。唯一重要的是项目整体的表现，说到底，当中有多少个步骤延迟了根本无关宏旨，只要项目能依时完成便可以了。而看看我们在做什么。我们试图保障每个步骤地表现，这些保护大部分是会被浪费掉的，所以就算我们加进了那么多安全时间，项目仍然面对极大风险。”
露芙的话激起了我澎湃的思潮：“我们试图保障每个步骤的表现”这句话，依我听来，似乎出自“成本世界”的心态；“唯一重要的是项目整体的表现”这句话则似乎是“有效产出世界”的心态。我们是不是正在面对着费沙所讲过的冲突呢？差劲的表现是不是有一个错误的假设造成的呢？我们曾经作了什么假设呢？
教室内鸦雀无声。
我不应该在这儿思考这些问题，在教室内我应教书，我打破沉寂，说：“有谁想评论露芙刚才说的话？”
佛烈举起手说：“一个问题一直困扰着我，过去半小时，我们说好向人们在每个步骤都加进了很多安全时间似的，但我不那么确定，我查核过有关数据，它们不支持这结论。”
这评论很有趣味性，尤其是出自佛烈。“让我们分享一下吧。”我说。
“在我们的公司有每个步骤开工和完工日期的纪录，我用这些数据来计算每个步骤所需的时间，然后和原来的预估作比较，你们料到我发现些什么吗？”
他等了一两秒钟，然后告诉我们：“我发现，只有极少数的步骤所需的时间比预估的短，现在我明白这可能是由于人们一般不愿意报告提前完工，这亦解释了我面对的另外一个问题，即预估太准确了，现在我明白几乎一半的步骤就正好在预估的时间完成，分毫不差的原因了。”
“最困扰我的是，差不多三分之一的步骤所需时间比原来预估的长约一至两成，如果原来的预估中有那么多安全时间，我们又如何解释这发现？”
他继续说：“至今我在这里所听到的表述，或者可以解释为什么安全时间不能保障项目的完工期，安全时间在步骤与步骤转折之间被浪费了，但我想讲的是，我还没有发现一个可以保护每个步骤的安全时间。”
“那很重要。”我说，“那意味着如果我们的逻辑没有出错，那么我们必定正在浪费安全时间，不但在项目的层面，而且在步骤的层面，谁有意见？”
过了很久，汤姆举起手，说：“可能是我们故意浪费了它？”
我渴望更多学生发表意见，所以我轻声地问：“是这样吗？你有例子引证吗？”
“我们的功课。”
我不大明白两者如何扯上关系，但查礼明白，他说：“汤姆说的对。”
