他向还为明白的人解释，包括我：“当接到作业的指令时，我们所有人都说两星期太短，后来我们争取到延期，现在，我想问，在大叫大嚷说需要多一点时间之后，我们当中有谁真得回去立刻开始埋头苦干做作业？我敢打赌，没有人。”
汤姆点头。
“这是‘学生症候群’(students’syndrome)”白赖仁说，“先极力争取安全时间，得到了，知道自己已经有了充足的时间，急来干吗？何时真正动工呢？最后一刻，这就是人性。”
佛烈也来凑热闹：“我们要到真正开工，才会知道有没有问题，由的话，我们开始拼命追赶，但安全时间早已全被浪费掉了，所以我们一定会延迟，对了，这解释了为什么有那么多安全时间仍然赶不及。”
“很好的表述，汤姆。”我说，“似乎所有人都同意，根据我个人的经验，我也同意。”
“我不想扫大家的兴。”马可以他洪亮的声音说，“但我不同意，汤姆说的情况是存在的，但不是绝无例外，当我们在沉重压力下工作时，那情况便肯定地不存在了。”
然后他补充：“我看看佛烈检查过的步骤，我可以说，他检查过的众多个案中，人们都在压力下工作，例如：很多逾期完工的步骤都由数码处理部负责，那么部门多年来一直承受着巨大的压力，相信我吧，他们绝对不会浪费时间。”
我看看腕表，只余下十分钟，要晚节这个讨论，我就得加速。
我问：“马可，这个数码处理部参与许多项目吗？”
“所有项目中，该部门都是我们的瓶颈，我们实在负担不起让它们在同一时间只进行一个项目，而每个项目都有很多步骤需要他们。”
我说：“那么，如果我的理解正确，每个人都在进行多任务(multi-tasking)。”
“对。”
“在压力下工作，就是指很多人同时要求他们处理不同的工作，是吗？我猜想数码处理人员根本不知道哪些任务是真正迫切的，对吧？”
“他们怎可能知道？”马可同意，“我猜想，他们的优先顺序机制是基于谁的叫骂声最大，而每个项目总有几个最擅长叫骂的恶棍在列阵。”
“那么，他们怎样应付？”
“唯有尽力而为，在各项目中跳来跳去，试图满足每个人。”
“这正是典型的多任务。”我说，“你们全都明了多任务对项目完工时间的影响吗？”
似乎他们不明了。
“假设某人负责做三个步骤，即A、B和C，它们可能来自不同的项目或同一个项目，这都不打紧，每个步骤需时十个工作日，如果他顺序连续处理这三个步骤，那么，以B为例，十天可以完成了。但他受到很大的压力去满足每个人，因此，他在每个步骤只工作了五天，便急忙跳到另一个步骤，假设他的工作次序变成A、B、C、A、B、C，每个步骤的完工时间会是多少？”
我画了两个图，好让他们更容易找出答案。（图13-2）
马可惊讶地回答：“每个步骤的完工时间加倍，我知道多任务是不好的，但我没有想象过会这么严重，还未把浪费与转换的时间计算在内。”
“多任务大概是完工时间的最大杀手。”我说。“为了它，我们全都吃尽苦头，称它为开会、紧急事故或其他任务，影响仍是一样，完工时间大大膨胀。你们想想吧，每当你们提出一个预估时间时，你们清楚知道真正需要的时间时远比你们的预估时间短的，但你们的直觉把多任务的因素酸了进去。”
这和他们的经历相符，因为他们全都同意。
“等一等。”马可说，“有点不对劲。我们的公司每六个月要推出一件新产品，如果我们增加所有安全时间，所有项目的完工时间也会因此延长，这意味着在同一时间有更多项目在运行当中。”
我看不出他的问题何在。“对，但你的问题是什么？”我问。
他慢慢地继续说：“更多项目意味着更多机会导致多任务，而根据我们刚才的结论，这亦意味完工时间会更长，那么你是说，增加安全时间根本没有用，只会拖长完工时间，对吗？”
“自行应验的语言。”露芙说，“你预言它会拖长完工时间，它就真的会，而我们对此是有深刻体会的，但我的问题不同，为什么我们会容许多任务出现呢？”
“这还不够明显吗？”我回应，“没有多任务，有些员工的工作量便可能不足，他们的效率会因而下降。”
“谁会去理会局部的效率呢？”佛烈说，我还是第一次看见他这般激动。“难道整个项目的成功不是我们最要确保的吗？”
马可加入：“对于瓶颈来说，不管多任务与否，工作量一定足够。”
更多人加入战阵，我知道原因何在，费沙正在教他们生产管理，我还是不要闯进这个地雷阵，尤其在毫无准备的情况下。
我举起手示意，要他们停止开火：“且慢。”他们静下来后，我继续说：“你们提出了很有趣的看法，但请看看腕表，我们还是留待下次讨论吧。”
这止住了他们。
“让我们总结今天的发现。”我说。大家开始低头疾书。“我们找出了三条途径让安全时间闯进项目中，亦似乎找到三条途径把安全时间浪费掉，第一是‘学生症候群’—不用急，到最后一刻才动工；第二是多任务；第三是各步骤之间的依存关系，令延误积累，亦令提早完工所赚得的时间付诸流水。”
“现在说说下一个作业，很简单，我想这次不会有误解。安全时间经三条途径进入项目，请你们为每条提交一个例子；安全时间经三条路径浪费掉，亦请你们为每条提交一个例子。它们必须是活生生的例子，而且一定，我重复，一定要有数据支持。”
14 晴天霹雳
我（指李查德）正等待进入院长的办公室，形式上我要和他见见面，我一向讨厌拘泥形式，但这次例外，我花了九年时间才等到这一刻。
两星期前，最后一个评审委员会亦批准了我转入永久职系。现在，院长要签署确认，然后是校长，他们都只是橡皮图章，院长习惯单独会见每位获晋升的人，以示关怀，以激励士气，以……我也不甚了解。总之，今天我就端坐在这里，结着最漂亮的领带，等待接见。
我被领进皮治院长的办公室，他和我握手，带我到一张椅子上坐下，我还是第一次进入这办公室，但内部的陈设倒听闻过不少：厚厚的地毯、精心装裱的高雅油画，不太符合我的口味，搭配还可以，漂亮的加剧，不只好看，还颇舒服。
我发觉他的脸上并没有笑容，这不像他。
“恐怕我要给你一个坏消息。”我听到他说，其余的话，我只能迷迷糊糊地听到，好像置身于厚厚的浓雾中。
“商学院决定暂时不考虑任何人转入永久职系，所有人，无一例外。”
“对，我也知道你是出色的教师。”
“我们有什么办法呢？这是大学的整体策略。”
“韦逊已经和我谈过，但你要明白，这件事我做不了主。”
“对不起，不能延长任期，就算一年也不行。”
“校长非常坚决，我恐怕这是最后的决定了。”
“我所能做的，是给你写一封很好的推荐信，你应该得到的。”
多谢了。
回办公室途中，我没有碰见任何人，但很奇怪，只有一个问题不听在脑海中轰着我：“茱迪会抛弃我吗？”
我锁上门，坐在桌前，尝试衡量一下我的处境，我沮丧极了。
两小时后，我打电话找菲腊，一位老朋友，我们曾经是同学，他在一所私立大学任职，薪酬比这里高得多，我一定要寻求其他出路。
“菲腊，你的大学有职位空缺吗？”
“当然有，但是，李查德，你应该在五年前申请，当我恳求你的时候。”
“忘记以前吧，我现在申请，有什么要做的？”
“没有用的。”一盆冷水当头淋下。
“这是什么意思？到底你们有没有空缺？”
“当然有空缺，而且急切得很，但是，李查德，听我讲，他们已经不再聘用向你这类人，市场到处都是教企业管理的人。”
“我是一个很好的老师。”
“我知道，但这不是问题所在，为了形象，现在他们只聘请有名气的讲座教授或助手，只有在企业界有多年实干经验的才会考虑，你一点儿机会也沾不上。”
是的，我没有机会，我再打了三个电话，给州立和社区大学的朋友，情况很明显，太迟了，我已经被踢出学术界，完全没有翻身之路，为什么呢？我仍然一头雾水。
也许茱迪说的对，也许有时候我该赚多点钱，例如加入顾问行列。
顾问生涯，对我来说，差不多等同当娼，但这可能只是因为我太受那些躲在象牙塔、不敢出来面对现实世界的人影响，他们只顾埋头写无聊的论文，没有勇气实践他们的理论。我鼓起勇气，再翻翻地址簿。
“嗨，丹尼，你需要顶尖儿的人才吗？”
“像谁？就像我。”
“太夸奖了，那么下一步我应该怎样做？应该在什么时候飞来见见负责的合伙人？”
“寄一份履历表，哦？……要列出我的顾问服务经验？但是，丹尼，我从未当过顾问啊。”
“哦，我曾经从大学取得拨款？丹尼，我看你误会了。”
五分钟后，我放下电话，非常愤怒，但亦吸取了一点教训，这些贪得无厌的渣滓！
既然已经开始了，我决定继续试试，找一些较小型的顾问公司，然后是更小型的。
简直荒谬，竟然要我自己找客户，大小事情一手包办，还要每月缴交1500美元办公室使用费和会计服务费。
还是别妄想当顾问了，说到底，我不是当顾问的材料，我没法子推销自己，我不喜欢，亦不懂得怎样去推销自己，何况，教学已经是我的生命。
那么，我还有什么选择？当中学教师？但我能在中学教什么呢？
还是不要像其他选择了，我是不会放弃我的教学使命的，仔细想想，必定有什么办法的，他们不可能就这样一脚把我踢走，我尽忠职守，履行了我的承诺，一定有办法逼使他们履行他们一方的承诺的。
我站起来，找韦逊去。
他一眼便看出来，说：“你已经收到通知了吧？李查德，我也很遗憾，我一直在找你，并到处留口讯给你。”
“我知道。”我坐下来，说，“我还以为，你找我是要我交下一篇论文的初稿。”
他沉默不语，只是用同情的目光望着我。
“韦逊，我不会坐以待毙，任由宰割。”
“你不会，但你能做些什么呢？”
“不知道，所以我来请教。我决定斗到底，我有什么选择？”
“选择？”他重复，“寥寥可数，甚至根本没有。”
“一定有的，你那么清楚这里的行政运作，你一定有办法。”
他沉思了一会，然后说：“你和商学院之间没有问题，这里所有人都支持你，你已经通过了所有委员会，对于你，他们连依据负面的评价也没有。”
“那么，问题出在哪儿？”
“是云柏妍，这就是困难所在。云柏妍决定冻结商学院所有开支，当然，第一项要开刀的就是永久职系，我不知道详情，但院长已经为此和她争论了几个月，事情已经恶化到摊牌的地步了，云柏妍威胁，如果商学院提名任何人转入永久职系，她不单会否决，更会大幅削减开支预算。”
“那么，你是说，我成了一场政治斗争的牺牲品？我多年的付出全都付诸流水，就是因为一场权力斗争？”
他点头，说：“看来是了。”
“我要见云柏妍。”我说，“解铃还须系铃人。”
“那倒容易。”他令我大感意外，他说，“根据大学的规则，你有权要求面谈，而她亦必须接见，但这有什么用呢？人人都知道她是一部冷血的效率机器，她关心的就只有大学。”
“我全靠这条途径了，谢谢你，韦逊。”我说，然后离开，他对我有点摸不着头脑。
我确信我对大学是有贡献的，一定有方法证明给她看，只要我能找出那方法便可以了。
三天后，我在云柏妍的办公室内，她滔滔不绝地谈工商管理硕士市场的新趋势，以为我会在乎似的，当她杀气腾腾地说：“很抱歉，但要做蛋糕，就必须打破鸡蛋。”我就了解到我面前是一堵何等坚硬的石墙。
那么，我现在就是一只鸡蛋，一只打破了的鸡蛋，只此而已。
我终于了解到，要她接受我的观点，简直是痴人说梦，我必须用她的语言来跟她谈。
“如果我能令更多学生报读在职工商管理硕士课程，那又怎样呢？”我说。
她有点诧异，但想了一想后，不太热衷地问：“你有办法吗？”
我还未有计划，但反正也不会有什么损失，我说：“我正在讲授项目管理课程，项目管理就是当今企业界最肯花钱的热门项目。”
她没有回应，我当作她默许我继续。
“你可能觉得奇怪，但当今这个领域的知识实在太不像话了，几乎没有项目能够不超时和不超支，就算能够，都是靠牺牲项目原来的内容才做到的。”
她示意我说下去。
“我们在这方面取得了重大的进展，学习如何更有效地管理项目，对任何行业来说，都有重大价值。”
“以及任何机构。”她同意。
得到了鼓励，我勇往直前：“这知识是那么宝贵，我有信心能说服企业界派管理人员前来学习。”
我肯定撩起了她的兴趣。“继续说。”她说。
我于是告诉她关于早的和迟的起步日期之间的矛盾，那个令人们无法专注的矛盾，谈到衡量进展的指标怎样反过来妨碍进展，以及人们如何慷慨地在每个步骤加紧安全时间，后来却又胡乱浪费掉，我讲了差不多一个小时，她聆听着，时而发问，我很欣赏她迅速掌握这些概念的能力。
接着，她说：“你提出了很多问题，你有解决方法吗？”
她听了我的回应后，兴趣骤然跌下万丈深渊，我快要前功尽弃了，连忙说：“我有信心找到答案，还有--，我能够多招揽是个学生参加在职工商管理硕士课程。”但看来并不奏效。
我尝试从她的商业头脑着手。“他们的学费足以支付我的薪金有余。”我费尽唇舌游说她。
她轻声说：“李查德，多十名学生是不足够的，永久职系是终身的，就算你这一次成功，也不能保证你下一次仍能创造奇迹。”
我想争辩，她止住了我：“你刚才说的，相当发人深省，我们提供的知识必须有价值，否则工商管理硕士可能就没有前途。”
在我眼中，商学院目前所教的并不是很有价值的东西，我不断听到所谓“第一年的震荡”，指我们的学生毕业后，发觉我们教的东西在工作上几乎都不管用，心灵上所受的挫折和震荡。
“所以，我们因该教授更好的方法去管理项目，这一点你不用说服我。问题是，你是适当人选吗？”
“给我机会吧。我一定不负所望。”
我的信心从何而来？我也不知道，可能只是狗急跳墙式的反应吧，大概云柏妍也看穿了，因为她说：“这类事情需要相当时间，而我也必须按本子办事。”
“我行的。”我说。
她打量了我良久，说：“你是一个讲实际的人吗？如果不是，你如何为这些问题找出实际的解决方案呢？”
我正盘算着怎样回应时，她说：“我老实告诉你，话说起来很堂皇，但我要证据，证明你是讲实际的人，先替我多找是个学生报读在职工商管理硕士班，我就延长你的任期一年。”
我试图争辩，但她充耳不闻，最后我离开她的办公室，我讨厌这所大学，我讨厌我自己，衡量一个学者的优于劣，理应根据他的教学及研究能力，而不是他向学生推销大学的功夫，我是绝对有资格转入永久职系的，这是专业评审委员会的裁决，但如今我却变成一个推销员，为了什么呢？
15 TOC生产管理引发灵感
韦逊、费沙、采莲和我（指李查德）在一个小教室内开会。
外边灰沉沉、冷冰冰的，不只外边，室内亦然。我的心根本不在会议上，也不在任何一处。过去几天，我一点振作起来的意欲也没有，只是机械式地做着每日应做的事情：按时上班、讲课、翻翻学术杂志、回家，我连告诉茱迪那个坏消息的心情也没有，真不该，但急什么呢？她知道了又有什么用？证明她的看法一直是对的也于事无补，我知道我无权对她隐瞒，看来我们必须退回那辆百莱萨轿车，并把房子卖掉，我们大概要搬离这个市，去哪儿呢？无所谓，外边灰沉沉、冷冰冰的。
韦逊解释会议的目的：“在我的系统企划课程中，我开始发觉学生的意见愈来愈有见地，甚至有时候令我不知如何应多，采莲也抱怨她的成本会计学生令她不好过，现在，李查德的项目管理课程中亦遇到同样情况。”
“起初我们不知道这是什么引起的，但听过你的讲座后，费沙，我们没有一问了。”采莲说。
费沙微笑道：“那么，你是想让我停止讲授现在的课程吗？”
“绝对不是。”采莲立即回应，“我认为你教得很好，每个会计业专才一直都在怀疑有些事情不对劲，你的学生最近有本事那么清晰地指出成本会计的弱点，实在刺激了我，说真的，我有点不高兴，但我不介意，我只希望知道得比他们多一点，这要求也不过分吧？”
“这基本上就是我们的要求。”韦逊把手搭在费沙的肩头上，“你的讨论会真引人入胜，但这不足够，我们想知道你的生产管理课程多一些。”
采莲笑着补充：“第一，是因为我们真的想知道；第二，是因为我们不能不知道。”
我没发一言，我不同意，亦根本不想知道，知道了又有什么用！拼命把垃圾往脑里塞，我熬得太多了，这不可能保得住房子，也不可能留得住茱迪。
而且，那些哗啦哗啦的长篇大论，什么环链上的环，谬误之处太明显了，连三岁小孩也看得出是华而不实的东西。
“我很乐意。”费沙笑容满面。
他当然乐意了，怎么不乐意呢？他已是讲座教授。
我肯定，他在去年的休学年，除了从大学得到丰厚薪金外，亦从优尼公司赚到一份厚酬。
费沙一本正经地说：“TOC的生产应用专题，是从聚焦五步骤(five focusing steps)引申出来的。”他站起来，走向白板。“第一步，大家可能还记得，是找出制约因素所在。”他写上“一、找出”几个大字。
“假设你找出了制约因素，即瓶颈，然后下一个……”
他那么自以为是，我实在受不了，我打断他的话说：“够了，省掉那些垃圾，现实点吧。”我挑战他，“在现实环境中，制约因素不止一个，别告诉我其中一个工作站（work senter）的工作量会比其他的重，在数学上可能会，但实际上的区别根本微不足道。”
我不理会韦逊和采莲脸上惊讶的神色，继续说：“甚至在你的环链比喻中，这点也很清楚，理论上有一个环是最弱的，但实际上呢？在一条真正的环链中，次弱跟最弱的环其实差不多，只不过是很轻微地强了一丁儿，你的理论根据全都是站不住脚的。”
我必须如实地评价他的理论，我不再做好好先生了，在我还呆在学术界的为数不多的日子里，就要放胆畅所欲言，是垃圾，我便骂它垃圾。
费沙的回应令我的血压暴升，他撑着他的“学者风度”，竟敢厚面皮地说：“这是一个很有趣的问题。”
有趣？放屁！我揭穿了他，他是知道的。
如果所料，他马上掩饰，以花哨的数学混淆视听。
我几乎什么都听不进，他似乎在喃喃说什么当你用线性规律(linear programming)去解决方程式，然后做敏感度分析，你会发觉，一个系统有两个制约因素，只会导致解决方案不稳定云云。
韦逊开始投到我这一方来，他问：“费沙，你能不用数学方法去解答李查德的问题吗？”
“当然可以。”他说。
我把身子向前倾，挑战他：“且看看吧。”我绝不容许他以一些空洞兼似是而非的话蒙混过关，这种花招我自己也耍得够多了，一下子就能看穿这种骗子。
费沙在白板左角画了一行圆圈（图15-1），说：“圆圈代表不同的工作站，物料由左方流向右方。”
“假设我们想尽量利用这个工作站，令它的使用率达到百分之百。”他在中央的一个圆圈画上大大的“X”符号。“前面的工作站必须不停地供应足够物料给它，否则这目的将难以达到。”
“不要忘记，在现实环境中，机器不一定能畅顺运行。”我说，试图确保费沙不能像写论文时那样，套用一些脱离现实的虚构例子。“亦不要假设运作一直很有规律，工人可能放慢手脚、工具可能会坏、物料的流动可能出现混乱，你永远不能准确预知，你只知道这些事情是会发生的。”
费沙向我微笑：“正是这样。”他的反应好像我是在帮他似的。“在李查德描述得如此生动的实际操作环境中，我们要怎样做，才能保证X机经常有足够的物料让他不停运作呢？”
“在它面前放置足够物料。”韦逊帮他一把。
“好主意。”费沙说，然后在那个X圈前面画了一个小山，代表一堆物料。“现在，正如李查德刚才说的，墨菲突袭我们了，上游一个工作站出现麻烦，令流向X机的物料停下来，但不用担心，根据韦逊的提议，X机前面还有一堆物料，它仍然可以保持百分之百不停地运作。”
我喜欢这个表述，清楚简单，费沙很快便要认错了，我认为我们随意要多少个瓶颈都不是问题，代价只不过是多了一点儿库存罢了，我决不容忍他胡来，以库存的成本作为借口，硬说瓶颈不能超过一个，绝不。
“好，进展不错。”他微笑。“但这时，会有什么事情无可避免地发生呢？流向X机的物料停顿下来了，X机靠着堆物料，得以继续工作，这个物料堆必然会变得愈来愈小。”
费沙顿一顿，转向我问：“大家是否同意，墨菲不会甘心只出击一次？迟早又有一台负责供应物料的机器(feeding machine)会停下来？”
虽然我看得出他想把讨论引向哪个方向，我倒必须同意。
“如果是这样，这堆物料会逐渐被消耗掉，我们可以任由它消耗殆尽吗？”
我拒绝回答，我讨厌人提出无聊的问题，更讨厌他们自问自答，而费沙正是这样，他说：“如果我们容许物料堆消耗尽，那么墨菲下一次突袭负责物料供应的机器时，X机便喂不饱，再也不能百分之百时间工作。如果我们不想物料堆耗尽，当供应物料的机器修好，物料流动恢复正常后，我们必须做什么？”
“尽快补充X机前的物料堆。”韦逊也加入物料的问答游戏。
费沙神气十足地说：“但是，为了达到这个目的，供应物料的机器除了要按正常速度供应X机外，还要抢在墨菲再次出击之前，迅速重建物料堆，换言之……”他望着我。“换言之，每台机器的产能都必须比X机多。”
他回到自己的座位，说，“结论就是，就算只有一个资源是我们向百分之百尽可能用的，所有供应物料给它的工作站都必须比他有更多的产能，墨菲不是好惹的，负责物料供应的机器只有有限的时间去重新建立物料堆，因此必须有多一点产能。”
我瞪着白板，费沙的表述竟然如此简练确切，我简直找不到瑕疵，如果他是对的，我便必须接受相关的聚焦五步骤了。
那又怎样？有什么不对斤？
我听到韦逊在背后问：“供应物料的机器需要有多少额外产能？”
费沙回答：“那要是故障的严重和频密程度，当然还有你会容许多少物料堆在X机面前。”
我知道是什么不对劲了，自从我听到聚焦五步骤这个名词，已意识到它就是揭开项目管理之谜的钥匙，我曾试图掌握它，但现在云柏妍以项目管理这条题目要我证明自己值得转入永久职系，我才不会自降地位，陪她玩她的游戏，我早已自我证明了，所有专业评审委员会都认可了我。
韦逊和费沙都站在白板前，写上一些方程式。
但如果我能够在她的游戏中击败她呢？看来根本不可能。
为什么我会认定自己解决不了项目的问题？
“李查德。”采莲拍拍我的手臂，“我必须学会这门东西，可以让费沙继续吧？”
我冷冷地瞧了她一眼。
她说：“我还有两小时便要授课了，你在浪费我们的时间。”
她是那么问我，我比她更急于要学懂这门东西啊！
“你为什么针对我？”我说。
她不理会我，回头转向他们说：“那么，第一个步骤是‘找出’。费沙、韦逊，我们继续好吗？”
我说：“接着的步骤是‘挖尽’和‘迁就’，然后是‘松绑’和‘回头’，很简单，我的问题是，怎样把它转化成有效的后勤方案，一些实用的东西？”
韦逊返回座位，费沙把白板擦干净，然后写上余下的四个步骤。
他写完，回过头来，半严肃半挖苦地问我：“我可以打个比喻吗？”
“当然可以。”
他转向白板，在所有圆圈上都加上腿和鼻子（图15-2），说：“现在视他们为一队士兵，正在出操，你们能够看得出这和工厂有什么相似之处吗？”
（呵呵，腿和鼻子忘记画了。）
我们看不出来。
“第一排士兵踏上的是新路，处理原料，随后的每排士兵依次处理同一段路，直到最后一排士兵交付制成品，而制成品的量就是全队兵所走过的距离。”
“现在我懂了。”采莲说，“起初有点儿混淆，因为在工厂里，机器不会到处跑而物料却会，这儿刚巧相反，但我同意，这不碍事。”
费沙继续说：“如果地一排士兵拿取原料，而最后一排士兵交付制成品，那么第一排和最后一排之间的距离就是在制品库存（work-in-process inventory）的量，在我们的图解中，库存是清晰可见的。”
我对库存不感兴趣，它和项目无关。“完工时间又如何？”我问。
“道理一样。”费沙回答说，“生产的完工时间就是从第一个士兵经过一点，直到最后一个士兵经过同一点所需的时间，所以说，第一排士兵和最后一排士兵之间的距离愈长，完工时间就愈长，在制品库存和完工时间是孪生兄弟。”
要理解这个比喻不难，我只不过想让他用完工时间来表述，而不用库存。
费沙继续解释：“当这队士兵离开军营时，他们之间的距离很近，但走了两英里之后，再看看他们，会发现什么呢？他们分散在整个郊野上。”
“完工时间膨胀至穿破屋顶。”我对自己说。
“军官会叫停，队伍重新编整，对军队叫停，有效产出必然有损失，我们可以见到，就算‘工厂’这么简单，问题也不少，整体来说，完工时间太长了，而有效产出亦间歇得有所损失。”
我开始喜欢费沙的比喻。
他转向采莲说：“如果我们以效率来衡量每个士兵，结果会怎样？”
这问题很有趣，应该怎样回答呢？
采莲采取一个很有系统的答法，慢慢地说：“效率高，意即产量高，在我们的比喻中，那就是走得快一点。”
她渐渐加快说话速度：“这正就是我们要求的，我们的士兵们走得快些，我看不出这个做法有什么不对。”
我也看不出来。
费沙问她：“我们要求每个士兵走快一些？还是全队走快一些？”
“两者有什么区别？”
“你忘记了我们有瓶颈。”他指向那个画上X符号的士兵，“全队前进的速度受制于瓶颈的速度。X不是排前头的士兵，如果我们鼓励每个人以自己最高速度走，那么队伍便愈来愈散开了，完工时间亦愈来愈长。”
对，我们都明白，跌进成本世界的死胡同，实在太容易了。
采莲评论说：“这正如你举过的那钢铁厂的例子，以每小时吨数来衡量每个工作站。”
“一点不错。”费沙点头，“问题是，以什么做法取而代之？看看这个比喻，它可能给你们一点线索。”
我们看看，一点头绪也没有。
“怎样才能防止士兵散开？”费沙不气馁。
我仍然不知道答案，于是尝试开玩笑：“我们可以用链把所有士兵锁起来。”
“那就是装配线。”韦逊跳起来，开始踱步。“装配线上的输送带。”
我想了一想。“我不明白。”我承认。
“我也不明白。”韦逊说，然后坐下来。
费沙在那些怪模怪样的士兵之间画上一串串的链，问：“链有什么作用？”
“看看瓶颈前面那个士兵，理论上他走得比瓶颈快，所以他们之间的链扯得很紧，现在这个士兵再也不能以自己正常速度前进，由于链的约束，他只能以瓶颈的速度走，队伍不会散开了。韦逊是对的，我们的装配线上就用上这些链，输送带上有限的空间，作用就和链一样，请看一看。”
“假设装配线上一个工作站速度比下一个快，他们之间的输送带上堆放得物料就会愈来愈多，即链拉得愈来愈紧，如果输送带满了，那个较快的工作站便再也不能以正常速度运作，而被逼以疏松带上空间出现的快慢来调节自己的快慢，换言之，以下游工作站的速度来生产。”费沙说。
“及时生产系统(Just-In-Time)亦用上这个概念。”韦逊慢慢地说，“及时生产系统不用输送带，而用标准容器，工作站之间可以出现多少个标准容器是有规定的，概念完全一样。”
“对。”费沙同意，“而我们都知道装配线和及时生产系统是多么有效，用了这些方法，完工时间远比传统方法短。”
“那么，这些方法的精髓何在？”他继续问，“为什么那么有效？”然后他自己回答：“他们做的只是为每两个工作站之间可以容许多少物料设一个上限，上限一到，上游生产那堆物料的工作站便禁止以百分之百的速度运作。”
我明白了，但仍然有件事情困扰着我。
“停一停。”我要求他，“让我整理一下脑子里的想法，否则我没办法将生产理论用于项目管理上，不好意思。”
“慢慢来吧。”
“让我告诉你，是什么困扰着我。”我停一停，然后说，“在讨论会中，你表述了一个用途广泛的程序，即聚焦五步骤，如果我的理解正确，你宣称并证明了的聚焦五步骤不但有帮助，而且还是必须依从的。”
“对。”韦训代费沙回答。
“对我来说，‘必须’是指如不照办，好成绩便不会来。”
我卡住了，无法指出问题是什么，韦逊代我说：“现在，我们眼前，例如装配线和及时生产系统等方法，明显是行得通的，那就是说：要么他们是依从了聚焦五步骤，要么五步骤是一派胡言。”
谢谢你，韦逊，现在我知道怎样继续了，我说：“很明显，装配线和及时生产系统都没有依从聚焦五步骤，他们不但没有首先找出瓶颈，甚至根本不考虑瓶颈存在与否，那么到底聚焦五步骤错在哪里呢？”
费沙望一望我们，又望一望白板，然后坐下来。
“我不明白。”采莲对韦逊说，“你把事情说成非黑即白，如果及时生产系统只依从了其中一个步骤，那又如何？成效会比那些完全不用聚焦五步骤的方法好吗？”
“会。”我同意。“但及时生产系统依从了哪一个步骤？似乎不是第一步和第二步。”
她问：“第三步又怎样？不准工作站以他们各自最高效率运作，这就是‘迁就’。”
“对，就是这样。”我再一次同意她，“但，那么……”
依然有点不对劲。
费沙延续我的推论：“那么，如果我们依足五个步骤，不单单是一个，必然会产生更好的方法，这就是我们期望得到的。”
“等一等。”我再次止住他们。“这点很重要，可以慢慢来吗？我现在确信更好的方法是存在的，但在揭晓前，先看看装配线和及时生产系统有什么环节不大妥当。”
韦逊好奇地问：“这样做，用意何在？”
费沙代我解释：“他只不过想知道，如果我们不认识聚焦五步骤，能否断言一个更好的方法是存在的。”
我尴尬地澄清：“其实，我没有扯得那么远，我只不过想知道，项目遇到的问题，在装配线上会否出现。”
采莲看看腕表，但韦逊和费沙都鼓励我试试表达。
我不知道从何入手。
我站起来，走到白板旁，慢慢地拿起笔，看看费沙的士兵，他们现在全都被一条链串着，我说：“正如我们说过，锁链其实象征一种限制，控制每个局部环节的库存量。”费沙已经在X士兵前面画了一堆库存，我不假思索地在每两个士兵之间都加上一堆。
韦逊说：“费沙，我们可以把这些堆当作是机器面前轮侯的长龙吗？”
“它们正是。”
我不耐烦地说：“我们暂且不谈库存，只谈时间。”
费沙很有耐性地说：“你说下去吧。”
我随便指向一个士兵，说：“如果这个工作站发生问题，那么这个堆的大小就代表下一个兵还可以继续工作多久，直至被逼停下来为止。”我慢慢地说：“在某程度上，这些堆代表工作站所享有的保障，避免受上游发生的问题影响。”
“安全保障，对了！这就是和项目相关的地方，你们看到了吗？”对呀！“我早说过了，必须把库存看成是时间，在生产线上，我们以库存保障工作站，在项目中，我们以安全时间保障步骤。”我说。
“我明白你的意思。”韦逊评论说，“而我亦同意，但我依然觉得有不同之处，项目的情况更糟。”
“为什么？”
“因为，如果发生停顿，库存不会因此而消失；但在项目中，时间溜走了，就一去不返啊！”韦逊说。
我还在思考这点，采莲忽然说：“我有个大问题，为什么我们要这样做?为什么要保障每个工作站的表现？我还以为大家已经认同，局部的效率是不算数的。”
这句话听来十分熟悉，然后我记起露芙的埋怨：“我们尝试保护每个步骤地表现。”我亦记得露芙接着说：“我们加进了那么多安全时间，而项目整体还是危机四伏。”这是否表示装配线亦是危机四伏？当然是。
“谢谢你，采莲。”
“谢什么？”她仍为我先前的无理生气。
“你指出了装配线和及时生产系统的问题，我们到处加插保障，但总是不足够，装配线整体还是危机四伏，一个工作站出现事故停下来，整条线很快亦要停下来。”我说。
她说：“当然，我们要有百分之百效率的唯一地方，唯一需要保护的地方，就是瓶颈，正就是开始时费沙所说的，这就是那堆库存应该出现的地方，就在瓶颈前面。”
我同意，但我不知道怎样才能做到，我们必须在那儿设立保障，而不是在其他地方，但同时必须防止士兵散开，这两个要求似乎互相矛盾。
我们都望着费沙。
好一会儿他才发觉我们正在等待他展示解决方案，那个更好的方法。
“你们已经解决了它啊！”他惊诧地说。
韦逊代表我们说：“我们已经解决了它？怎么没有发觉呢？”
“你们已经说得很充分了，起点就是瓶颈，为了挖尽它的潜能，我们必须保障它，不受其他环节的事故影响，这解释了为什么必须在它面前设置一堆库存，但不能太大堆，否则会导致库存过高或完工时间过长，所以……”
他停下来，等待我们继续。
我们面面相觑。“所以，我们不知道怎样才能做得到。”我说。
“用绳子将第一个士兵和最慢的士兵，即瓶颈，连结起来，只此而已。把所有士兵串起来有什么好处？这只会导致物料在所有士兵之间堆积，不能畅顺地流向瓶颈并在那里堆积。而绳子的长度，我们称之为缓冲(buffer)，则象征库存可堆积的数量。”
我正尝试消化。
韦逊亦然，并高声说出他的想法：“如果将第一个士兵和瓶颈缚起来，，他就只能以平静的速度前进，这个很好，士兵便不会散开，所有其他士兵，因为走得比瓶颈快，将会挤在一起，有些挤在第一个士兵后面，其他的挤在瓶颈后面，那么队伍散开的距离将会和我们选择的绳子长度相等，这个设计干净利落，他确保瓶颈前面一定有空间，所以，如果前面的士兵停了下来，瓶颈仍然能够继续走，提供保障作用的库存就累积在这里，妙极了，费沙。”（图15-3）
费沙继续说：“在实际运作上，我们的做法是这样：首先，找出瓶颈，然后决定缓冲的长度，一个普遍通用的计算方法是将产品完工时间除以二，然后……”
那么，生产线也以时间作为表达缓冲的单位，费沙现在谈得对我不太重要了，项目跟生产不同，工作只做一次，我不能照抄生产那一套，但可以将概念转化，然后找出适当的机制在项目中推行，我掌握到窍门了，只需要依从聚焦五步骤便行。
我已经看清楚我的首要问题，项目的瓶颈是什么？我们必须把绳子结在什么地方？还有，我怎样决定缓冲的大小呢？
但我已经看到了很多答案，结绳子的方法将会解决早的起步日期和迟的起步日起之间的矛盾，绳子亦会有效控制工作量的发放，令多任务的难题大为削减，我必须更深入地思考清楚，但我感觉到答案已经近在咫尺了。
采莲站起来，说：“对不起，我有一堂课要赶。费沙，有一件事我想请教你，局部的效率和差异都是错误的衡量项目，我完全同意，但有其他选择吗？我们应该衡量些什么？或者你是否建议根本不采用任何运作上的衡量项目。”
“绝对不是。”他马上回答，“你们想安排另外一个会来讨论这问题吗？”
我们都把记事簿拿出来。
16 三种缓冲各显神通
“以上所谈的，有道理吗？”我问他们。
马可、露芙、甚至佛烈，看来都准备宰了任何敢说“不”的人，幸好，他们找不到目标。
这三个人的狂热程度，实在有点令人惊诧。上一堂，当我带领全班开发解决翻案时，他们的取向就一百八十度转弯。我不是说他们以前固步自封，而是说现在他们仿佛见到了一线曙光，便把自己的事业前途完全寄托于成功推行这方案似的。
上星期而早上，他们三人一同来到我的办公室，争相游说我到赞厘模顿公司走一趟，和马可的小组谈一谈。
