“这个解决方案几乎是违反人性的。”马可相当担心。“我不知道怎样劝说人们除掉安全时间。”
“而众人的认同是重要的。”露芙补充。
佛烈不断地重复：“小组不认同，就不可能有成果。”
其实他们不用逼得我那么紧，我本来就梦寐以求一个机会，让我在真实的项目中试试这新构思。
今天是星期四，我和开发A226数据机的项目组谈了三个小时，虽然我对数据机一窍不通，仍然令他们相信我对项目管理的难题和通病了如指掌，这实在不容易，我还跟他们就现况达成共识，就写在白板上：
我们一贯以为，要保护项目的整体，唯有靠保护项目所有步骤的完工日期。
这引起的后果是：
? 我们在所有步骤都加进了很多安全时间。
? 我们被以下三个现象拖累：学生症候群、多任务和延误的积累（而提前完工所赚得的时间却不会累计）。三个现象凑并在一起，浪费了我们绝大部分的安全时间。
我亦很容易地令他们认同聚焦五步骤才是真正有意义的，五步骤亦写在白板上。
真正的挑战还在后头，白板上所写的，在经由逻辑推演而衍生出来的新事物，我有办法说服他们采纳吗？我有办法带领他们开发出解决方案吗？
我深深地吸一口气，挺身而上。
“那么，项目的制约因素是什么？我们应该选择什么作为瓶颈的参照？”
一片沉默。
既然他们对课题有兴趣，沉默只代表一个情况：我的问题难度太高了，我还是把它切割成小块吧。
“好吧，暂且不理会面前那一大堆难题，而试试想象一个景象：你们开发了一个很棒的产品，A226如起推出，而营销部成功把它变成一颗十分赚钱的明星，那么，公司的制约因素在哪？”
“生产部。”其中一位回答。
“绝对是。”另外一位支持他，“我们的产品那么棒，生产部永远没有办法满足市场的需求。”
我说：“那么，在这美好的景象中，瓶颈大概会在生产部。瓶颈是什么？”然后我回答自己的问题：“瓶颈就是一个资源，它的产能不足以满足市场的需求，因此，瓶颈制约着公司，令它不能赚取更多的钱。”
这点他们很容易就明白了。
“现在让我们回到现实的环境中，A226目前在你们手中，即工程部，现在赞厘模顿公司被什么东西制约着，令它不能在A266身上赚取更多的钱？”我问。
“我们还没有把它开发出来。”
“正是。”我说。“那么，在工程部，公司对你们的要求不在产量，而在……”
“依时完成开发任务。”这条问题难不到他们。
马可不完全满意：“或提前完成。”他插嘴道。
我们正在小组的房间里，这里肯定有项目的计划评核图，我看见它就挂在对面的墙上，很大幅，彩色的，我走过去站在它旁边。
“看看这个图。”我要求他们，“它列出开发数据机的所有步骤，由项目开始到完结，是什么东西决定了完工时间？”
“关键路线。”他们立刻回答。
“那么，项目的制约因素是什么？我们因该选择什么作为瓶颈的参照？”我重复刚才的问题。
“关键路线。”
就这样简单，为什么我花了整整一个星期，几经挣扎才找到这个答案？大概因为最明显的东西往往是我们最后才看得见的。
“好。”我说。“我们找到了制约因素后，怎样挖尽它的潜能呢？”
“不浪费它。”
表面听来有理却没有实质意义的答案，愚弄我够了，“不浪费关键路线”是什么意思？
不用不同的字句来表达，必定不会得到真正的意思的，我就是要逼他们动脑筋，我在堂上花了不少力气，才令学生思考出答案。
“不浪费什么？”我问。
接着的一连串的问和答，都是预料到的，答案由“关键路线”移向“时间”，我们再度澄清，时间是基于预估和压力后，我们就得出“不要浪费关键路线上的时间”，关键路线上任和延误都会拖累项目。
听来有点像语义学？也许，但有时候，语义学的作用是举足轻重的。
然后我提出一个大问题：“我们现在是怎样在关键路线上浪费时间的？”
由过去三个小时所学作为基础，他们发掘了许多大案，但他们似乎故意不提那么最明显的核心问题，就是我们在每个步骤都加进了大量安全时间。
也许他们害怕宝贵的安全时间会被拿走，他们亦可能只是没有想到而已，哪个是真的？我不知道，我只知道我必须花大量时间，把每个答案根白板上各点联系起来，反复强调：针对症候是没有用的，必须针对核心问题，咬紧牙关，狠狠痛击在每个步骤都加进大量安全时间的恶习。
也许他们的犹豫是源于一个隐含的要求--“那么，你要我们把时间减至三分之一？”
“我不要你们做什么。”我澄清，“我只不过指出你们必然会得出的结论，你们同步统一，我们不应该用安全时间来保护每个个别的步骤。”
“同意。”
“每个步骤都最少有200%安全时间，这是事实吗？”
他们在一些枝节扰嚷了一会儿后，答案仍然是：“这是事实。”
“一加一等于二。”
我需要用不同方式把这点重复最少五次，最后，有人问：“但我们还是要加进一些安全时间吧？”
“当然。”我说，“墨菲是存在的，我们必须把安全时间放在最要害的地方，以保护制约因素，我们的制约因素是什么？”
“关键路线。”
“那么，我们必须保护关键路线的完工日期，对吗？”
“对。”
“我们把安全时间放在关键路线的末端，把每个步骤的预估时间削减，便会释放出足够的时间来建立一个项目缓冲（project buffer）。”我画两个突来解释，即原来的关键路线和加了项目缓冲的关键路线，这有点帮助（图16-1）。
他们开始把这概念跟他们的项目联系起来，由现在开始算，A266必须在六个月内完成，关键路线只走了一小段，根据最新的预估，项目将会延误达两个月，在他们的公司来说，这等于犯了滔天大罪，他们已经在谈论，以牺牲数据及某些性能来换取时间，但马可仍未同意。
我试试帮他们一把：“我们把余下步骤的最新预估加起来，总共是八个月，如果我们实行刚才说的，就可以建立一个超过五个月的项目缓冲！”
没有人欣赏这个提议。马可大嚷，说五个月的缓冲实在大的离谱。他的手下亦斩钉截铁地说，任何认为可以以三分之一时间完成任务的人，一定是发了疯。
好一会儿，这里变成了一个动物园，怪叫四起。
马可要用到他的最高音量，才能把他们压下来。
他尝试安抚他们：“用了这些削减了的预估，我明白，每个步骤按时完工的机会只有五成。”
立即有回应：“五成？嘿！”“低于一成才真！”“实行？想也不要想！”
理论上同一项目通常包含超过200%安全时间，是一回事，真的动手削减预估时间，是另外一回事，这就是惰性。
“我不打算......”马可的声浪盖过所有人，“我不打算宰了任何人，无论你们如期完工与否，我只是想见到大家各尽所能，最快速及最妥善地执行各自的步骤。”
这一招有帮助，尤其他重复又重复，澄清在澄清后。
有人对建立这样一个缓冲有保留：“最高管理层一定会立刻向缓冲开刀，把它削得一干二净。”
“没有可能。”马可信心十足，“项目已经进行得如火如荼，最高管理层不可能在这个时候插手搞乱它的，我们只要在承诺的日期或之前交货便行了。”
最后他们达成以下共识：每个步骤的时间只削去一半（在马可的催促下，他们至少口头答应会尝试以比这个更快的速度完成），另一方面，项目缓冲的长度并非所有被削去的时间的总和，而只是总和的一半。马可坚称两个月已经足够有余，我怀疑他如此坚持是为了令项目在原来承诺的日期完成。
我把图加在白板上，反映他们的最新构思（图16-2）。
一切都决定好了，马可把接力棒交回给我。
“挖尽制约因素的潜能，不要在关键路线上浪费任何时间。”我开始说，“除非其他所有东西尽量迁就制约因素，我们是无法真正挖尽它的潜能的。”
“为什么？”露芙问。
我回答：“不懂得迁就，其他路径遇到麻烦便会直接连累制约因素，令它损失时间，换言之，没有好好保护制约因素。”
她同意，但其他人看来很困惑。
我解释：“至今你们集中注意力在关键路线上，这肯定有帮助，但告诉我，项目是不是已经出现过接驳路径上的麻烦连累关键路线的情况呢？”
他们笑了，并开始举出各种例子向我轰，我不明白他们的术语，但还是让他们畅所欲言，主要是让他们了解，关键路线遇到的大部分麻烦其实不是关键路线本身引发的，这是唯一让他们明白的方法，前就不是可有可无的礼节式举动，而是必需的。
弹药用光，他们停止发泡后，我问：“你们是不是同意我们必须有所行动，设法保护制约因素，让它不受非制约因素的问题连累？”
要认同这句话不难，难就难在怎样才能做到。
“在生产管理上，这个问题是怎样处理的？”我问。“他们怎样保护瓶颈，令它不受非瓶颈的问题困扰？”
“他们在瓶颈面前，建立一个库存缓冲。”
“我们这里不谈库存。”我提醒他们，“谈时间吧，我们必须怎样做？”
“建立一个时间缓冲。”
“在什么地方建立这些时间缓冲呢？”我走近挂在墙上的计划评核图，放一把尺在关键路线上。“在我们的实际环境中，‘在瓶颈之前’是指什么？”
他们很快便认定，必须在每条接驳路径与关键路线汇合的地方插入时间缓冲。
“缓冲的时间是取自哪里的呢？”
至今，他们已懂得那条公式：在每条接驳路径上，将各步骤原来的预估时间削去一半，然后以削去时间总和的一半作为该路径的接驳缓冲(feeding buffer)。
不到半小时，新的计划评核图得出来了，电脑软件是在奇妙，能将绘图工具简化。但同样奇妙的是，如此先进的软件却无法帮助我们解决真正的问题。
他们细看评核图，情况远比预料的好，只有两条接驳路径的缓冲被之前的延误吞噬掉（图16-3）。
“我早就说过，这玩意儿行不通的。”一个瘦削的家伙很快就做出结论。
“我们怎么办？”马可问我。
“集中力量，纳回正轨。”我答，“不用大惊小怪，这两条路径的延误都只是大约两个星期，不要忘记，如果真得无法把他们纳回正轨，你仍然有两个月的项目缓冲作为最后防线。”
这个看问题的新角度，他们还未领悟到，接驳缓冲保护关键路线，免受非关键路线上的延误冲击，就算延误比接驳缓冲还要大，项目完工日期依然受项目缓冲保护。
他们很喜欢这个解决方案，我留意到另外一件事，在那两条出现延误的路径上，正在进行的步骤都以红色做记号，大概表示最高优先权，奇怪的事，还有许多其它步骤是红色的。
有一个步骤被加上红点，它的接驳缓冲却是好端端的，我不禁问：“为什么给这个步骤优先，急什么？”
没有人回答。马可走近，看看这个步骤的说明，然后转身问其中一个下属：“急什么？”
“我不知道。”他答，然后指指那瘦削的家伙。
“你们看到下一个步骤吧？”这个人的声音很刺耳，“下一个步骤是我的人员负责的。”
“那又怎样？”
“在前面的步骤完成之前，他们没办法开工。”
我仍然不明白。
马可也不明白。
一个刺耳的解释来了，那个人说：“我的人员正闲着，没有其他工作可做。”
他们围攻他，盲目崇拜效率的病态仍然是这样普遍，不限于生产部。我怀疑有多少“紧急情况”是真的，他们大概亦有同样的怀疑，并马上检查图上每个红点，最后，只剩下四个是真正紧急的。
这好多了，但事情还没有完。
“还有其他东西会连累关键路线。”我提醒他们，“有时候，关键路线上的步骤准备就绪，唯独欠缺相关的资源，因为他正忙着其他事情。”
我们讨论如何避免这类延误，于是他们发明了资源缓冲(resource buffer)。
我还未在课程中涉及过着概念，他们的辩论令我在推行这概念的实际方法上得到很多启发，但我不能在逗留了，今天晚上我有歌剧院制约，我不能失信于茱迪的。
于是我离开了，而他们还在细节中打滚。
17 怎样衡量缓冲
“推行比我们想象中顺利。”马可说，总结了对全班的简报。
“成绩怎样？”白赖仁问。
马可显得有点烦躁，说：“我们在四个星期前才学会这套方法，而真正实行也只不过是三个星期前，你知道啦，对一个为期两年的开发项目来说......”
“三个星期算不上什么。”白赖仁替他完成句子，“我明白，但能看到任何实质成果吗？”
“实质成果是指什么？”露芙是泼辣了一点，“你是否期望我们用三个星期完成项目？我希望不是，那么，还有什么东西是实质的？”
“喂，我不是在挑剔你啊。”白赖仁自辩，“我认为你们所干得实在了不起，我只不过想知道你们有没有任何实质证据，证实有所进展，只此而已。”
佛烈把手放在露芙的臂上，向白赖仁说：“有一些数字，我必须先解释一件事，大家还记得，关于怎样衡量项目进展，我们曾提出什么批评吗？”
“记得，记忆犹新呢。”
“嗯，我们改变了衡量进展的方法，现在只衡量关键路线，只看完成了关键路线的百分之几，这就是我们唯一关注的。”佛烈说。
“我们也是这样做。”白赖仁回答，“效果好多了。”
那么，学生们正学以致用，我真的兴奋不已。
佛烈点头，然后继续说：“根据这个衡量原则，我们过去三个星期的进展很大，例如，只前三个星期......”
“别提那些数字了。”马可打断他的话，“让我更具体谈谈我们的进展。当所有人都清楚知道项目一定不能如期完成时，你知道他们的反应是怎样的吗？”
他以悲苦的语气自答：“每个人都像项目经理施压，要他走捷径，首先，牺牲品质检查，然后把计划中的某些要求降低或干脆剔除。”
“电脑软件开发亦是这样。”查礼会心微笑，“没有区别。”
马可挥动他的大手说：“一个月前，小组成员已经向我建议哪些部分应该删除，他们要我出头跟上司商讨。今天，只过了三个星期，我已经没有再遇上这种压力了。白赖仁，你明白个中含义吗？”
“他们开始有信心可以依期完成，实在了不起。”
“好得难以置信。”泰德开腔了，“我用心聆听你们所采取的行动，听到的只是你们搬动了一些数字，但为什么能够产生这么大的影响呢？”
不像马可和露芙，佛烈在笑着，他说：“搬动数字真的可以产生天大影响，泰德，假设把一些数字从你的银行户口搬到另一个人的户口中，影响大不大？”
泰德也跟全班一起笑了起来，然后他澄清：“马可，这个我明白，但一定有其他因素的，你们的做法，和以往有什么真正区别？”
“没有区别。”马可想了一想后，继续说，“但你们必须明白，人们的心态是不同了，正如我所强调的，警钟不再误鸣了，人们不再只因为下属没有足够工作可做，便催逼其他人。”
露芙走到台前，说：“还有一个很大的区别，我们不再有里程碑，以前你知道还有两个星期去完成手头的工作，赶来干吗？现在不同了，要么不启动一个步骤，因为时间太早，要么在可以动工的时候，以最高速度执行步骤。你们都看见，由于预估时间大幅削减，人们不再那么肯定自己能够按时完工，因此不敢拖延，我可以说，‘学生症候群’消失了，马可，你同意吗？”
“当然同意。泰德，你看到了吗？以前，我们用里程碑，你知道有两个星期去完成一个步骤，那两个星期便是你拥有的了，作为项目经理的我，无法叫你提早一些完成，况且，如果我在第一个星期刚完便向你催逼，甚至只是询问进展，你就会认定我是越权，‘还有一个星期嘛，你到底要我怎样？’”
“现在情况不同了，我们削减了预估时间，人们知道，有相当大的机会不能按时完工，并明白为什么我会关注，为什么我一早便来查看他们的进展。”
“这样做很有道理。”泰德下结论，“也会有成效。”然后他说：“我必须承认，现在我才看到人的行为这个因素，我早已明白我们要削减预估时间的原因，由九成的按时完成几率削减至仅五成，但我现在才看到整体的影响。回顾整件事，道理相当明显。”
露芙评论说：“只要你所作的事是有道理的，你会发现，从其他角度看它，亦同样有道理。”
马可不打算介入哲学性的讨论，他说：“另外有一件事我要提一提，就是多任务，免除警钟误鸣以及缩短每个步骤的时间，对减少多任务很有帮助，人们不再频繁地在多个任务中跳来跳去，慌慌张张的情形大减，这对缩短项目的完工时间贡献到底有多大？我不知道，但必然是相当大的。”
露芙转向我，说：“李查德教授，你每个星期都来看我们，得出什么印象？”
我只能就我所见到的谈谈，而在每次一小时的探访中，实在看得不多。“要我说这么多任务实际减少了多少，尚言之过早，但我可以肯定，人们的注意力集中的多了。”
“项目亦集中的多了，这是肯定的。”马可同意。
“我可以发表意见吗？”佛烈向马可提出一条修辞性的问题，“我认为我们采取的最重大的行动，就是建立资源缓冲。”
“对。”马可说，“以前普遍的现象是，一个步骤的所有东西都已经准备就绪，但人却不在，他们正在忙其他的，我们决定，绝不能让关键路线上的步骤出现这种情况，现在，当关键路线上的一切都已准备好时，我们也必须预先准备好相关资源。”
“你是怎样做到的？”泰德感到诧异，“我们谈过的课题中，我认为唯独资源缓冲是百分之百不切实际的，你们真的迫使资源在开展关键路线上的工作前一星期就开始侯命，不做任何其他工作？而又没有人反对？”
“不，不是这样，工作之前一个星期，我们只不过发出一个警号，提醒人们即将要到关键路线上工作，工作前三天，我们在提醒一次，工作前一天，又来一次，而当时我们已经肯定其他一切都会就绪，最重要的一点是，人们知道，时间一到，他们必须放下手头所有工作，转而执行关键路线上的工作。”
“我没有听过任何抱怨。”露芙说，“相反，人们很欣赏我们的通知呢！”
“这点很重要。”佛烈强调，“没有它，我敢肯定已达到的大部分改善都会被毁掉，让你看看我们的进展，我提一个数字吧，三个星期前我们开始项目时，项目缓冲是九个星期，现在它仍然是九个星期。”
马可补充：“虽然当时每个人都认为我们留给每个步骤的时间太短。”
“谢谢你。”我说，全班拍手喝彩。
正当三人走向座位时，佛烈回头说：“还有一件事我想问问。”
“随便。”
“我不满意我们衡量进展的方法。”
这句说话立刻令马可停步，他问：“有什么问题？”
“我只监察关键路线，至今一切正常，但恐怕非关键路线可能正在酝酿一些麻烦，而当麻烦发展之足以延误关键路线时，补救可能已太迟了。”佛烈说。
“这是一个问题。”马可待在走道上。
“坐下来吧。”我说，“没有问题的，你进行的监察正确。”
我信心十足，上一次我们和费沙讨论运作衡量时，曾经详细讨论过缓冲管理，我绝对相信他们的做法正确。
我说：“佛烈，你正在监察项目缓冲，对吗？”
“对。”
“你怎样进行呢？”
“很简单。”佛烈说，“如果关键路线上的一个步骤完成了，比如说，比预估的时间早了两天，我就将项目缓冲加大两天，如果迟了，我就缩小缓冲，其实我不必等到步骤完成才这样做，关键路线上的工作人员每天都给我最近预估。”
“那是已经完成工作的百分比预估吗？”
“不是，我对这个不感兴趣，他们给我的预估是，还需要多少天才可以把手中的球传递给下一个步骤。必须指出，这个过程有时候是蛮有趣的，举个例子，上星期，他们的报告说要四天，下一个报告说要三天，然后却突然变成六天，原因是遇上了麻烦，他们大为紧张。翌日上午又下降至一天，因为他们在解决该麻烦时，偶然发现了一个加快完成工作的好方法。”佛烈说。
“如果你担心非关键路线正在酝酿麻烦，何不照这个方法办？”我问。
他看来很困惑。
“我们没有这样做吗？”露芙似乎亦混乱起来了，“马可，你怎样判定一条非关键路线是否遇到麻烦呢？你没有用同样方法处理每个接驳缓冲吗？”
“现在想起来，我们基本上用了，但不是正式的。佛烈，你可以监察所有缓冲吗？不仅是项目缓冲。”
“没问题，我可以每天给你一份报告。”佛烈非常合作。
“他们应该怎样编排报告内容？”我问全班。
“根据重要性排列。”有一个人说。
“重要性是指什么？”
不久，他们得出了一张优先顺序的清单，重要性最高的是那些侵蚀项目缓冲的步骤，这包括两类（一）在关键路线上延迟了的步骤；（二）在非关键路线上延迟得很厉害的步骤，因而吞噬接驳缓冲，并波及项目缓冲。
然后他们辩论怎样排列第二位，这类步骤尚未影响项目缓冲，但正在侵蚀接驳缓冲，他们提出几个想法。
一部分人宣称唯一重要的是累积的延误，换言之，缓冲已经有多天被侵蚀掉。
另一组人则认为这个数字帮助不大，除非拿它和缓冲原来的长度作比较，他们宣称，一个三十天的缓冲被侵蚀了十天，严重性比一个六天缓冲被侵蚀了五天低，这组人提倡用百分比，即缓冲有百分之几已经被侵蚀了。
第三组人有泰德牵头，因此特别用于发言，他们宣称以上做法用处都不大，唯一要重视的是缓冲还剩下多少天。
我认为三者区别不大，只要不断监察所有缓冲，他们的注意力就会高度集中。在我严重，用这个或那个方法都不要紧。况且，这张优先顺序的清单相当短，它不包括尚未开工的步骤，也不包括已经完工的步骤。
这是一场很激烈的辩论，所有人都很投入，甚至那些从来不开口的学生。我于是让他们自由发挥一段相当长的时间，几乎直到下课。
一切辩论都是充满活力的，直到……直到罗接出手破坏，我想这个人之所以上课，是因为坐在这里的椅子上睡觉，比躺在家中的床上舒服，大概辩论声吵醒了他。
我在白板上以三个做法作总结，他评论说：“这是永远行不通的，只有傻瓜才愿意合作。”
我要他澄清这两句话。
他傲慢地说：“我负责和转包商谈判，他们永远不会同意缩短完工时间，永远不会承诺提交报告，更不要说每天一份了，他们给你什么，你只能接受好了，他们交给你的什么预估，就连他们自己也不相信。我们在这里学的所有东西，在教室里说来动听，但现实完全是两码事。”
我开始和他理论，但他止住了我：“如果你觉得有需要，就和我去见见我的一位转包商，直接和他谈谈。”
在盛怒之下，我毫不犹豫地接受了他的挑战。
我知道这是个笑话，他永远不会安排这样的一个约会，但一堂近乎完美的课就在这么恶劣的调子中结束，实在令人太遗憾了。
我正收拾教材，白赖仁走过来说：“我已经跟厂长和项目经理谈过，他们对我们在这里所学得很感兴趣，我们的扩充工厂项目遇上了很大的麻烦。”
他们希望我到工厂走一走，我们再谈了一会，我乐意花一天和他们的小组交流一下。
最近，我的情绪就像游乐场中的过山车，时高时低。
我喘着气，在“到达航班”的屏幕前停下来，察看茱迪的航班，一面尝试平喘。在哪里呀？谢天谢地，航班迟了，25分钟之后才着陆，早知道就不用赶了，因为积雪，芝加哥的航机全都延误了，我要到第12号闸口去等。
闸口附近，所有椅子都坐了人，挤满等候登机的人。我走到隔邻闸口坐下来，在这里，我亦可以听见航班的宣报，如果听不见，茱迪也懂得找我，我不止一次因埋头看书而忘记了时间。但问题是我没有带书，我四周张望，一定是有人遗下这张报纸，啊，只有艺术版。
在前面第三排座位，一位高挑的女士正在把衣物袋放在椅子上，身段不错，她转过身，原来是云柏妍。
我第一个反应是用报纸遮掩自己，太幼稚，亦太迟了。她发现了我，我微笑着站起来，向她走过去，仿佛见到一个档案转盘在她的脑袋中高速转动。
“你好，李查的。”她和我握手，“关于多招是个学生参加我们的在职工商管理硕士课程的事，有任何进展吗？”
错了，那不是档案转盘，简直是一个完整的电脑资料库。
我试图不理会她轻柔的语调中所包藏的讥讽。“有，大有进展。”我回答。
为什么我非夸大不可？为什么必须炫耀？但我确实有进展，很多进展。
“我相信我已经找到很好的解决方案，并正在一个重要的项目中进行试验。”
“好极了。”她坐下。
她并不显得兴奋，我感觉到她并不相信我。也难怪，一个月前我宣称有一大袋谜语，现在我又说它们全都破解了，有点难以置信吧。我可以说，是因为有幸得到费沙传授的奇妙工夫吗？不成，这听来更高深莫测了。
我依然呆站着，她没有示意我坐下来，我必须用她的语言跟她交谈，这个方法我曾经用过，行得通的。
“我有相当多机会在更多地方试验我的方案。”我承诺，“一旦有成绩，我就开始和他们的管理层商谈，要求多派一些人来。”
“什么时候？”
“我期望在两三个月之内。”
“祝你好运。”她打开公事包，取出一本书。
“你不认为我有机会成功，对吧？”
她端详了我好一会儿，“李查德教授，你知道要说服企业派人来报读，要懂得什么敲门？”
我不知道，等待她告诉我。
“报读者必须懂得向上级施加压力，而企业必须对他高度重视，压力才会得逞，你的方法全错了，企业不是你要说服的对象，企业很少主动派学生来的，你要吸引的是中层管理人员。”
“那么，你认为我在工业界进行的工作是不会有成果的？我应该放弃？”
我心灰意冷，但令我的心更像下沉的是她的回答：“绝对不是，大学永远鼓励社群服务。”
社群服务！我激动得不能自己，充满怨愤地说：“那天你说你希望我们为企业界提供有价值的管理技术，我还以为你是认真的！”
“对，我是认真的。”她翻开她的书。
“那么就延长我的任期一年吧。”
她看看我，很冷很冷地答：“我有政策要服从，而你跟我之间是有协议的。”
“李查的！嗨，亲爱的。”我到处张望，茱迪向我招手。
“我得走了。”我说。
“对，你得走了。”她坚定地回答。
18 供应商和转包商
我进入教室，采莲尚未离开，正在一面收拾教材，一面和佛烈交谈。
有时候，我怀疑在一堂会计课后进行我的课程，到底是好事还是坏事。一方面是坏事，因为开始的时候学生都神情呆滞，需要一段时间才能进入状态；另一方面，也是大大的好事，因为无论你怎样教，学生们都会给你很高的评分。
采莲发觉我来了。“我可以跟你谈一会儿吗？”她抓住我的手臂，把我拖出门外。
“当然可以。”我没头没脑地说。
“我可以旁听你这堂课吗？”
两个月前，我不可能拒绝，采莲是永久职系评审委员会委员，现在，我不再需要做老好人了，但以这个为理由，就可以无礼地对待她吗？
“欢迎你做我的嘉宾。”我说，依然不明白为什么她要这样做。
“谢谢你。”然后她解释，“我仍然在尝试消化费沙关于‘成本世界’和‘有效产出世界’的表述，两者在管理会计（management accounting）中都不是新的东西，但是......但是以当今的理解程度来说，它们依然是乌云一堆。”
“我不介意你旁听，但这对你有什么帮助呢？”
“管理会计关乎决策和控制，你、韦逊和费沙的课程亦涉及同样的课题，只是角度不同而已。所以，为了消除我得混乱，我决定花时间旁听你所有的课堂，以加深理解。”
我还想多问一些问题，但上课时间已到，我们回到教室。
我的桌子空空如也。这也难怪，上一次我激动地连布置作业也忘记了，现在没有话题带出今天的主题，但这也没有什么大不了，我就直接跳进去吧。
“有两类项目。”我开始说，他们低头写，“一类由供应商和转包商进行，例如白赖仁的工厂扩充项目；另一类主要用公司的资源进行，例如马可领导的产品开发项目。”
“马可谈及他们怎样在实际环境中实施了我们的新方法，在理念上，他们做出了很多改动，实质上可归纳成三点，如果你们还记得的话，主要的改动是：第一，说服各部门削减他们的预估完工时间；第二，消除所有里程碑，换言之，个别步骤不再有目标完工日期（due dates）；第三，适时报告最新的完工预估时间。”
他们以最高速度做记录，但我讲得太快了，他们要求我重复那三个改动，我照办了，然后继续。
“就我们所听到的，执行这些改动实在是出人意料地容易......”
“哔！”马可惊叹。
露芙补充：“如果不是有你在，并向员工解释一切，说服他们合作，我相信他们的宏观视野绝不可能成功转移。”
“我完全同意。”佛烈支持他的队友。
“谢谢你们。”我说，“说服人们合作是必需的，单打独斗的日子早已过去了，如果你要人们学懂思考，采取主动，你就不能只顾发号施令。”
所有人都点头。
“但事实是，你真的用大约一个星期就实行了，对吗？马可。”
“大约吧。”马可回答。
“我的问题是，我们怎样实行另一类项目呢。另一类项目的大部分资源是供应商和转包商，罗杰的工作就是和这些人打交道，他告诉我们这是行不通的，他们永远不肯合作，罗杰，你仍然坚持这点吗？”
“是。”罗杰就是罗杰，他还得加上一句，“无论你说什么，也改变不了我的看法的。”他把头放在掌上，闭上眼睛，我不理他。
“转包商和供应商是一个问题吗？你有没有见过一个项目延误的厉害，原因就在于供应商或转包商？”
如果你想找一条修辞性的问题，这条就是了。
“我们也有这个问题。”马可评论说，“我们不大依赖转包商，但供应商所造成的延误却是大问题。”
我向他点点头，然后继续说：“转包商和供应商的完工时间对项目那么重要，我们是怎样挑选他们的？”
泰德高声说：“不管他们对你说什么，真正决定一切的是价格。我的公司是转包商，所以我很清楚，他们可能大谈可靠性和品质，但签合同时，最终还是价格当先。”
泰德其实不同叫嚷，所有人都同意。
“价格当然重要。”我说，“但完工时间亦然，有时候甚至更重要，这就是应该着手改善的地方，我们必须认清烟雾所造成金钱上的损失，必须明白延误三个月的损失，有时候比多给所有供应商一成的钱还要大。”
“白赖仁，两星期前，你邀请我到工厂扩展项目小组看看，当天厂长也在，还有项目经理和他的主力助手，他们全都在担心项目无法按时完成，你可以向大家简介一下这个项目吗？”
“当然。”他转向全班说，“这是一个600万美元的扩展项目，对我们来说，它实在是大规模，看来它将会延迟最少四个月，如果我们迟了，我可以告诉大家，有些人士将会被打瘪，那是肯定的了，所以，是的，每个人都很担心，谁能不呢？”
我问：“他们知道项目延误的代价吗？我是指公司的损失。”在他作答前，我抢着问：“你是小组主要成员，你知道损失是多少吗？”
“当然。”他说，然后，预料到我会要求一个数字，他更正自己说；“如果你是指一个具体的金额，那我就不知道了。”
“要回答这个问题，我们需要什么数据？”我问全班。
好一会儿，没有人尝试回答。然后，白赖仁踌躇地说：“预期的营业额？”
“这是问题还是答案？”
“似问题多一点。”他承认。
“你其实是知道答案的，让我帮你一把，我们投资一个项目，为的是得到利益。”
“当然。”他说。
“所以，项目延误的代价，必定跟延迟获得利益有关。”
每个人都点点头。
“白赖仁，让我们看看你的个案，为什么你的公司要投资600万美元去扩充工厂？他们想得到些什么利益？”
“我们需要增加产能。”在我的示意下，他补充，“我们有一个很棒的产品系列，但无法为市场提供所需的货量。我现在明白了，公司的损失，就是延迟得到额外营业额所造成的损失。”
“我们想用数字来表达。”我提醒他，“来吧，刚才你说不知道预期的营业额对计算公司的损失是否有用，现在你认为怎样？”
“这个数据肯定需要。”
我微笑说：“我说过你是知道答案的，只需要动脑筋想清楚，一定想得通的。”
大家都笑了。
“既然我们同意需要知道预期的营业额，你可以告诉我们是多少吗？增加产能后，销售会增加多少？”
“估计每月200万美元，这是很保守的估计。现在的共识是，运作一上轨道，我们将会超越它。”
“好极了。”我说，“现在我们懂得怎样回答‘什么是延误的代价’了吗？抑或我们还需要更多的数据？”
“这个产品系列的毛利率是多少？”佛烈问。
在白赖仁能够开口回答之前，我插嘴：“佛烈，为什么你要知道？”
“否则我怎样计算对公司净利的影响？”
我突然想起从费沙那里学到的概念，马上说：“用产品毛利率去推算公司的净利是很差劲的做法，但用来粗略推算净利变化的幅度，倒还可以。”我示意白赖仁回答佛烈的问题。
“那是一个很好的产品。”白赖仁解释，“毛利率超过35%。”
现在更多资料已经在我们眼前，我重复我的问题：“白赖仁，扩展项目延误一个月，公司要承受多少代价？”
他没有回答。
“每个月的200万美元营业额乘35%毛利率……”我把提示硬塞给他。
“70万美元一个月，我懂得怎样计乘数，但我不接受这个答案，这笔钱不是失去了，只不过是迟一些才到，啊，我还要知道利息是多少。”
“别提利息了！”佛烈尝试帮他，“你听过现金流量(cash flow)吗？”
“现金流量很重要。”我同意，“但在这种情况下，净利亦失去了。白赖仁，为什么你说这笔钱不是失去了，只不过是迟一些才到？是因为你假设这个营业额将来会等着你，丝毫未动？要证实这个假设，我们还需要什么其它数据？”
白赖仁说：“我不知道。”其他人亦不知道。
我尝试提示他：“白赖仁，这个产品系列的丰厚毛利，你认为公司可以保得住多久呢？”
“天晓得，也许两年，或三年，我明白你的意思了，这不单是迟来的钱，绝大部分的钱是永远丢失了。”他喘着气，“我们讲的是每个月数以十万计的钱，天文数字啊！”
于是我回到原来的问题，“你认为项目组是否清楚知道，如果项目延误，公司将要承受多大的损失吗？”
“不，他们不知道。”他肯定地回答。
“不明了每延误一个月所造成的金钱损失，肯定影响了项目组和转包商谈判时的取向吧？”
他还在思考，我转向全班说：“真令人惊诧，但很不幸，这现象到处都是，大多数搞项目的人不能明确认识项目每延误一个月所带来的后果。”
“在探讨应怎样和供应商谈判之前，我希望每个人都明白这现象是多么严重。既然现在大家都比较清楚计算的原则，请你们花点时间，为正在进行的项目算一算延误会带来的真正损失。”
“不用计算了，对我们来说，代价无比沉重。”马可立即回应。
然后，他向大家解释公司的情况：他们的高科技公司正与竞争对手陷入一场苦斗，逼着要大约每六个月便推出新一代产品，而延误数月就必会导致市场占有率大幅下降。
我打断他的话，指出极重要的一点：“马克的公司的损失情况比白赖仁的严重得多，他们不仅丧失预期的营业额增长，连现有的市场占有率亦会失去。”
“甚至比你说得更坏。”马可继续说，“由于我们公司的股票价格时基于人们对公司业绩的期盼，市场占有率下跌会令我们的股东损失惨重，最终连我们的饭碗也保不住。”
我很惊奇，于是问：“开发新产品的人员都和你一样，明白后果的严重性吗？”
“我不认为。”露芙答，“很少人能够看得到全局的严重性。”
马可似乎不认同，说：“每个项目经理都晓得按时完工是重要的。”但接着他说：“他们之所以晓得，是因为他们受到很大的压力一定要做到。但是，作为项目经理，我可以告诉你们，他们不晓得为什么要有那么紧张的完工期，直到执行副总向我们三人指出，我们根本就不知道，也许佛烈老早知道，但我肯定不晓得。”
