购买规模较大。在消费者市场上，购买者是个人或家庭，购买者必然为
数众多、规模很小。在产业市场上，购买者绝大多数都是公司企业，购
买者数目必然比消费者市场少得多，购买者的规模也必然大得多。而且，
由于生产的集中，许多行业的产业市场都由少数几家或一家大企业的大
买主所垄断。例如，美国固特异轮胎公司在产业市场上的购买者主要是
美国的四大汽车公司。
（2）产业市场的购买者往往集中在少数地区。例如，美国半数以上
的产业购买者都集中在纽约、加利福尼亚、宾夕法尼亚、伊利诺斯、俄
亥俄、新泽西和密执安这七个州。而在我国，东南沿海地区集中了我国
大部分的产业购买者。而对于农产品，由于其产地相对集中，则决定了
其产业购买者也集中。如我国烟草的主产地有云南、贵州，则其购买者
也相对集中于这一地区。
（3）产业市场的需求是“派生需求”。这就是说，产业购买者对产
业用品的需求，归根到底是从消费者对消费品的需求派生而出的。如前
述的服装的例子。消费者对服装的需求，他们对服装的购买是其他各项
购买得以发生的条件。如果消费者不需要服装，那么零售商、批发商、
服装厂、印染厂、纺织厂的需求都无法存在。
（4）产业市场的需求缺乏弹性。在产业市场上，产业购买者对产业
用品和劳务的需求受价格变幻影响不大。如果布匹的价格下降，服装厂
不会购买更多的布；反之，即使布的价格上升，服装厂也不会减少购买。
这种缺乏弹性的需求在短期内尤为如此，因为生产者在短期内无法对其
生产方法做重大改进。此外，如果原材料的价格很小，这种原料成本在
制成品的整个成本中占的比重很小，那么这种原材料的需求也缺乏弹
性。例如，假设衣服扣子的价格上涨了，不会影响扣子的需求水平。
（5）产业市场的需求是波动的需求。产业购买者对于产业用品和劳
务的需求比消费者的需求更容易发生变化。工厂设备等资本货物的行情
波动会加速原料的行情波动。而且，由于产业市场的需求是派生需求，
消费者需求的少量增加能导致产业购买者需求的大量增加。有时消费者
的需求只增减10％，就能使下期产业购买者需求出现20O％的增减。因
为产业市场的需求变化很大，所以生产产业用品的企业往往实行多角化
经营，尽可能增加产品品种，扩大企业经营范围，以减少风险。
（6）产业市场的购买通常是由专业人员进行的。由于产业用品特别
是主要设备的技术性强，企业通常都选择经过训练的、内行的专业人员，
负责采购工作。企业采购主要设备的工作较复杂，通常由若干技术专家
和最高管理当局组成采购委员会领导采购工作。
（7）直接购买。产业购买者往往向生产者直接采购所需产业用品（特
别是那些单价高、有高度技术性的机器设备），而不通过中间商采购。
（8）互惠。在发达国家、产业购买者往往这样选择供应商：“你买
我的产品，我就买你的产品。”这种习惯的做法叫互惠。互惠有时表现
为三角形或多角形。例如，假设有A、B、C 三家公司，C 是A 的顾客，A
就可能提出这种互惠条件：如果B 购买C 的产品，A 就购买B 的产品。
（9）产业购买者往往通过租赁方式取得产业用品。机器设备、车辆、
飞机等产业用品单价高，通常用户需要融资才能购买，而且技术设备更
新快，因此近30 多年来发达国家公司的需要的机器设备等有越来越大的
部分不采取完全购买方式，而是通过祖赁方式取得。目前这些国家的主
要租赁形式有七种：①卖而后祖，即一个公司为了取得资金，将其厂房、
土地、设备等卖给租赁公司（包括银行所属的和独立的租赁公司），同
时和租赁公司签订租赁合同租用这些继续使用。这种形式大多在国内租
赁中采用，在国际租赁中也偶尔采用。②服务性租赁。对于电脑等更新
较快的设备往往采用这种形式。用户（租用者）可以根据自己的需要来
规定租期，在租赁合同中通常列有“可撤销”条款，即用户有权在租赁
合同到期前撤销合同，退回旧设备或另租更先进的设备。因为现代技术
更新迅速，如果在租赁合同中没有这种条款，租用者就不能及时地以新
设备替换旧设备，对租用者是很不利的。此外，租赁公司还提供设备维
修、人员培训、保险、纳税等服务。③金融租赁。其一般的服务程序是：
用户（租用者）先直接和制造商洽谈，选好自己需要的设备（一般都是
单价高的大型设备），然后要求租赁公司向制造商购买设备，同时和祖
赁公司签订租赁合同。金融租赁和服务性祖赁有所不同：第一，用户不
得在租赁合同期满前撤销合同；第二，合同期满时，用户所支付的租金
总额必须等于设备的投资总额。因此，合同期满时，租赁公司就可以收
回对设备的全部投资并包括利润，而租用者就可以取得设备的所有权。
第三，在合同规定的租期内，租赁公司不提供任何服务。在国际租赁中
通常采取金融租赁，用户通过这种形式取得长期国际贷款，租用外资，
引进技术设备。④综合租赁。大银行附设的租赁公司，为了给其资金寻
找出路，往往采用这种租赁形式。综合租赁的特点是：第一，租赁公司
出租的设备种类繁多，从汽车、飞机、轮船、电脑、工作母机到电视机、
空调机和生活娱乐设备，几乎无所不包；第二，在国际租赁中往往把设
备租赁同补偿贸易、加工装配结合起来。所谓把租赁同补偿贸易结合起
来，就是用户向外国租赁公司租赁设备，以后用产品支付租金。所谓把
租赁同加工装配结合起来，就是用户向外国租赁公司祖赁设备，并由对
方提供零部件，为对方加工装配产品，用加工费支付租金。⑤杠杆租赁。
在租赁公司财力不足，没有钱购买用来出租的价值很高的大型设备的情
况下，往往采取杠杆租赁，即：租赁公司以这种设备为抵押品向银行借
一部分资金来购买这种设备（按照美国法律，租赁公司可以享受投资鼓
励、加速折旧等优待税则），租给用户，以后由用户按期向银行支付租
金，替租赁公司偿还银行贷款。所以这种形式又叫做“代偿贷款租赁”。
这种形式的最大优点是用户能租到价值很高的大型设备，得到大量资金
融通，因而是一种很有发展前途的租赁形式。⑥供货者租赁，即供货者
（制造商）为了取得资金，将其设备卖给租赁公司，同时租赁原设备，
转祖给用户。⑦卖主租赁。这是制造商或其经销商这类卖主借助租赁来
推销其价值高、不易脱手的大型设备的一种方法。美国法令规定：卖主
租赁不能享受快速折旧和减税优惠，租赁期满也不能得到出租设备的余
值。但是，在买卖双方协议下，买方先通过租赁取得设备的使用权，在
使用过程中逐渐熟悉设备技术性能，有权随时决定是否留购设备；另一
方面，卖主在设备出租期间如遇有合适的买主，也可以随时将设备卖出；
如果在租赁期间，租用者未决定留购，出租者也没有卖给别人，到租赁
期满时，租用者可以将设备退回给卖主。总的说来，租赁有助于解决某
些设备（特别是价值高的大型设备）“用户买不起，卖主卖不掉”这种
供求矛盾，从而促使企业设备更新速度的加快和生产规模的扩大。在国
际租赁中，发达国家的大银行大公司可以通过国际租赁来推销其过剩产
品和输出过剩资金。而租用者（特别是不发达国家的用户）则可以通过
国际租赁来利用外资，引进先进技术设备，发展本国经济，扩大出口。
我国近几年来租赁业务特别是国际租赁业务正在蓬勃发展。
二、产业市场购买决策程序和购买过程
购买决策不是随便产生的。购买决策是购买企业的许多成员参与进
行的一整套复杂活动所形成的从某销售商购买商品与服务的一项决议。
购买不是一件事情，而是企业的一项决策制定程序，其结果是产生一项
合同责任。就购买程序来说，每一个参与者必须就购买问题作出自己的
结论和决定。
当企业中有人看到通过购买商品或服务就可以解决某一问题时，购
买问题就会提出来。有各种各样的问题，购买只是解决问题的一种方法。
例如，办事的低效率可能是由于管理者的低能、工作人员的不熟练、办
事场所与平面布置的不当或公司政策的不正确所造成的。这些都不是购
买问题，也不是市场营销的机会。但是一位积极的有能力的办公设备推
销员就会与办公室主任一起商量，共同分析这种情况，并表示只要购买
一系列的办公设备、家俱和附属设备就可以大大提高办事效率。在这种
情况下，这个问题就可以说是个购买问题——由于购买某些东西就可以
解决的问题。
□购买决策阶段的划分
一位西方学者把购买决策程序划分为八个阶段：
（1）需要的确认；
（2）确定所需物品的特性和数量；
（3）拟定指导购买的详细规格；
（4）调查和鉴别可能的供应来源；
（5）提出建议和分析建议；
（6）评价建议和选择供应商；
（7）安排定货程序；
（8）工作绩效的反馈和评价。
这种有组织的购买决策程序的特点就在于它是建立在现场调查的基
础上的。这些活动可以看成是购买程序的不同阶段。例如，拟定指导购
买的详细规格就是一个不同的阶段。这个阶段包括把确定所要购买的物
品和服务转化成为对销售商的详细而精确的特性要求，同时，在这一阶
段，产业品销售商也可以得到一种特殊的机会，就是说他可以根据自己
的某种竞争优势来参与购买程序。比方说，当拟定的详细规格中包括某
种产品的具体特性，而某销售商正好具有这方面的特长时，这个销售商
就可以获得这种独特的销售机会。
有分析的叙述购买决策程序对于产业品销售商拟定其销售策略是很
有用的，因为他可以据此明确规定其工作目标，如为购买者提供某一阶
段所需的资料。搜集资料是购买机构在制定购买决策以前所必须完成的
业务活动，然后才有可能确定购买。
□购买类别的划分
由于产业用品购买本身的重要性和购买数量的不同，使的购买决策
程序有的简单，有的复杂。因此，根据购买的对象，制定购买决策所需
的时间以及参加决策的人数，可以把产业用品的购买分成三种：简单重
购、修正重购和新购买。
（1）简单重购。就是从原先的销售商那里购买以前已经买过的东
西，购买的项目很少有变化。而采购人员只是根据过去销售商是否满足
本企业需要和是否对销售商满意而对数量和供货单位略加调整。
（2）修正重购就是对以前购买过的某些东西的购买，但需调查了解
有关供应来源和购买条件的资料。因此，企业购买原材料时就可以要求
几个销售商报价，或电告几个重要的销售商要求他们提供有关其产品的
资料。
（3）新的购买就是对以前没有购买过的东西的购买。要经过从需要
的确认，到确定所需物品的特性和数量，拟定指导购买的详细规格等购
买决策程序的所有阶段。在这种较为复杂的购买决策中，购买程序的前
面几个阶段相对来说比较重要；而后面几个阶段则对简单重复购买和修
正的重复购买比较重要。在新的购买中，购买者以往的经验没有多大用
处，他必须关心购买目的、确定重要的供应来源和制定评价各种供应来
源的准则和资料。
□购买过程的价格分析
价值分析就是根据购买的产品所能完成的功能及这一功能的经济价
值来分析这一产品和能够完成这同一功能的其它不同的方法。价值分析
的目的是在保持产品必要的可获量和产品可靠性的前提下，尽可能地降
低费用。换句话说，价值分析的目的是确定“最佳的购买”。价值分析
包括设计分析和价格分析两个方面。价值分析从检查产品的设计开始，
也就是从它所执行的功能开始。根据产品的种类，这种分析可以由购买
机构的成员来完成，也可以由其它部门的专业人员来进行更详细的分
析。价值分析的问题如下：
（1）这种产品可否取消？
（2）这种产品如果不是标准的，能否采用标准的？
（3）这种产品如果是标准的，是否完全适用（或者不适用）？
（4）这种产品的性能是否大于所要求的性能？
（5）能否减轻重量？
（6）在库存中是否有相似的产品可以代替？
（7）是否可以详细规定与必需的公差更接近的公差？
（8）这种产品是否有不必要的机械加工？
（9）是否有多余的、不必要的最终修饰？
（10）是否详细规定了商业质量？（商业质量通常是最经济的。）
（11）这种产品如果自制是否比购买便宜？如果这种产品是自制
的，是否能够买到不足的数量？
（12）这种产品是否正确选择了运输工具以获得最低的运输费用？
（13）包装费用可否降低？
（14）能否要求供应商降低价格？
很清楚，在价值分析过程中还可以提出许多问题，还可以有许多衡
量尺度，但是这份清单已经足以说明这种方法的特点。不过，还应补充
一点，价值分析除了设计方面的尺度以外，还应考虑这种产品在生产过
程中是如何使用的或在其它加工过程中（例如在维修中）是如何使用的。
同样，存货费用和其它存货管理问题也应加以考虑。价值分析作为一项
有组织的活动，有可能使购买部门与其它部门发生直接冲突，因为这些
部门希望增加产品的特性而这些特性却超过了购买分析所得出的基本功
能。例如，设计工程师往往倾向于要求较高的产品可靠性而不是增加产
品的特殊性能以扩大成品的吸引力。同样，企业中的市场销售人员却主
张提高产品的艺术价值。这样做可以提高顾客的兴趣，但是并不具有某
种功能的实际作用。
价格分析是价值分析的另一方面。在价格分析中，购买企业中的工
作人员努力按销售者生产这个产品所花费的成本来评价所购买的产品。
再说一遍，在这里，购买企业的工程师，尤其是那些生产工程师是有用
的。确切估计销售者的产品成本对于购买者与销售者进行价格谈判是一
项十分重要的条件。
价值分析显然是一种要求有高度创造性的活动。有些人主张在这种
方法中应用创造性的模拟技术，如发表独创性意见。价值分析的基础是
查明执行一种产品功能的新方法，这要求打破传统的想法。价值分析是
很花费时间的，并且要求艰苦地工作。但是这种方法对于分析人员集中
分析那些大量使用的产品，或分析产品的主要成本项目，或查明有某种
意义的改进机会，是很有意义的。最后，价值分析的成功与否取决于中
间销售者的反应和它们是否愿意满足顾客需要的愿望。供应商应是所有
在进行的价值分析计划的一个重要参与者。
□自制或购买的决策
对于种类繁多的产品和服务，购买机构应作出决定：是自己生产这
种产品和服务呢，还是从销售商那里购买这种产品？零部件的生产就是
这种分析的最重要的领域。许多服务也可以采用这种分析方法——例
如，是自备货车运输，还是用运输公司的货车来运输？租赁也是一种选
择。
在自制或购买决策中，成本和价格通常是最重要的因素。当然还要
考虑许多其它因素。供应商所在行业的竞争情况就是需要考虑的一个重
要因素。如果这种产品只有一个供应来源，企业就必须确定自制而不是
购买。这对于保证可获性和价格都有意义。制造这种产品所需专业人员
的水平往往是一个需要考虑的重要条件。
决定自制还是外购，除了适宜的成本条件外，还有许多其它因素。
供应商的可靠性是头等重要的。此外，还有购买企业是否有多余的生产
能力，重要的供应商是否具备应有的技术条件等。为了对抗竞争中仿制
产品，有必要保持有重要价格的设计，或为了保持必要的产品质量标准，
也必须自制。但是在自制或外购的分析中，一项真正的风险是难以切实
地估计自制产品的真正成本（包据增值成本）。确定自制会引起卖主的
不良反应，可能影响购买他的其它产品，以及由于自制需要增加生产能
力和储存能力所需的基本投资的费用。
即使公司自己具有生产能力，也考虑了适宜的成本条件，但为了获
得供应商的技术知识，为了不断提高产品的研究能力，也可以决定外购。
此外的外购理由还可能是由于供应商的货色齐全和购买者的偏爱，喜欢
从同一来源购买整套产品。例如，某日用化学触媒剂购买者，他可以从
一家全国著名的供应商那里按多少高于市场最低售货起点的价格购买，
以获得该供应商良好的化学专业知识和有特点的产品。
□对销售商的评价
许多企业都在采用一种内容差不多的销售商评价表。有两种主要评
价：一是对销售商投标资格的审查，二是对现有供应商的继续评审。
对销售商的一般评价方法要求进行许多主观判断，通常由购买人员
用数字来表示，对每项标准都规定一定的权数。数字得分与加权数乘积
的加总为销售商的得分总计。通常规定有合格销售商的最低得分数，并
依次比较各销售商的得分数。对销售商进行评价最常用的标准有：可靠
性、产品质量、价格、服务和技术能力。其它还有销售管理的质量、劳
工关系、雇员士气、成本水平、生产工厂和设备的现代化等。
尽管这种评价销售商的程序十分简单，并且由于多少有点人为的主
观判断而受到批评，但是，这种程序不仅证明是正确的，而且作为处理
与销售商的关系和掌握主要供应商的数量和质量的工具也是必要的。这
个得分数可以作为与销售商讨论其工作绩效的主要依据，并可与之讨论
如何改进。甚至可将销售商的得分以文件形式通知他们，告诉他们公司
评定其销售绩效的实际资料。大多数购买者喜欢随时访问主要供应商的
生产工厂并与供应商管理当局进行讨论，作为对销售商评价程序的一部
分。对于主要的原材料供应商，有些用户会要求获得定期的财务报告表
和要求销售商不间断地提供某种供应品的其它有关资料。
□拟定需要量计划
拟定主要投资项目和主要原材料，零部件和供应品的采购计划是一
项重要的购买管理职能。外界环境不断增加的不确定性，社会经济状况
和主要原材料的可获性是迫使企业拟定更好的物资需要量策略计划的重
要原因。负责这项工作的分析人员必须注视企业的未来需要量、相应的
生产计划和新产品开发。分析人员还必须力求预测可能的市场动向，因
为它既影响可获量，也影响价格。
进行这种分析的一个结果，就是要做出是投机购买主要物品还是提
前购买主要物品的决定。投机购买就是在没有任何确定使用这种物品的
计划的情况下，预计到这种物品的价格要上涨而决定的购买。提前购买
就是比平常需要量大的购买，即预计将有一种明显的需要和预计要涨价
或缺货时而提前进行的购买。提前购买还有已知原材料费用的好处，可
以作为制定价格决策的基础，并使企业有能力对购买企业的顾客作出保
证。
如前所述，供应者在帮助用户制定其未来需要量计划上具有重要作
用。实际上，如果用户制定了一个不好的需要量计划，供应商就会发现
自己必须积极参与帮助用户制定一项正确的计划，以确保其生产计划能
够建立在合理的基础上。无需多说，这意味着一个重要的营销机会。
购买企业仔细拟定物资需要量计划有许多好处。最突出的好处是较
低的购买成本和更加有效的购买程序（从而获得较低的行政管理费用），
此外还有不间断地供应、稳定的质量和良好的供应关系等好处。不太明
显的好处有：拟定购买计划本身就是一项提高购买人员业务的优良的培
训措施，可以提高购买人员的分析和记录的能力。这有助于提高专门的
购买管理机构的职能。
□购买合同
今天，购买者与销售者之间的许多购买业务都是在具体的合同关系
下发生的。这些合同把许多购买任务降低为一般的事物性工作，使购买
决策变成为一种简单的重复购买行为。
在按年计划需要量购买某种物品时，供应者同意按协议的价格供应
该物品的年需要量，在这种情况下，物品可以按简单的申请形式交付（通
常是按预先规定的每次交付数量交付）。年需要量合同往往要根据顾客
的实际购买数量在价格上给予数量折扣。与空白定购单一样（它是小量
购买最有用的一种方法），年需要量合同由于必须进行谈判次数的减少，
因而降低了购买费用。
所谓无存货购买计划是另一种常见的购买合同形式。这时，供应商
同意以某种价格从某地的库存中随时向顾客供应某种物品或某一类物
品。有些工业品销售商与其主要用户就许多品种签订了这类合同。例如，
机床制造厂就可能要依靠一个工业品销售商供应小型电动机、继电器和
其它电子控制器，由销售商按用户的具体配套要求和数量，按用户生产
经营的需要供货。
三、产业用品市场营销策略规划
□策略规划的概念
策略规划的编制就是要确定企业的能力，并使之适合环境变化带来
的机会。制定策略规划的目的是为了更好地分配企业各项资源。策略规
划的编制程序中即包括对企业内部条件的分析，也包括对外界环境的分
析。策略规划应有远见和适应性，要做到这一点，市场营销部门必须事
先进行预测，制定组织上和经营管理上的相应计划，以走在环境变化的
前面。
策略规划的编制程序包括以下七个环节：
（1）评价企业的优势和弱点；
（2）创造性地确定企业的独特能力；
（3）估计市场的经济环境和它的变化趋势；
（4）确定企业的长期目标；
（5）根据企业现有生产条件，识别和恰当选择对企业有利的具体产
品与市场机会；
（6）确定具体的可衡量的战术目标，以实现长期的战略目标；
（7）拟定实现已定产品和市场机会的各项目标和计划。
对上述计划编制程序中的每一个环节都可进行深入的考察。应看到
这个程序并非一步一步按着上面排列的顺序进行的。大型企业可设专职
计划人员处理这些事务，但在大多数企业，最高职能部门的经理和总经
理担负着编制计划的主要责任。
□分析企业的优势与弱点
编制企业的策略规划应从分析优势与弱点开始。企业生产和管理的
各个领域都需要进行分析，包括组织机构、财力状况、技术力量、厂址、
技术、机器设备、人事管理、分销方寸、与分销商的关系、销售人员队
伍、企业和产品的声誉、客户及客户忠诚、成本、广告以及促销方式等
等。竞争企业的各项参考资料可以作为对比的基础，但分析优势和弱点
必须依据一定的标准。
鉴别策略上、管理上和经营上的弱点比调查企业的优势要困难得
多。指出企业的弱点的人常常处于被谴责的地位。责任经理往往否认其
所管辖的部门存在问题；即使承识，他也会说将被改正，这是一种实际
情况。对于企业的弱点，必须具体指出哪个市场或哪种产品处于不利的
地位，因为常常是当一种产品一市场组合处于优势时，可能相对地降低
了另一种产品一市场组合的地位。例如，在竞争者激烈的价格竞争和强
大的销售促进活动面前，产品质量很高反而可能成为一个弱点。另外，
策略上的弱点又往往由于缺乏一些分析评价的技术（如缺乏对广告和销
售促进活动的分析评价技术）而很难确定。同时，也难于精确地确定究
竟缺乏哪些分析评价技术。而且，即使有了这些技术，企业管理部门是
否愿意采纳和运用也还存在问题。
编制策略规划的目的在于最大限度地发扬企业的优势和把弱点限制
到最低的程度，但是这并不意味着弱点必须迁就，而新的优势可以不去
寻求。编制策略规划的中心问题是要尽可能有效地使用企业的各项资
源。很清楚，分析企业的优势和弱点的目的之一，就是要在一定范围内
合理调配企业的资源，以加强企业的生产能力。
□市场营销检查
为了调整市场营销组织的业务方向，在编制策略规划过程中，最好
对市场营销工作进行一次全面检查。简单说来，市场营销检查就是要深
入地综合分析企业市场营销的各个方面。检查工作应该由一个检查小组
负责指导。这个小组的成员不应该包括属于检查对象的经营管理人员。
在大型企业中可从其它部门抽调人员组成检查小组。检查范围包括市场
营销职能的六个领域：①环境；②策略；③组织机构；④各项制度；⑤
生产能力；⑥其它职能和决策领域。
□确定企业优势
在前述各步骤分析的基础上，营销人员进行策略规划的下一步是找
出企业优势。
企业的突出优势可以从企业生产经营的各个环节，例如研究与开
发、工程技术、生产、市场营销或分销渠道等方面求得；也可以从生产
经营过程中各种因素的相互配合中求得。企业的突出优势是指企业所具
有的一系列的能力，并把它转化成为与竞争企业非常不同的、对顾客来
说是十分重要的产品和市场策略。
企业的突出优势表现在把它的市场营销工作集中于为顾客服务和满
足顾客的特殊需求上，也就是表现在为满足顾客的需求向它们提供相应
的产品上。这常常可用这样一句简单问话来表示：“我们从事的是什么
业务？”对这句话的简单回答就是：满足顾客的需求。
确定企业突出优势的实质是要把企业的经营重点转向顾客。这本是
市场营销原理的核心问题。这符合彼得·德鲁克提出的企业经营的目的
是创造顾客需要的观点。
对任何一位市场营销经理来说，评价他的企业，特别是用顾客的眼
光评价企业的产品，是件十分有意义的工作。我们认为产品是为了顾客
而生产的，是为了购买者的需求而生产的，不是为了销售者销售而生产
的。但是，为了满足顾客的需要而强制规定企业应具有什么样的突出优
势，常常是不合理的，也是不应该的。一个企业，特别是一个产业用品
营销者的独特的优势，更恰当地说，取决于其内部的实力，特别是技术
上的实力，不决定于它的市场关系。一位市场学权威罗伯特·戴维斯教
授说过这样一段话：“公司应当考虑其内部优势。这意味着，想取得事
业成功的公司不应不加识别地将其资源集中于满足市场的需求。如果按
市场营销哲学来说，‘市场就是一切’，经理自然可以坚持将其全部资
源用于外界的需要。但是，这样做是十分愚蠢的。这里存在着企业的基
本能力与市场的结合问题。所谓结合，即企业的基本能力需要同“最佳
的顾客决策”密切配合，而这种配合对企业的生存至关重要。我们可以
想到，富有革新精神的实业家并不能改变市场使之符合企业的内在需
要，因为这等于否认客观事实；但是，企业家并不完全处于被动的地位，
他们能够引导外部的反应，换句括说就是能创造需求。”
明确了企业的突出优势，因而就能指导企业确定经营方针，指导企
业规定产品一市场基本策略。确定企业的突出优势关系到企业经营的各
个方面：
（1）企业中研究与开发组织的科学技术水平以及有效地创造顾客需
要的产品的能力；
（2）关键原材料和零部件的充足储备；
（3）专利及相关的技术专长；
（4）能够更好地提高产品质量和降低成本的先进的机械设备和加工
工艺；
（5）同能够超过竞争对手向市场和顾客提供充足产品和服务的分销
商的良好关系。
市场营销策略的制定者确定企业的主要优势包含两方面的涵义。第
一，把制定企业计划的重点放在寻求具体的产品一市场机会上，以便能
在竞争的市场中占有一定的地位。第二，同样重要的是确定资源的分配
方向，以保持企业的优势，使企业能在竞争中保护自己。如果研究与开
发部门的工作失败，或对分销商选择不当，将会导致竞争优势的消失。
确定企业的突出优势，需要管理上具有独创思想与远见，而且也不
局限于分析企业的实力和缺点或竞争力量的强弱。所确定的优势必须是
在企业生产中能够长远起作用的。正确地确定企业的优势对于制定企业
的市场营销策略至关重要，因为它能指导企业确定产品一市场机会和调
配资源，进一步发展企业的优势。确定企业的优势必须与竞争中的市场
环境的变化相适应。假如产品不为顾客所需要或被竞争企业不同类型的
产品所取代，那么企业就没有必要继续保持这种内在的优势。
□识别与选择市场机会
首先，应该考虑企业的突出优势与提高产品在市场上竞争能力的要
求是否相符。进行这种分析需要全部了解影响市场竞争的各种因素。有
时某些因素同企业经营的成功有着极为微妙的关系。例如，在组织上、
技术上和人员关系上同顾客建立有良好的关系，或者具有从分销商那里
调配现场人员的能力。与企业的突出优势相关的还有一些其它方面的特
点，如财务资源、组织机构的灵活性、管理上的有效性、供货来源畅通
和其它方面的能力。这些特点亦应与分析企业的经营需要联系起来一起
进行分析。
其次，应该考虑的一个问题是对企业经营项目的评价与企业规定的
目标是否能联系起来，特别是从满足顾客的长远需要来看，假如经营项
目与目前企业服务的顾客对象没有显著的关系，则应引起注意，但也没
有必要否定已经到手的一些机会。可能目前企业所掌握的顾客方面的知
识和向市场投放产品的方法，可能不完全适用于新的经营项目，可是企
业的突出优势同新的经营项目仍然是相关的。假如企业的各种突出优势
和目前服务的顾客对象是互不相关的，这说明企业目前的管理水平不能
承担管理新的投资机会的责任。
不过，有时在新的经营项目是否具有吸引力还不完全清楚的情况
下，亦可确定把多样化经营作为企业的策略。这也就是说，企业将离开
目前的市场和放弃现有产品。因而，企业现有的产品知识和市场知识可
能完全不适应新的事业。即使如此，仍有许多理由说明人们为什么把多
样化经营看成一种具有魅力的策略，因为他们希望分散风险，摆脱周期
性变化的经营项目，取得迅速增长的市场，经营一些不需要投入大量资
本的事业，取得更快更多的现金收益等等。如果企业的这种变动脱离了
现有产品和市场的优势，则需要开发新的生产能力作为转向新的领域的
一个先决条件。
企业可按产品一市场机会选择最优策略，其简单总结如表2.1 所示：
表2.1 产品——市场机会选择策略
产 品
老修 改新
市场渗透产品线引伸产品开发
市场开发差异市场营销多样化
进入新的市场或向市场投放新的产品都具有风险和都需要新的知
识，多样化经营最具有冒险性，但又具有获得最大投资收益的可能性。
收益的增加同时带来了风险的增加。
应该考虑的第三个问题是要结合外界环境对市场和工业部门的影响
来评价企业的产品一市场组合策略。外界环境中最主要的一个因素是各
级政府制定的各种管理条例，如产品标准、竞争管理以及与安全、空气
和水的污染相关的各种生产管理条例。同时，科学技术及其发展速度的
变化也是应该考虑的外界环境的重要因素之一。
应该考虑的第四个问题是市场的性质。我们已经进行过许多有关市
场增长率标准问题的讨论，但是还应考虑到其它一些问题。如：市场的
集中程度（参与竞争企业的数目及市场占有率的分布情况），周期性与
季节性的市场需求，每元销售额所需要的投资数额，产品跌价，产品技
术特点，可使用的分销商，竞争企业用于市场营销与广告的支出占销售
额的百分比，现有各种厂牌的产品和各个供应商能满足顾客需求的程度
以及现有顾客对产品的忠实程度。
可以把上述各种考虑同产品结构分析结合起来。分析使用的标准可
由分析员自己决定。可使用五级评分法评价现有的和潜在的经营机会，
然后确定每种机会在矩阵中应处的位置。
在总结上面对策略的分析时，应该指出，在识别与选择产品—市场
机会，评价具体经营项目时，必须回答下列几个问题。如果企业要调动
资源用于已知的产品—市场机会的话，对其中的大部分问题，应该首先
取得肯定的答案。
（1）这个经营项目是否处于发展阶段？
（2）这个市场的其它条件（即周期性、季节性等等）是否有利？这
个市场是否没有处于领先地位的企业？
（3）公司的各种优势是否已用于这个产品一市场组合？
（4）公司是否具有足够的资源来满足经营这个项目所必须有效进行
的竞争？
（5）这个市场机会是否符合企业的整体目标？特别是同企业目前所
面向的顾客是否一致？
（6）公司在当前的竞争条件下，是否可能获得较高的市场占有率？
（7）外部环境的各种条件，是否有利于这个经营项目的开展。
（8）如果企业要进行多样化经营，是否能得到需要的管理技术？
分析产品—市场机会的结果需要对企业所经营的项目进行一系列调
整。对那些具有潜在优势的经营项目要制定先进的计划和给予经费支
持；对那些已在市场上占稳脚根的产品，应帮助其保持市场占有率；对
处于成熟阶段的产品要加强其市场地位，以便获得更多的现金收益来支
持其它新的业务的开展；最后，对那些占用企业各项市场营销资源而销
