照消费者待购阶段来细分消费者市场呢？这是因为：企业的管理当局对
处在不同的待购阶段的消费者，必须酌情运用适当的市场营销组合，采
取适当的市场营销措施，才能促进销售，提高经营效益。例如，企业对
那些处在根本不知道本企业产品的阶段的消费者群，要加强广告宣传，
使他们知道本企业的产品；如果这种措施成功了，对那些处在知道本企
业产品的阶段的消费者群，要着重宣传介绍购买和使用本企业产品的好
处、经销商店等，以促使他们进入发生兴趣阶段、想购买阶段、打算购
买阶段，从而实现潜在交换，促进销售。
最后，企业的管理当局还要按照消费者对产品的态度来细分消费者
市场。消费者对某企业的产品的态度有五种：热爱的、肯定的、不感兴
趣的、否定的和敌对的。企业的管理当局对这些持不同态度的消费者群，
也应当酌情分别采取不同的市场营销措施，例如，企业的管理当局对那
些不感兴趣的消费者，要通过适当的广告媒介，大力宣传介绍本企业的
产品，使他们转变为感兴趣的消费者。
总之，细分消费者市场是一个以调查研究为基础的分析过程。上面
对消费者市场细分的变数做了扼要的说明，虽然并不完全，但似乎已经
十分繁复。实际对于每种产品进行细分时，仍是可行的。因为，市场细
分可以循序渐进，越分越细，而每一次细分只取两个以至几个变数作为
依据。下面举个实例予以说明。
一家生产洗发精的企业，按照表3.1 对市场进行细分：
表3.1 洗发精企业的市场细分
这家企业细分市场运用了四个变数，即：购买者性别，购买者所处
生活阶段，购买者的头发性质，购买者的着眼点。前三项是人口变数，
后一项是行为变数。通过这样的细分，该洗发精共有42 个分市场，企业
可以经过进一步调研，然后根据自己的资源条件和销售力量，选择其中
一个或几个，乃至全部市场作为自己的目标市场。我国市场上销售的“达
尔美”洗发精开始时就是选择了表中标有“△”符号的三个分市场。当
然，如果是出口产品，还要加上地理变数进行考虑。
七、细分产业市场的依据
细分产业市场的变数，有一些与用来细分消费者市场的变数相同。
产业市场的购买者可以按地区以及行为变数细分。如：追求利益、使用
者情况、使用程度、对品牌的信赖程度、购前阶段、使用者对产品的态
度等。
细分产业市场较为常见的方法是使用“最终用户”这个变数。不同
的最终用户往往有不同的利益要求，企业对不同类型的最终用户要相应
地运用不同的市场营销组合。以橡胶轮胎为例，豪华汽车制造商比一般
标准汽车制造商需要更优质的轮胎；飞机制造厂所需要的轮胎，必须达
到的安全标准较之农业拖拉机的要求要高得多。
“顾客规模”是细分产业市场的另一个变数。许多企业分别建立联
系和接待大顾客与小顾客的制度。例如，美国有一家办公室家具大制造
商，就将其顾客分成两类：一类是大顾客，像国际商用机器公司、标准
石油公司等，由全国性客户经理会同现场区域经理负责联系；另一类是
小顾客，则由外勤销售人员会同特约经销商负责联系。有许多企业往往
用几个变数来细分产业市场，并确定它们的目标市场机会。
八、有效细分的标志
细分市场有许多方法，然而，并非所有的市场细分都是有效的。譬
如，食盐的购买者可以分为老年人、中年人或青年人，但是，年龄与购
买食盐没有什么必然关联。而且，如果所有的食盐购买者每月购买相同
数量的食盐，并确信所有的食盐都一样，价格也相同，那么从市场营销
的观点来看，这个市场不值得细分。要使市场细分成为对企业有用，则
分市场必须具有以下特征作为有效的标志：
（1）可衡量性。就是指各个分市场的购买力和规模大小能被衡量的
程度。有些细分变数是很难衡量的。譬如，最初背着父母抽烟的十几岁
青少年的分市场究竟有多大，就不易衡量。
（2）可进入性。就是企业有能力进入所选定的分市场的程度。假设
一个生产香水的企业，发现它的品牌的主要使用者是一些晚上出门的独
身女子，除非这些使用者群居住在一定的地点、在一定的地方选购，以
及被一定的宣传工具所介绍，否则，要进入这个分市场是比较困难的。
（3）可盈利性。是指企业所选定的分市场的规模足以使企业有利可
图的程度。一个分市场应该是适合设计独立的市场营销计划的最小单
位。例如，汽车制造商将不会掏钱出来发展一种适合于不足1.2 米的诛
儒使用的汽车。因为，那样做是不值得的，不切实际的。
（4）可行动性。就是企业的有效的市场营销计划可以用来系统说明
分市场的可行和符合分市场的程度。例如，一家小型航空公司，虽然可
以区别出七个分市场，但是该公司的组织规模有限，职工太少，不足以
为各分市场制定个别的市场营销计划。
《STP 售销——市场细分、目标市场选择与产品定位》
目标市场选择
有的放矢，事半功倍。
市场细分揭示了公司面临的细分市场的机会。现在企业接着便对这
些细分市场进行评估，并应确定准备为哪些细分市场服务。下面我们将
研究评估和选择细分市场的各种方法。
一、评估细分市场
公司在评估各种不同的细分市场时，必须考虑3 个要素：细分市场
的规模与发展；细分市场结构的吸引力；公司的目标和资源。
（1）细分市场的规模与发展。公司要提出的第一个问题是：潜在的
细分市场是否具有适度规模和发展特征。“适度规模”是个相对的概念。
大公司都重视销售量大的细分市场，往往忽视销售量小的细分市场，或
者避免与之联系，认为不值得力之苦心经营，同时，小公司也避免进入
大的细分市场，因为过大则所需投入的资源太多，并且对大公司的吸引
力也过于强烈。
细分市场发展通常是一个理想的特征，因为公司一般都想扩大销售
额和增加利润。不过，竞争对手会迅速抢占正在发展的细分市场，使本
公司利润减少。
（2）细分市场结构的吸引力。细分市场可能具备理想的规模和发展
特征，然而从赢利的观点来看，它未必有吸引力。波特认为有5 种力量
决定整个市场或其中任何一个细分市场的长期的内在吸引力。图4.1 说
明的就是他提出的5 种力量模式。该图表示的是包括9 个细分市场（3
个顾客群乘以3 种可能的产品）。现在位于中间部分的细分市场结构的
吸引力加以分析。公司应对下面5 个群体对长期赢利的影响作出评估。
这5 个群体是：同行业竞争者、潜在的新参加的竞争者、替代产品、购
买者和供应商。
图4.1 波特五种力量模式
他们具有如下5 种威胁性：
①细分市场内激烈竞争的威胁。如果某个细分市场已经有了为数众
多的、强大的或者竞争意识强烈的竞争者，该细分市场就失去吸引力。
如果出现下列情况：该细分市场处于稳定或者萎缩的状态；生产能力不
断大幅度扩大；固定成本过高；撤出市场的壁垒过高；竞争者投资很大，
想要坚守这个细分市场，那么情况就会更糟。这些情况常常会导致价格
战、广告争夺战，不断推出新产品，因此公司要参与竞争就必须付出高
昂的代价。
②新参加的竞争者的威胁。如果某个细分市场可能吸引新的竞争
者，他们会增加新的生产能力和大量资源，并争夺市场占有率，使这个
细分市场就没有吸引力了。关键的问题在于新的竞争者能否轻易地进入
这个细分市场。如果新的竞争者进入这个细分市场时遇到森严的壁垒，
并且遭受到细分市场内原来的公司的强烈报复，他们便很难进入。保护
细分市场的壁垒越低，原来占领细分市场的公司的报复心理越弱，这个
细分市场就越缺乏吸引力。
某个细分市场的吸引力的大小因其进退难易的程度不同而有所区
别。根据行业利润的观点，最有吸引力的细分市场应该是进入的壁垒高、
退出的壁垒低（见图4.2）。在这样的细分市场里，新的公司很难打入，
但经营不善的公司可以安然撤退。如果细分市场进入和退出的壁垒都
高，那里的利润潜量就大，但也往往伴随着较大的风险，因为经营不善
的公司难以撤退，必须坚持到底。如果细分市场进入和退出的壁垒都较
低，公司便可以进退自如，然而获得的报酬虽然稳定，但较为低下。最
坏的情况是进入细分市场的壁垒较低，而退出的壁垒却很高。于是在经
济景气时，大家蜂踊而入，但在经济萧条时，却很难退出。其结果是各
公司长期生产能力过剩，收入降低。
③替代产品的威胁。如果某个细分市场现已存在着替代产品或者有
潜在替代产品，该细分市场就失去吸引力。替代产品会限制细分市场内
价格和利润的增长。公司应密切注意替代产品的价格趋向。如果在这些
替代产品行业中技术有所发展，或者竞争日趋激烈，这个细分市场的价
格和利润可能会下降。
④购买者议价能力加强构成的威胁。如果某个细分市场中购买者的
议价能力很强或正在加强，该细分市场就没有吸引力。购买者便会设法
压低价格，对产品质量和服务提出更高的要求，并且使竞争者互相争斗，
所有这些都会使销售商的利润受到损失。如果购买者比较集中或者有组
织，或者该产品在购买者的成本中占较大比重、或者产品无法实行差别
化，或者顾客的转换成本较低，或者由于购买者的利益较低而对价格敏
感，或者顾客能够向后实行联合，购买者的议价能力就会加强。销售商
为了保护自己，可选择议价能力最弱或者转换销售商能力最弱的购买
者。较好的防卫方法是提供顾客无法拒绝的优质产品供应市场。
⑤供应商议价能力加强构成的威胁。如果公司的供应商——原材料
和设备供应商、公用事业、银行、公会等等，能够提价或者降低产品和
服务的质量，或减少供应数量，该公司所在的细分市场就没有吸引力。
如果供应商集中或有组织，或者替代产品少，或者供应的产品是重要的
投入要素，或转换成本高，或者供应商可以向前实行联合，供应商的议
价能力就较强大。最佳防卫方法是与供应商建立良好关系和开拓多种供
应渠道。
（3）公司的目标和资源。即使某个细分市场具有一定规模和发展特
征，并且其组织结构也有吸引力，公司仍需将其本身的目标和资源与其
所在细分市场的情况结合在一起考虑。某些细分市场虽然有较大吸引
力，但不符合公司长远目标，因此不得不放弃。这是因为这些细分市场
本身可能具有吸引力，但是它们不能推动公司完成自己的目标，甚至会
分散公司的精力，使之无法完成主要目标。
即使这个细分市场符合公司的目标，公司也必须考虑本公司是否具
备在该细分市场获胜所必需的技术和资源。无论哪个细分市场，要在其
中取得成功，必须具备某些条件。如果公司在某个细分市场中在某个或
某些方面缺乏必要的能力，并且无法获得必要的能力，公司也要放弃这
个细分市场。即使公司具备必要的能力，也还不够。如果公司确实能在
该细分市场取得成功，它也需要发展其优势，以压倒竞争对手，如果公
司无法在市场或细分市场创造某种形式的优势地位，它就不应贸然而
入。
二、选择细分市场
通过对不同的细分市场进行评估，公司会发现一个或几个值得进入
的细分市场。公司必须决定要进入哪几个细分市场。公司可考虑可能的
市场覆盖模式，如图4.3 所示，一共有5 种模式可供采用。
图4.3 五种市场覆盖模式
1.密集单一市场
最简单的方式是公司选择一个细分市场集中营销。公司可能本来就
具备了在该细分市场获胜必需的条件；它可能资金有限，只能在一个细
分市场经营；这个细分市场中可能没有竞争对手；这个细分市场可能会
成为促进细分市场继续发展的开始。
公司通过密集营销，更加了解本细分市场的需要，并树立特别的声
誉，因此便可在该细分市场建立巩固的市场地位。另外，公司通过生产、
销售和促销的专业化分工，也获得了许多经济效益。如果细分市场选择
得当，公司的投资便可获得很高的报酬。
但是，密集市场营销较之一般情况风险更大。个别细分市场可能出
现一蹶不振的情况。或者某个竞争者决定进入同一个细分市场。鉴于这
些原因，许多公司宁愿在若干个细分市场分散营销。
2.有选择的专门化
公司采用此法选择若干个细分市场，其中每个细分市场在客观上都
有吸引力，并且符合公司的目标和资源。但在各细分市场之间很少有或
者根本没有任何联系，然而每个细分市场都有可能赢利。这种多细分市
场覆盖优于单细分市场覆盖，因为这样可以分散公司的风险，即使某个
细分市场失去吸引力，公司仍可继续在其他细分市场盈利。
3.产品专门化
公司用此法集中生产一种产品，并向各类顾客销售这种产品。例如
显微镜生产商向大学实验室、政府实验室和工商企业实验室销售显微
镜。公司准备向不同的顾客群体销售不同种类的显微镜，而不去生产实
验室可能需要的其他仪器。公司通过这种策略，在某个产品方面树立起
很高的声誉。如果产品——这里是指显微镜，被一种全新的显微技术代
替，就会发生滑坡的危险。
4.市场专门化
是指公司专门为满足某个顾客群体的各种需要服务。例如公司可为
大学实验室提供一系列产品，包括显微镜、示波器、本生灯、化学烧瓶
等等。公司专门为这个顾客群体服务，而获得良好的声誉，并成为这个
顾客群体所需各种新产品的销售代理商。如果这个顾客群体——这里是
指大学实验室，突然发现经费预算已经削减，它们就会减少从这个市场
专门化公司购买仪器的数量，这就会产生滑坡的危险。
5.完全市场覆盖
是指公司想用各种产品满足各种顾客群体的需求。只有大公司才能
采用完全市场覆盖策略，例如像国际商用机器公司（计算机市场）、通
用汽车公司（汽车市场）和可口可乐公司（饮料市场）。
大公司可用两种主要的方法，即通过无差异市场营销或差异市场营
销，达到覆盖整个市场。
（1）无差异市场营销。公司可能将细分市场之间的差异忽略不计，
只提供一种商品在整个市场上销售。公司注意力之所在是生产购买者普
遍需要的产品，而不是生产他们所需要的不同的产品。公司设计一种产
品，制定一个市场营销计划，都要引起最广泛的顾客的兴趣。它采用大
规模配销和大规模广告的办法，目的是使产品在人们心目中树立最佳形
象。无差异市场营销的例子，如可口可乐公司早期曾用单一规格的瓶装
单一口味的饮料，以满足各种顾客的需要。
采用无差异市场营销的理由是成本经济，人们认为这是“与标准化
生产和大规模生产相适应的市场营销方法”。产品经营范围窄可以降低
生产、储存和运输的成本。无差异广告计划可以降低广告费用。这种无
差异市场营销不需要细分的市场营销调研和规划，从而降低了市场营销
调研和生产管理的成本。
实行无差异市场营销的公司一般针对最大的细分市场发展单一产品
以供应市场。如果几家公司都采用这种市场营销策略，结果是在最大细
分市场里出现激烈竞争，而较小细分市场的需要却难以得到满足。
（2）差异市场营销。是指公司在大多数细分市场经营，但为每个有
明显差异的细分市场精心设计不同的营销方案。如通用汽车公司宣称该
公司将为每个“财富、目标和个性”不同的人生产一种汽车，它就是采
用了这种市场营销策略。国际商用机器公司也向电脑市场上各种不同的
细分市场供应不同的硬件和软件。
差异市场营销往往比无差异市场营销赢得更大的总销售额。“一般
可以证明，扩大产品经营范围和多方开拓销售渠道，便可以增加总销售
额。”然而，这样也会增加经营成本。以下几项成本可能会增加：
①产品改进成本。为了满足各个细分市场的不同需要而改进产品，
通常需要增加研究与开发、工程和（或）特殊模具的成本。
②生产成本。如将10 种产品各制造10 件要比生产10O 件单一产品
需要更高的成本。每种产品准备生产的时间越长，每种产品的销售量越
小，它的成本就越高。另一方面，如果每种产品的销售量很大，准备时
间的高额成本分摊到每件产品上，单位成本就相当低了。
③管理成本。公司必须为每个细分市场分别制定不同的市场营销计
划。这就需要额外的市场营销研究、预测、销售分析、促销、规划和销
售渠道管理等项费用。
④存货成本。一般来说，管理多种产品储存的费用比只管理一种产
品的存货费用要高些。由于记录和审计的工作量增加了，从而就额外增
加了成本。另外，每种产品的储存量必须保持在能反映基本需求的水平
上，还要加上预防需求突变的安全存量。几种产品的安全存量总数会超
过单一产品所需的安全存量。
⑤促销成本。差异市场营销需要用不同的广告形式以达到不同的细
分市场。这样就降低了每个媒体的使用率。因而丧失了数量折扣。而且
由于每个细分市场可能要求有不同的独创性的广告计划，这样也就增加
了促销成本。
由于差异市场营销既扩大了销售额，同时又增加了成本，所以关于
这种策略的效益究竟如何事先难以预料。有些公司发现将市场分得过
细，提供的厂牌太多。它们宁愿减少经营的厂牌，使每种厂牌适应更多
的顾客群的需要。它们称之为“反细分”或“扩大基础”，以扩大每种
厂牌的销售量。
三、评估和选择级分市场的其他因素
在评估和选择细分市场时，还有其他2 个因素必须予以考虑。
（1）细分市场的相互关系和超级细分市场。公司在若干个要服务的
细分市场中进行选择时，应该密切注意各细分市场在成本、经营管理或
技术方面的相互关系。由于共同的技术、生产、配销渠道、后勤等因素，
两个以上的细分市场可能提供联合开发的机会。例如，某家公司的销售
人员向底特律的汽车生产商推销汽化器，公司也可要求他们推销油泵。
该公司向底特律推销汽化器的销售成本将比另一家只向底特律销售汽化
器的公司的销售成本低。
同时在两个（或几个）细分市场营销的联合成本比分别在两个细分
市场营销的成本低，这就是说存在着范围经济。范围经济可能与规模经
济同等重要，公司应设法辨别超级细分市场，并在其中营销，而不是在
孤立的细分市场中经营。图4.4 说明的就是12 个孤立的细分市场如何根
据某些协同作用重新组合为5 个超级细分市场，例如根据同样的原材料、
生产设备或者配销渠道重新组合。对公司来说，明智的做法是选择一个
超级细分市场，而不是在超级细分市场内选择一个单独细分市场，否则
就会在与已占领超级细分市场的公司的竞争中处于劣势。
（2）逐个细分市场进入的计划。即使公司计划要进入某个超级细分
市场。明智的作法应该是一次进入一个细分市场，并将全盘计划保密。
一定不能让竞争者知道本公司下一步将要进入哪个细分市场，如图4.5
所示。A、B、C3 家公司都专门经营运输公司所需要的电脑系统，特别是
航空公司、铁路和卡车运输公司所需要的电脑系统。A 公司专营航空公司
所需要的电脑系统。B 公司专门销售这3 种运输公司所需要的大型电脑系
统。C 公司最近进入这个市场，它专门生产和销售卡车运输公司所需要的
增值微型电脑。问题是C 公司下一步将如何图4.4 十二个孤立市场的重
新组合
图4.5 细分市场的选择进入
发展？图中的箭头表明C 公司的竞争者不知道该公司将要向哪个细分市
场发展。C 公司将开始向卡车运输公司提供中型电脑：然后，为了分散B
公司对卡车运输公司用的大型电脑的注意，再转入营销铁路公司需要的
微型电脑。以后，它就向铁路公司提供中型电脑。最后，它就对专向卡
车运输公司销售大型电脑的B 公司发动全面进攻。当然，公司计划所采
取的步骤的顺序不是一成不变的，这是因为这一顺序在很大程度上取决
于在此过程中其他公司在细分市场内如何行动。
遗憾的是，许多公司都没有制定把进入细分市场的顺序和时间安排
在内的长期发展计划，在这方面，百事可乐公司是个例外。它通过全盘
计划向可口可乐公司发动进攻，首先向可口可乐公司的食杂市场进攻，
接着向可口可乐公司的自动售货机市场攻击，然后再向可口可乐公司的
快餐市场进攻，等等。日本公司也制定发展目标顺序计划。它们先在市
场上找到立足点，比如丰田公司将一种小汽车推上市场，然后再推出更
多型号的汽车，其次再增加大型汽车，最后推出豪华型汽车。当日本公
司在市场上刚露头角，美国公司就知道它们不会在第一个细分市场上浅
尝辄止，而只是将它作为继续发展的起始点，因而使美国公司深感不安。
《STP 营销——市场细分、目标市场选择与产品定位》
产品定位
定位是勾画形象，展示能力的积极行动。
公司需要在每个细分市场内制定产品定位策略。它需要向顾客说明
本公司与现有的竞争者和潜在的竞争者有什么区别。定位是勾画公司形
象和所提供价值的行为，以此使该细分市场的顾客理解和正确认识本公
司有别于其竞争者的象征。
一个公司可有多种定位，它可谋求“低价定位”、“优质定位”、
“优质服务定位”、“先进技术定位”等等。对公司至关重要的是要建
立它所希望的、对本细分市场内大量顾客有吸引力的竞争优势。下面是
一个用直观图做市场定位的实例。
一家游乐园公司有意要在洛杉矶地区新建一个游乐园，吸引那些前
来洛杉矶想游览迪斯尼游乐园和其他旅游胜景的大量旅游者光临。洛杉
矶地区至少已有7 家不同的主题的游乐园在营业。该公司管理部门觉得
现有的游乐园收费较高，一个4 口之家一天在迪斯尼游乐园的花费竟高
达50 美元，管理部门认为可开办一家收费较低的主题游乐园，以适应对
费用敏感的游客细分市场。不过，管理部门必须了解消费者就他们希望
从游乐园中得到的各种满足（包括低成本）而言，对现有的7 个主题游
乐园的看法如何。
公司的市场营销研究人员使用下列程序绘制了一张洛杉矶7 个主要
旅游名胜的直观图。营销研究人员将一系列的三元组（如巴曲乐园、日
本鹿园和迪斯尼乐园）出示给消费者，并要求他们在每一三元组中选出
两个最相似的旅游名胜，再选择两个差异最大的旅游名胜，用统计分析
法绘出直观附图。
图5.1 洛杉矶旅游名胜直观图
这幅图有两个特点。图上有7 个圆点代表洛杉矶地区7 个主要旅游
名胜。图上的任何两个游乐园距离越近，它们就越相似。所以从直观上
看，迪斯尼乐园和神奇山相似，而迪斯尼乐园与狮子狩猎园则差别很大。
这幅图包括人们在旅游区追求的9 个目标，都用箭头表示。可以看出每
个旅游区在各种属性上所排列前后位置。例如，旅游者认为太平洋海洋
世界的属性是“等候的时间最短”，因为它位于箭头所指“等候时间短”
方向的一条假想线上的最远处；但是人们在神奇山等候的时间最长。旅
游者认为巴曲乐园是最经济的旅游区，而诺特公司的贝瑞农场是花费最
高的旅游区。显然，结果游乐园公司决定建造新的游乐园来吸引对费用
敏感的游客，它会把巴曲乐园视为主要的竞争者。同时，当管理部门在
考虑制定游乐园的产品概念和相对于洛杉矶其他乐园的定位策略时，他
们对消费者追求所有其他的使他们感到满意的因素都应予以注意。
如不用这张全部市场的总图，而分别为每个细分市场绘出一幅直观
图，则可进一步改进这种分析方法。每个细分市场对产品的效益的看法
可能各不相同。市场营销人员确实希望了解目标市场如何看待各种可供
选择的产品。
显然，每个产品都需要一种定位策略，使其在整个市场的位置能够
得以沟通。温德教授提出了作为制定产品定位策略依据的6 个可供选择
的根据。现分列如下，并以假想的游乐园的例子加以说明：
第一，根据特定的产品特点定位。迪斯尼乐园可在广告中宣传自己
是世界上最大的游乐园。大型就是产品的特点，它间接暗示某种效益，
即有最多的娱乐项目可供选择。
第二，根据效益、解决问题的方法或需要定位。诺特公司的贝瑞农
场可定位成为人们寻求奇幻异想的游乐园。
第三，根据特殊使用时机定位。日本鹿园可针对那些只能花一个小
时就想很快得到娱乐的游客来定位。
第四，根据使用者类型定位。神奇山可作广告宣称是“寻求刺激者”
的乐园，通过顾客类型定位。
第五，以对抗其他产品的方式定位。狮子狩猎园可作广告宣称本乐
园的动物种类比日本鹿园多。
第六，产品种类分离定位。太平洋海洋世界可定位成为“教育机构”，
而不属“游乐园”性质，从而便可归为非同寻常的一类产品。
定位似乎是将公司置于某一选定的细分市场内的一个次细分市场之
中。因此，追求“优质定位”的公司将会吸引更广阔市场的“优质顾客
细分市场”。但是，有关这个问题，我们可进一步将细分市场与细分市
场内的小生境加以区别。所以，如果服务的细分市场包括需要混凝土钢
筋的电气承包商，这说明公司已经在此细分市场内恰当地定位于重视优
质服务的顾客这一小生境上。
解决定位问题的好处是公司借此可解决市场营销组合问题。市场营
销组合，即产品、价格、地点和促销的组合，从本质讲乃是制定定位策
略的具体战术。因此，已经采用“优质定位”的公司懂得必须生产出优
质产品，以高价销售，通过高级经销商配销，并且通过高质量报刊作广
告。这是树立持久而令人信服的优质形象的唯一办法。
有些公司会发现选择自己的定位策略并不难。例如，一个在其他细
分市场已以质优著称的公司，只要在新的细分市场中有足够重视质量的
顾客，它就会在那里也采用同样的定位策略。但是在很多情况下，会有
两个或更多的其他公司也会采取同样的定位策略。于是，每个公司都不
得不寻求进一步的差别化，例如标榜“质优价低”，或者“优质并提供
更多技术服务”。换句话说，每个公司必须具备一些能吸引细分市场内
大量顾客需求的独特的竞争优势。
定位任务包括3 个步骤：明确一些可利用的竞争优势；选择若干个
适用的优势；有效地向市场表明公司的定位观念。
一、明确潜在竞争优势
一家公司可通过集中若干竞争优势将自己与其他竞争者区分开来。
波特对竞争优势作了如下描述：
竞争优势产生于公司能为顾客创造的价值，而这个价值量大于公司
本身创造这个价值时所花费的成本。顾客愿意花钱购买的就是价值。以
比竞争者低的价格销售，却获得等值效益，或者提供足以抵消较高价格
的独特效益，这就是超值。竞争优势有两种基本类型：成本优势和产品
差别化。
波特提出价值链作为辨别潜在竞争优势的主要方法（见图5.2）。每
个公司都是为设计、制造、营销、运输和支持其产品等而采取的一系列
活动的总汇，为了弄清某一企业和行业的成本特性和不同的现在资源与
潜在资源，价值链将企业分
图5.2 波特辨别潜在竞争优势的主要方法
解为在策略上相互关联的9 项活动。这9 项价值活动又分为5 项主要活
动和4 项支持性活动。
主要活动指的是将材料运至企业、进行加工制作、运出企业、上市
营销和售后服务这几项依次进行的活动。支持性活动始终贯穿在这些主
要活动中。采购指的是购买每项主要活动所需的各种投入，而其中只有
小部分是由采购部门办理的。每项主要活动都促进技术发展，而其中只
有小部分是由研究与开发部门进行的。所有的部门也都需要人力资源管
理。公司的先行设施包括由全部主要活动和支持性活动产生的一般管
理、规划、财务、会计和法律及政府有关事务所需的日常开支。
公司的任务就是查核每一项价值活动的成本和经营情况，寻求改进
的措施。同时，它还应对竞争者的成本和经营情况作出估计，并以此作
为本公司的水准基点。只要它能胜过竞争者，它就获得了竞争优势。
公司还要寻求本公司价值链以外的竞争优势，如探索研究其供应
商、配销商和最终顾客的价值链。因此，公司可帮助一家大供应商降低
成本，从而使公司从此项节约中受益；公司也可帮助顾客更好地或更廉
价地从事某项活动，以此赢得他们的忠诚。
显然，价值链向公司提供系统地寻求为顾客提供超值的综合办法。
它能产生多少办法，从某种程度上说，取决于行业的性质。波士顿咨询
公司提出了一个新矩阵，区分了4 种行业（见图5.3）。该矩阵的两维表
说明竞争优势的规模和获得竞争优势的办法的多寡。这4 种行业如下：
（1）强度行业。所谓强度行业是指其中的公司仅可获得少数但却有
相当大的优势。例如建筑设备行业，一家公司可努力谋求低成本定位或
产品高度差异化定位，并可在其中任何一个定位上获得高额利润。由此
可见，利润率与公司规模和市场占有率的关系极为密切。
（2）困境行业。困境行业是指其中的公司所具有的优势少而小。以
钢铁行业为例，其产品和生产成本（在一定技术条件下）难以实现差异
化。公司可尽量雇用较为优秀的销售人员，或者广为请客送礼，但是这
些办法作用都不大。在此情况下，利润率与公司的市场占有率无关。
（3）残破行业，残破行业是指其中的公司面临许多实行产品差异化
的机会，但这些机会的意义均不大。例如餐馆可用多种方法实行差异化，
但其结果并不能扩大市场占有率。利润率与餐馆规模无关。餐馆无论大
小，均可赢利或亏损。
（4）专业化行业。专业化行业是指其中的公司面临许多实行产品差
异化的机会，每个机会都会获利颇丰。例如那些为选定的细分市场生产
专门机械的公司便是如此。有些小公司也会像大公司一样盈利。
所以，并非每个公司在成本和经营方面都有获得竞争优势的充分机
会。有一些公司具备许多微弱的优势，但这些优势极易为他人效仿，故
此不能长久保持下去。对于这些公司来说，解决问题的办法是不断发现
潜在的优势，并逐个加以利用，使竞争者处于劣势。这就是说，这些公
司要使革新的进程“常规化”，切不可期望过高，谋求获得巨大而持久
的优势，而是善于发现许多小的优势，逐个加以利用，以此来赢得市场
占有率。
二、选择竞争优势
假设一家公司通过价值链分析，幸而发现了若干潜在的竞争优势。
有些优势过于微小，开发成本太高，或者与公司的形象极不一致，因此
可弃之不用。假设经过筛选还剩下4 个优势可供采用，在此情况下，公
司应有一整套办法以便从中选择最有开发价值的优势。表5.1 显示为系
统的评估几种潜在优势和作出最佳选择的方法。
表5.1 选择竞争优势的方法
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)
竞争优势
公司名次
(1 — 10)
竞争者名次
(1 — 10)
改变名次
的重要性
(H— M — L)
支付能力
和速度
(H — M— L)
竞争者改变
名次的能力
(H — M— L)
建议采取
的行动
技术8 8 L L M 保持不变
成本6 8 H M M 监控
质量8 6 L L H 监控
服务4 3 H H L 投资
H=高；M=中等；L=低
在表中，公司将其4 个属性——技术、成本、质量和服务的名次与
主要的竞争者作比较。两家公司的技术力量都得8 分（最低分为1，最高
分为10），这意味着双方的技术条件都很好。问题是公司能否通过进一
步革新技术，特别是考虑到此举的成本获得较大收益。竞争者在成本方
面处于优势（8 比6），如果市场上的顾客对价格更加敏感，这就给该公
司造成损害。该公司的产品质量优于竞争者（8 比6）。最后一点，两个
公司提供的服务都处于平均水平之下。
该公司似乎应该设法降低成本或是改进服务，以提高与竞争者相对
的市场吸引力。不过，由此产生了其他问题需要考虑。首先，改善这些
属性对目标顾客的重要性如何？第（4）栏表明降低成本和改进服务对顾
客来说是非常重要的。其次，该公司是否有足够资金进行这些革新？完
成这些革新要多长时间？第（5）栏表明改善服务会提高支付能力和支付
速度。但是，如果该公司这样做，竞争对手是否也能改善服务？第（6）
栏表明竞争者改善服务的能力低，或许是由于竞争者不重视服务或资金
短缺。第（7）栏说明针对某种属性应采取的适当行动。对公司来说，最
有意义的是进行投资以改善服务。服务对顾客是至关重要的；公司如能
