尽快投资改善服务，也许竞争者会一时无法赶上。由此可见，这一推理
过程有助于公司选择最佳的竞争优势。
三、示意竞争优势
公司必须采取具体步骤建立自己的竞争优势，并进行广告宣传，切
不可以为竞争优势会自动在市场上显示出来。所以，想要确立优质服务
的公司应该悄悄地增加雇用服务人员，并加以训练，然后宣传自己的服
务能力及其优势：“X 公司⋯⋯服务最佳”。
公司的定位要求实际行动，而不是空谈。公司必须通过一言一行表
明自己选择的市场定位。它必须避免以下3 个主要的定位错误：
（1）定位过低。有一些公司发现顾客对本公司的定位印象模糊，他
们看不出这家公司与其他公司有什么不同。
（2）定位过高。顾客对公司了解甚少，所以顾客可能以为斯迪奔公
司（Steuben）只生产每只价值1000 美元以上的高档玻璃器皿。实际上，
它也生产每只售价50 美元的价廉物美的玻璃器皿。
（3）定位混乱。公司在顾客的心目中的形象混乱不清。如果向汽车
买主询问他们对克莱斯勒汽车的印象，他们可能众说纷坛。有的人说克
莱斯勒汽车制造精良，其他人会说它精制滥造；有的人说它容易驾驶，
另一些人会说它难驾驶，等等。
《STP 营销——市场细分、目标市场选择与产品定位》
企业的竞争定位与营销策略
八仙过海，各显神通。
在一个目标市场上，各竞争者之间的目标和资源情况都不尽相同，
他们的策略也有所不同。公司的规模大小不等，资源条件相差很多。因
此各公司会在目标市场上占据不同的竞争位置。一般说来，公司在其所
处的行业中占据下面6 种竞争地位的一种：
第一，支配的竞争地位。这类公司控制着其它竞争对手的行为，可
以在一个大范围内选择其营销策略。
第二，强大的竞争地位。这类公司可以单独行动，而不至于危及本
公司长期的市场地位；不论竞争者如何行动，都可以保持长期的地位。
第三，有利的竞争地位。这类公司拥有可供在执行特定策略时利用
的力量，并有较多改善其市场地位的机会。
第四，守得住的竞争地位。这类公司经营状况令人满意，足以保证
继续营业，但它是在占优势地位的公司默许容忍之下存在的，改善其市
场地位的机会较少。
第五，弱小的竞争地位。这类公司的经营情况难以令人满意，但仍
有改善的机会，它必须改弦更张，否则就要退出市场。
第六，不能生存和发展的竞争地位。这类公司经营情况极差，而且
没有改善的机会。
每个企业或业务单位都可认清其自身在上述这些竞争地位中所处的
位置。业务单位的竞争地位及其在产品生命周期中所处的阶段将有助于
其决定是否要投资、维持现状、收缩或退出所在的行业。
另外一种关于竞争地位的划分方法就是我们在本节要讨论的。根据
公司在目标市场上所起的作用不同，公司的市场占有率大小也不同，将
公司分为市场领导者、市场挑战者、市场追随者和市场拾遗补缺者。
一、市场领导者的策略
大部分行业都有一家公司是公认的市场领导者。这家公司在有关的
产品市场上占有最大的市场占有率。它通常在价格变动、新产品开发、
配销覆盖和促销强度等方面均领导其他公司。不管领导者是否受到赞赏
或尊敬，但其他公司都会承认它的统治地位。领导者是竞争者的众矢之
的，竞争者或者向其挑战，或者模仿，或者避名与之竞争。一些最著名
的市场领导者是：通用汽车公司（汽车业）、柯达公司（照相业）、国
际商用机器公司（电脑）、施乐公司（复印机）等。
居于支配地位的公司想要继续保持其第一名的位置，这就要求在3
个方面采取行动。首先，公司必须设法扩大整个市场需求；第二，公司
必须采取有效的防守措施和攻击战术，保卫现有的市场占有率；第三，
在市场规模保持不变的情况下，公司也要努力进一步扩大市场占有率。
□扩大市场
一般来说，如果整个市场扩大，居支配地位的公司收益最大。如果
美国人拍摄更多的照片，柯达公司一定会受益最多，因为它销售的胶卷
占全国销售量的70％。如果柯达公司能够说服更多的美国人买照相机、
拍照片，或者说服他们除了在节假日照相，在其他时候也照相，或者每
次多照一些相片，柯达公司就会大量盈利。总之，市场领导者应该为自
己的产品寻找新用户、新用途和扩大使用量。
（1）新使用者。每一种产品都有吸引顾客的潜力，因为有些顾客或
者不知道这种产品，或者因为其价格不当或缺乏某些特点而不想购买这
种产品。生产商可从3 种人中寻求新的使用者。例如，香水生产商可努
力说服那些不用香水的女士使用香水（市场渗透策略），或者说服男士
开始使用香水（新市场策略），或者向外国出口香水（地理扩展策略）。
一个例子是波音飞机公司。当时，各航空公司购置的飞机足以满足
需求，波音公司的波音747 巨型喷气式飞机订购量急剧下降。波音公司
认为扩大波音747 型飞机销售量的关键是要帮助航空公司吸引更多的乘
客，波音公司分析了各潜在的飞机乘客细分市场，认为体力劳动者乘飞
机较少。波音公司鼓励航空公司和旅行社推出旅游包机的服务项目，并
且向各工会、教会和协会等组织大力推销。
（2）新用途。可通过发现并推广产品和新用途来扩大市场，例如，
一般美国人每个星期有3 个早晨吃干麦圈早餐，如果麦圈生产商能够说
服人们在一天当中的其他时间也吃麦圈，他们就会盈利。比如，可促使
人们用麦圈作快餐，以提高其使用率。
村杜公司的尼龙也是一个开发新用途的典型事例。每当尼龙进入产
品生命周期的成熟阶段，杜邦公司就会发现新用途。尼龙首先是用作降
落伞的合成纤维；然后是作女袜的纤维；接着成为男女衬衫的主要原料；
再后又成为汽车轮胎、沙发椅套和地毯的原料。每项新用途都使产品开
始了一个新的生命周期。这一切都归功于该公司为发现新用途而不断进
行的研究和开发计划。
公司的任务就是要留心注意顾客对本公司产品使用的情况。这不仅
适用于工业产品，也适用于消费品。冯·希培（VonHippel）的研究表明：
大部分新工业产品原来是由顾客构想提出的，而不是由公司研究与开发
实验室研制的。此项研究表明市场营销研究对公司发展和利润的贡献极
大。
（3）扩大使用量。第三种市场发展策略就是要说服人们每次使用产
品时要增加用量。如果麦片生产商能说服消费者吃满满一碗麦片，而不
是吃半碗，其总销售额将会增加。宝洁公司劝告用户说用海飞丝洗发精
洗发时，每次将使用量增加一位，效果更佳。
在刺激提高使用量方面，有一个具有独创性的例子，即法国米切林
轮胎公司。米切林公司过去一直在设法鼓励法国的车主每年驾驶更多的
里程，以便增加更换轮胎次数。该公司构想出一种用三星系统评价法国
餐馆的办法。它宣称许多最佳餐馆都设在法国南部，引导许多巴黎人驱
车去法国南部度周末。米切林公司还出版了配有地图和沿途风景点图片
的旅游指南，进一步吸引旅游者。
□保护市场占有率
居支配地位的公司在努力扩大整个市场规模时，必须继续保护自己
现有的业务，以免受到竞争对手的攻击。领导者就像一只大象，受到了
一群蜜蜂的攻击，最大而又最厉害的那只蜂围绕着领导者嗡嗡地叫个不
停。
市场领导者怎样才能保护其阵地呢？两千年以前，孙子告诫其部下
曰：“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势”（《孙子兵
法·势篇》）。最有建设性意义的答案是不断创新。领导者不会满足于
现状，并在新产品构思、顾客服务、配销效率和削减成本方面在所在的
行业始终居领先地位。它应不断提高自身竞争能力和提供给顾客的价
值。领导者使用的是“军事上的进攻原则”；司令官采取主动，掌握节
奏，利用敌军弱点。以攻为守乃是上策。
居支配地位的公司即使不发动攻击，至少也应保护其所有战线，切
不可暴露其侧翼。它必须降低成本，其价格必须与顾客心目中厂牌的价
值保持一致。领导者必须“堵塞漏洞”，使进攻者不能乘虚而入。例如：
小包装消费品的领导厂商会以多种规格和形式生产其厂牌，迎合消费者
不同的偏好，并尽可能保住本来就很难弄到手的经销商的货架。国际商
用机器公司之所以决定生产个人电脑，其部分原因就是为了防止其他公
司插足站稳脚跟并发展壮大。
居领导优势的公司可使用下面的6 种策略用于防御：
（1）阵地防御。防御的最基本概念是沿着领土四周构筑坚不可摧的
防御工事。法国在和平时期就建造了马奇诺防线，保护其领土，防范德
国未来可能的侵略。但是，这道防线如同所有静态的防御工事一样都惨
遭失败。单纯防守现有的阵地或产品，这是一种市场营销近视病。亨利·福
特汽车公司对其T 型车就患了近视病，使这家在鼎盛时期拥有10 亿美元
现金储备的强大而令人羡慕的公司曾经濒临破产的边缘。即使是像可口
可乐和拜尔阿斯匹林这些被誉为不朽的厂牌也不能被其公司当作未来发
展和盈利的主要来源。当今的可口可乐公司，尽管其可口可乐产量几乎
占世界软饮料的一半，也在积极地开发酒类市场，还收购了几家果汁饮
料公司，并把资金分散经营海水淡化设备和塑料生产。显然，遭受攻击
的领导者如果集中全部资源，建筑防御工事，保护现有产品，那将是十
分愚蠢的。
（2）侧翼防御。市场领导者不仅应守卫自己的领土，还要建立一些
侧翼或前沿阵地，作为保护空虚战线的防御阵地，必要时可作为反击的
前进基地。
如果侧翼阵地防守非常松懈，以致敌军仅用小股兵力即可加以箝
制，而其主力部队则可大摇大摆地安然而过，那么这样的侧翼阵地便没
有什么价值了，这恰好就是通用汽车公司和福特公司所犯的错误。那是
在几年前，它们轻率地设计了维佳（Vega）和平驼（Pinto）这两种小型
汽车，目的是要击退日本和欧洲汽车生产商发动的小汽车攻击战。不幸
的是，人们普遍认为美国小汽车粗制滥造，无法阻止人们购买外国小汽
车。因此，对任何一个潜在威胁，都必须认真估价。如果有迹象表明确
实存在这种威胁的话，便应下大力气来认真对付。
（3）以攻为守。一种更积极的防御战术是在敌方对自己发动进攻之
前，先发制人抢先攻击。公司在敌方攻击之前，抢先将其削弱，这种以
攻为守的策略认为：预防胜于治疗，并可做到事半功倍，因此要防患于
未然。例如，公司应对某个市场占有率正接近危及自己的危险水平的竞
争者发动攻击。几年前，当克莱斯勒公司的市场占有率从12％上升到18
％时，人们得知其竞争对手的市场营销主管声称：“如果他们（克莱斯
勒）上升到20％，那将会置我们于死地。”
公司也可在市场上发动游击战——在一个地方打击一个竞争对手，
在另一个地方打击另一个竞争对手，不时地变换打击目标，使对方疲于
奔命。此外还可以攻为守，覆盖整个市场的每个角落，精工表公司
（Seiko）就是这样做的，该公司一共有2300 种手表在全世界范围内行
销；或者也可像得克萨斯仪器公司那样在前沿阵地持久地密集射击。这
种持久的高压策略的目的是要时时保持主动，使竞争者始终处于被动防
守的地位。
（4）反攻防御。如果一个市场领导者虽然采取了侧翼防御、先发制
人的攻击战略，但是仍然受到了攻击，它必须向对手实行反击。面对着
竞争者降低价格、闪电战式的促销、产品革新或入侵销售领域，领导者
不能总是处于被动挨打的地位。领导者可选择迎击对方的正面进攻、迂
回攻击对方的侧翼，或发动钳式进攻，切断从其根据地出发的攻击部队
等策略。
有时，市场占有率损失太快，领导者必须迎头痛击。但是，防卫者
在战略上若有回旋的余地，往往可在承受初次攻击之后，再选准适当时
机进行有效的反击。在很多情况下，市场领导者可先稍作后退，待攻击
者的攻势充分展开（但必须在彻底摸清对方情况）后，再后发制人，予
以反击。这种“静观待变”的策略似乎有危险，但是绝不可仓促应战，
冒然进行反攻。
当市场领导者的领土受到攻击时，可采用侵入攻击者的主要领土这
一有效方法，以迫使其撤回一些部队守卫其固有的领土。西北航空公司
从明尼阿波里斯到亚特兰大的航线是利润最高的航线之一。一家小型航
空公司大幅度调低票价，并且大做广告，力图扩大在该市场的占有率。
西北航空公司采取的报复手段是将明尼阿波里斯一芝加哥航线的票价降
低。由于这条航线是对方主要收入来源。该竞争者由于主要收入来源受
到危害，只好将明尼阿波里斯一亚特兰大航线的票价恢复到原来的水
平。
（5）机动防御。机动防御要求领导者不但要积极防守现有领土，还
要将其领土扩展到可作为未来防御和进攻中心的新领域。领导者如果用
普通的厂牌多样化发展新市场，还不如在以下两个方面进行革新，即市
场扩展和市场多元经营。这些行动可使公司在“策略上有较多的回旋余
地”，使其有能力抗击连续进攻，并能发动报复性的反攻。
市场扩展要求公司将其注意力从现有产品转移到更基本的需要上，
并从事与这个需求有关的技术研究和开发。因此，“石油”公司应转变
为“能源”公司。这就意味着公司应将其研究领域扩展到石油、煤炭、
核能、水利和化学等工业。但是，这种市场扩展策略应有限度，否则就
违背了两条基本的军事原则——目标原则（谋求规定明确而可行的目
标）和大量集中原则（集中兵力打击敌军薄弱环节）。能源事业的目标
太广泛了，能源事业并非只是要满足单一的需求，而是要满足一系列的
需求（供热、照明、动力等等）。这就是说世界上几乎一切事物实际上
都与能源事业有关。另外，市场过分扩展就会分散公司在当今竞争舞台
上的力量，今天的存亡肯定优先于明天可能爆发的大战。市场营销近视
病可能会被市场营销远视病替代，这时只看见远景目标，而忽视近期目
标。
（6）撤退防御。有时，大公司也承认无法再防守所有领土。它们的
兵力过于分散，而竞争者正在蚕食若干市场。这时，最好的行动似乎是
有计划的撤退（也称为战略撤退）。有计划的撤退不是放弃市场，而是
放弃薄弱的领域，增援较强的领域。有计划的撤退是一种巩固和加强市
场竞争力，在关键阵地上集中优势兵力的行动。
□扩大市场占有率
市场领导者也可进一步努力提高市场占有率，以提高其利润率。在
许多市场上，占有率的一个百分点其价值相当于数千万美元，咖啡市场
占有率的一个百分点就值4800 万美元，而软饮料市场一个百分点就是
1.2 亿美元。毫无疑问，一般的竞争已转变为市场营销争夺战。
几年以前，美国策略计划研究所开始了一项称为“管理策略对利润
的影响”（PIMS）的研究，该项研究试图明确哪些变数对利润产生最大
的影响。它从许多行业的600 多家企业单位中搜集资料，找出了与利润
率有关的最重要变数。关键的变数包括市场占有率、产品质量等等。
他们发现利润率（根据税前报酬率计算）如图6.1 所示，随着相对
市场占有率呈曲线增长。这项研究报告认为：“市场占有率低于10％，
企业的平均报酬率大约是9％⋯⋯平均而言，市场占有率相差10％，税
前报酬率就相差5％。这项研究表明市场占有率超过40％的企业享有的
平均报酬率是30％，是那些市场占有率低于10％的企业的3 倍。
图6.1 PIMS 研究所得线性关系
这项研究成果促使许多公司选定扩大市场占有率的目标，因为这样
不但可以创造更多的利润金额，而且也提高了利润率（投资报酬率）。
例如通用电气公司决定必须在每个市场上至少名列第一或第二位。否则
就要撤退。该公司曾将电脑和空调机两项业务的投资撤回，因为它在其
中无法取得独占鳌头的地位。有些人冷嘲热讽地说：对通用电气公司来
说，凡是不得不进行竞争的市场，它都不是真心实意地想固守它。
不过，公司切不可认为提高市场占有率就会自动增加盈利，这主要
是取决于公司提高市场占有率所采取的策略。获得较高市场占有率的成
本也许大大超过收入的价值。公司在盲目追求提高市场占有率之前，应
该考虑以下3 个因素：
第一个因素是激发反垄断行为的可能性。如果居支配地位的公司进
一步提高市场占有率，有妒忌心的竞争者可能会大叫大嚷说它“垄断”。
这种风险的增加可能会减弱一味追求提高市场占有率的吸引力。
第二个因素是经济成本。图6.2 表明：市场占有率如在达到百分之
百以下的某个水平以后还继续增长，盈利可能会开始下降。如图所示，
该公司最高市场占有率是5O％。如果公司要继续提高市场占有率，这就
可能使盈利受到损失。这与PIMS（管理策略对利润的影响）研究结果是
一致的，这是因为PIMS 研究并未说明市场占有率在达到40％以上这一范
围的各个不同水平会对盈利产生什么影响。从基本上讲，继续提高市场
占有率的成本可能会超过其价值。获得很高的市场占有率后，再继续提
高市场占有率的成本会迅速上升，盈利会下降。一家具有60％市场占有
率的公司必须认识到那些“坚持不合作”的顾客会对公司产生反感，或
者忠实于与其竞争的供应商，他们也许有独特的需求，也许宁愿同小供
应商做生意。再者，竞争者可能会奋力保住其日益下降的市场占有率。
法律性的工作、公共关系和游说议员的成本费用随着市场占有率一起增
长。总之，如果只有根少的规模经济，或者经验经济，存在着毫无吸引
力的细分市场，或者顾客想扩大其采购的货源，撤退的壁垒高，就没有
充分理由要提高市场占有率。如果市场领导者致力于扩大市场规模，而
不是一味追求扩大市场占有率，情况会更好些。有些占支配地位的公司
的市场营销人员甚至可通过有选择地降低薄弱领域的市场占有率来提高
效益。
图6.2 最佳市场占有率的概念
第三个因素是公司在努力提高市场占有率时，可能采取了错误的市
场营销组合策略，因而未能提高其利润。尽管有一些市场营销组合变数
在提高市场占有率中更为有效，但是未必能提高利润。
只有在如下两种条件下，较高的市场占有率才能产生较高的利润：
（1）单位成本随着市场占有率的提高而下降。因为市场领导者经营
的工厂较大，在成本上享有规模经济，而且成本经验曲线下降较快，所
以单位成本下降。也就是说有一种既可提高市场占有率又可提高利润的
行之有效的市场营销策略，即在本行业刻意追求最低成本，并且通过降
低价格将节省的成本提供给顾客。亨利·福特公司在本世纪20 年代销售
汽车时和得克萨斯仪器公司在60 年代销售晶体管之所以能够取得成功，
就是采取了这种策略。
（2）公司提供优质产品，并提高价格出售，此价格应高于提供优质
产品的成本。克罗斯比（Crosby）在其所著的《质量免费论》一书中说：
提高产品质量并不会使公司增加太多的成本，因为公司减少了废料、售
后服务等等，这就节约了成本。
二、市场挑战者的策略
□明确策略目标和竞争对手
市场挑战者首先必须明确其策略目标。军事上的“目标原则”认为：
“每一项军事行动必须针对一个明确无误、有决定意义的和可达到的目
标。”大多数市场挑战者的策略旨在扩大市场占有率，他们认为这样会
提高盈利（如前节所述）。在确定目标时，无论是要打败竞争者还是降
低其占有率，都要提出这个问题——即谁是竞争对手。与真实战争不同，
在军事作战中，敌人是“明确”的，而工商企业在大多数情况下只能选
择其竞争对手。进攻者基本上可选择3 种公司作为攻击对象：
（1）它可攻击市场领导者。这一策略风险较大，但是潜在的收获颇
丰，尤其是在市场领导者“名实不符”而且服务市场的效果欠佳时，采
取这种策略更有意义。公司要认真察看的“地形”是顾客的需要和不满
之处。如果有一大块重要地区尚未得到服务，或者服务不周，这就是一
个很好的策略目标。
（2）它可攻击规模相同但是经营不善、资金不足的公司。公司应仔
细检查消费者是否得到满足和产品创新的潜力。如果那家公司的资源有
限，甚至进行正面攻击也可能奏效。
（3）它可攻击法地的区域性小型的、经营不善、资金不足的公司。
有几家大啤酒公司发展到目前的规模，并不是靠争夺对方的顾客，而是
靠吞并小啤酒公司，蚕食小块市场。
因此，选择对手和选择目标的问题互相影响。如果进攻的公司的目
标是市场领导者，其目的可能是要争夺市场占有率。例如，毕克公司根
本没有想过要在剃须刀市场上打垮吉列公司，它只是想获得更高的占有
率。如果进攻的公司攻击的目标是一个小型区域性公司，其目的可能是
要将该公司赶出现有市场。在这里，重要的原则仍然是：“每项军事行
动必须是针对一个明确无误的、有决定意义的和可达到的目标。”
□选择进攻策略
（1）正面进攻。当进攻者集中兵力直接攻击敌军时，即可说是发动
正面进攻（或者叫“迎头痛击”）。打击的目标是敌人的长处，而不是
短处。胜负取决于谁的兵力更强，谁的耐力更长。在完全正面攻击中，
进攻者要与对方的产品、广告、价格等等进行较量。
进攻者如不采取完全正面的进攻策略，可采取一种变通形式，即采
取一种咯加变化的正面进攻策略，最常用的方法是针对竞争对手实行削
价。这种策略有两种形式：较常用的制胜策略是所提供的产品在其他条
件方面与市场领导者的不相上下，而只是在价格上予以打击。如果市场
领导者不针锋相对地降低价格进行反击，以及竞争者能够使市场上顾客
相信其产品不亚于其竞争对手的产品，且价廉物美，这时后一种方法才
可以奏效。
价格进攻策略的另一种形式是进攻者在研究开发中大量投资，以便
降低生产成本，然后在低价格上进攻竞争对手。得克萨斯仪器公司在策
略上使用价格武器，大获全胜。它大量投资搞研究开发，经验曲线迅速
下降。日本人也善于以降低成本的方法降低价格，并以此发动正面进攻，
而且事实证明这种做法是切实可行的。因此，可以此为基础采取持久的
正面进攻策略。
（2）侧翼进攻。敌军布防总是在它认为是易受攻击之处布置最强的
兵力，其侧翼和背后部署的兵力必然较弱。因此，其弱点（未加防备的
侧面）自然成为敌人攻击的目标。现代进攻作战的主要原则是：“集中
兵力攻敌弱点”。进攻者会向敌军严密防守的正面佯攻，牵制其防守兵
力，再向其侧翼或者背面发动猛攻。这种“迂回战术”是出其不意，攻
其不备。侧翼攻击在市场营销中非常重要，特别适用于那些资源比敌军
少的进攻者。如果进攻者不能用强力击败对方，就可采取声东击西的欺
骗战术制胜。
可从两个策略方面向对方侧翼发动攻击——地理的和细分市场的。
地理的攻击是指进攻者向竞争对手在全国乃至全世界经营不善的地区发
动攻击。例如，国际商用机器公司的一些对手选择该公司比较忽视的中
小型城市，建立强大的分公司。
另一个可能更有力的侧翼攻击策略是发现市场领导者尚未服务的市
场需要。例如：德国和日本的汽车生产商虽然知道美国买主偏爱大型、
豪华、耗油多的汽车，但是他们也不生产这种汽车与美国汽车生产商竞
争，而是发现了一个尚未被服务的细分市场，即对节油的小型汽车的需
要。他们积极采取行动填补这个市场上的空缺。结果，美国人对节油的
小汽车的爱好不断增长，并且发展成了一个广阔的市场。对此，他们颇
感满意，但这却使底特律的汽车生产商大吃一惊。
米勒制酒公司可说是“发现”了“低度”啤酒这个细分市场，并扩
大这个市场上尚未被服务的缺口，结果将其发展为整个行业的大市场。5
年之后，它从本行业的第7 名一跃成为第2 名。
（3）包围进攻。单纯的侧翼攻击是指集中力量填补竞争者在现有市
场上无法覆盖的缺口。另一方面，包围进攻的策略则是企图通过“闪电”
般的攻击，夺取一大块敌军阵地。包围进攻是指在几条战线发动全面攻
击，迫使敌军在正面、侧翼和背面同时全面防御。进攻者可向市场提供
竞争者能供应的一切，甚至比对方还多，使自己提供的产品无法被拒绝。
如果攻击者的资源比对方更加丰富，并且确认能完全包围对方，并能迅
速地击垮对方抵抗的意志，这样包围进攻才能奏效。以下是一个例子。
精工表公司对手表市场的进攻具体说明了如何运用包围进攻策略。
几年来，精工表在每个主要手表市场上的销售已经获得成功，并以其种
类繁多、不断更新的款式使其竞争者和消费者瞠目结舌。在美国，在该
公司供应大约400 个品种，但是其市场营销的目的是要在全世界制造并
销售大约2300 种手表。“他们通过流行款式、特性、使用者偏好以及一
切可以激励消费者的手段达到目标。”美国的一家竞争对手的副总经理
羡慕地说出这番话。
（4）迂回进攻。迂回进攻是最间接的进攻策略，它避开了所有针对
敌人现有领土的交战行动。这是指绕过敌人，向较容易进入的市场发动
攻击，扩大自己的资源基地。有3 种方法可供采用：多元化经营无关产
品；将现有产品打入新地区市场来开展多元化经营；蛙跳式跃入新技术
领域以替代现有产品。
技术的蛙跳式发展乃是高技术产业常用的迂回策略。挑战者既不模
仿竞争者的产品，也不发动代价高昂的正面进攻，而是潜心研究，开发
新技术。当其感到稳操胜券时才发动进攻，因此将战场转移到自己占有
优势的领域。智力电视游戏机公司（Iritellevision）在电视游戏机市
场上向艾达利公司发动进攻，正是绕过艾达利公司技术处于鼎盛的状
态，待到自己的技术显得强过艾达利公司时才向其发动进攻。
（5）游击式进攻。游击式进攻是市场进攻者可以选择的另一种策
略，特别适用于资金短缺的小公司。游击战是指向对方不同的地区发动
小规模的、断断续续的攻击，其目的就是骚扰敌人。使之疲于奔命，最
终巩固永久性据点。
一般来说，游击战是小公司用来对付大公司的常用策略。小公司无
法发动正面的或者有效的侧翼攻击，就在强大对手的市场上的各个角落
里发动短促的促销和价格攻击，以期逐步削弱对手的市场力量。即使如
此，进攻者也要决定是发动几个大规模的进攻，还是发动一连串小规模
的进攻。军事原则认为：接连不断的小型攻击比少数几个大型攻击往往
更能连续地打击敌人，瓦解并且迷惑敌人。根据这个原则，游击战攻击
者会发现攻击弱小、孤立而防御薄弱的市场比进攻主要的强大市场更能
奏效，防御者在大市场都防守严密，更会采取迅速而决定性的报复行动。
将游击攻势只是看作供财力较弱的挑战者使用的“低资源”策略的
看法是错误的。采取连续不断的游击攻势一般认为比正面、包围或侧翼
攻击可节省开支。尽管如此，这种策略也可能是代价昂贵的。
三、市场追随着的策略
并非所有在行业中处于第二位的公司都会向市场领导者挑战。市场
领导者对于他人想从其手中争夺顾客的努力不会掉以轻心，听之任之。
如果挑战者以低价、完善的服务或其他的产品特点等作为诱饵，领导者
便会迅速吸取这些长处与之抗衡。而在殊死的肉搏战中，领导者可能具
备更强大的持久作战的能力。殊死搏斗可能导致两败俱伤，这就是说挑
战者必须三思而后行。除非挑战者能够先发制人——实现产品重大革新
或者是配销有重大突破，否则，他们往往宁愿追随领导者，而不愿对领
导者贸然发动攻击。
“有意平行”这种方式在资本密集型的同质产品的行业中颇为常
见，例如在钢铁、肥料和化学工业等。产品差异化和形象差异化的机会
不多，服务质量往往相似，价格的敏感性较高，随时可能爆发价格战。
这些行业内的心态是不赞成短期内争夺市场占有率的，因为这种策略只
会招致报复。大多数公司不在暗中拉拢对方的顾客，而是向顾客提供相
同的产品，通常是模仿领导者。市场占有率显示出较大的稳定性。
这并不是说市场追随者毫无策略可言。市场追随者必须懂得如何保
持现有的顾客，以及如何争取一定数量的新顾客。每个追随者都力图给
目标市场带来某些独特的利益，如在地点、服务和融资方面给予优惠或
方便。追随者是挑战者攻击的主要目标。因此，市场追随者必须保持低
廉的制造成本和优秀的产品质量与服务。当新市场开放时，追随者也必
须很快打进去。追随并不等于被动挨打，或是单纯地模仿领导者。追随
者必须选择一条不会招致竞争者报复的发展道路。追随的策略可分为3
大类：
（1）紧随其后。追随者采用此法，尽可能在各个细分市场和市场营
销组合领域模仿领导者。看上去这些追随者几乎像是挑战者，但是如果
它不采取激进手段阻挡领导者，就不会发生直接的冲突。有些追随者被
描述为具有寄生性，是因为他们很少刺激市场，希望依赖市场领导者的
投资而生存。
（2）有距离追随。追随者采用此策略时仍保持一些差异性。但是在
主要市场、产品革新、一般价格水平和配销方面追随领导者。这种追随
者很容易被领导者接受。领导者可看到到它很少干扰自己的市场计划。
追随者的市场占有率有助于领导者免受实行垄断的指责，领导者为此感
到高兴。这种保持一定距离的追随者可以收购同行业中较小的公司，以
便发展壮大。
（3）有选择追随。这种公司在某些方面紧步领导者后尘，有时候又
自行其是。也许它颇有创新精神，但它避免直接竞争，而是模仿领导者
许多行之有效的策略。这种公司往往在以后发展成为挑战者。
有一种特殊的追随方法，具有很大的寄生性，而且在国际市场上有
日益流行的趋势。这些公司制造世界名牌产品的仿制品，即冒牌货。远
东市场上销售的许多苹果牌个人电脑并非是苹果公司生产的。香港市场
上销售的劳力士手表25 美元一只，与7000 美元一只真劳力士手表令人
莫辨真伪。有时候，仿制者使用读音相似的名字，对产品的特征稍加变
动。不论是何种情况，厂牌领导者都面临严重的威胁，必须设法制定对
策，或者击败这些“追随者”。
四、市场拾遗补缺者的策略
几乎每个行业都有一些小公司专门在市场的某些部分经营，避免与
大公司冲突。这些小公司占据小生境市场，它们专营大公司可能忽略或
不屑一顾的业务，为市场提供有效的服务。小生境市场不仅使小型公司
为之产生兴趣，而对于某些大公司内部较小的业务部门也是这样。这些
公司努力开发一个或若干个没有风险又有利可图的小生境市场。理想的
小生境市场应具备以下特征。
（1）这个小生境市场有相当的规模和购买力而足以盈利；
（2）这个小生境市场有发展潜力；
（3）强大的竞争者对这个小生境市场没有兴趣；
（4）公司具备有效地为这个小生境市场服务所必需的能力和资源；
（5）公司已在顾客中建立良好的信誉，能藉此抵御强大竞争者的攻
击。
成为拾遗补缺者的关键因素是专业化。公司必须在市场、顾客、产
品或营销组合系列方面实现专业化。市场拾遗补缺者可在以下几个方面
发挥专家作用：
（1）最终用户专家。公司可专门为某一类型的最终使用的客户服
务。例如，法律事务所可以专门为刑法、民法或者工商法等市场服务。
（2）垂直层次专家。公司可专门为生产与配销循环周期的某些垂直
的层次经营业务。例如，铜制品公司可集中生产铜材、铜部件或铜制品。
（3）顾客规模专家。公司可集中力量分别向小、中、大规模顾客销
售。许多拾遗补缺者专门为大公司忽略的小规模顾客服务。
（4）特殊顾客专家。公司可专门向一个或若干个大客户销售产品。
许多公司向西尔斯公司或通用汽车公司这样的独家公司销售其全部产
品。
（5）地理市场专家。公司只向某个地点、地区或世界上某个区域销
售产品。
（6）产品或产品线专家，这种公司只制造一个产品线的产品或者一
种产品。实验室设备行业的公司只生产显微镜，甚或只生产显微镜的镜
片。
（7）产品特点专家。这种公司只生产某种产品或者有某种特点的产
品。例如，瑞克出租汽车公司（Rent—a—Wreck）是加利福尼亚的一家
出租车代理商，只出租敞篷汽车。
（8）加工专家。这种公司只生产顾客订购的特制产品。
（9）质量与价格专家。这种公司在市场的底部或顶部经营。例如休
利特—柏卡德公司专门在高质量、高价格的微型电脑市场上经营。
（10）服务专家，这种公司提供一种或几种其他公司所没有的服务。
