“造钟，而不是造时。”《基业长青》作者之一詹姆斯?柯林斯指出，“伟大公司的创办人通常都是制造时钟的人，而不是报时的人。他们主要致力于建造一个时钟，而不只是找对时机，用一种高瞻远瞩的产品打入市场；他们并非致力于高瞻远瞩领袖的人格特质，而是致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质，他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切。”
詹姆斯?柯林斯所说的“造钟”，就是建立卓越适宜的商业运行机制或者称为商业模式，从而使市场的时机和机会都可以在这个模式之“钟”上运行和报时。
戴尔公司的直销模式，可以说是“造钟”的典范。
与传统销售方式相比，戴尔直销模式有着不可复制的优势。传统计算机销售的方式是从生产商到经销商，销货周期约为45天，而戴尔的直销模式销货期仅有7天。这种模式成功地降低了戴尔电脑的销售成本、存货成本、存货跌价损失、仓储成本以及流动资金成本。综合成本的降低，使戴尔具备15％的成本优势。而这些优势，却是其他IT企业无法复制的，因为戴尔从电话接单开始到产品售出到消费者手中，表面看直接、简单，而事实上，这个直接简单的过程中有着一千多个细节。这些细节的有机整合，就构成了戴尔独一无二的竞争力，使戴尔形成了与竞争对手截然不同的商业模式。
戴尔的核心竞争力实际上并不是直销，而是建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系。在接受消费者的个性订单后，快速而低成本的配件供应与装配系统，使得消费者可以在最短的时间内低价享受戴尔为自己量身定做的个性化产品。IBM和康柏都试图模仿戴尔的直销模式，但都没有成功，原因就是成本太高或效率太低。戴尔的成功清楚地给我们两个启示：第一，成功与持续不是一回事；第二，持续的成功来自于公司的制度、程序与文化。
戴尔并没有满足于产品直销所带来的辉煌成就，又开创了“服务直销模式”，即戴尔的售后服务可以像产品一样为客户单独专门定制。这种新模式为戴尔创造了崭新的利润空间。2006年2月戴尔公司发布的最近一期季度业绩报告显示，由于企业产品和服务部门业绩的提升，戴尔的该季度净利润同比增长52％，达到10.1亿美元，营业额也突破历史记录达到162亿美元，每股收益高达43美分，再次刷新公司营收记录。戴尔相关负责人称，服务的直销模式为戴尔的收益贡献巨大。
到了2050年，一个现在16岁的“玉米”已经60岁了，她在市场上，仍然可以买到“超级女声”手链，而手链上的一颗水晶珠里面，会有一幅精致的李宇春的缩微照片。
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“造钟”还是“造时”？(2)
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2005年，大型娱乐节目“超级女声”红遍中国。中国社会科学院发布的《2005年中国文化产业发展报告》（《文化蓝皮书》）认为，“超级女声”为上下游产业带来数十亿元的经济贡献，它的商业模式为中国内地的电视娱乐业树立了一个新标杆。的确，国内的许多行业的产品推广都在搭“超级女声”的顺风车，如蒙牛、斯沃琪手表、神舟电脑、夏新手机、可口可乐、TCL电脑，等等，商家的灵敏嗅觉，让他们意识到“超级女声”是一次极佳的促销行为。
但是，“超级女声”的品牌运营商——上海天娱传媒有限公司负责商务的副总经理刘琛良的观点，或许阐释了该公司管理层的清醒认识。
因为职业关系，我对“超级女声”非常欣赏，并同上面提到的那些商家一样，把它看作是一次优秀的促销行为。刘琛良听了我的看法，说：“你们只是把‘超级女声’看作一次好的营销行为，从你们的角度看，这没错儿。但我们并不单纯这样看，因为再好的营销行为，都是短寿的，只能挣‘快钱’，今天吃得很饱，明天吃什么呢？所以我们更多地是把“超级女声”看作一种商业模式，通过品牌授权，与每个行业最优秀的生产商和渠道商合作，打造完善的产业链条，如文具链条、饰品链条、服装链条……我们从获得的利润中，分割出大量资金反哺给这个品牌，给品牌以充足的营养，赋予其长久的生命力，再用品牌旺盛的活力和成长性带动这些产业链条，形成良性的循环。这是公司董事长王鹏始终如一的经营理念，也是我们的管理团队共同坚守的理念。王鹏曾说过，‘超级女声’是天娱传媒旗下最具影响力的一张品牌，‘至于是不是含金量最高的，还得看我们的品牌开发和维护能力’。”
“你们试图打造一间百年老店喽？”我问。
“这是我们的愿景。”刘琛良说。“我们经常这样想，到了2050年，一个现在16岁的‘玉米’（‘超女’冠军李宇春FANS的称谓）已经60岁了，她会怀旧，会回忆年轻的时光。那时，她在市场上，仍然可以买到‘超级女声’手链，而手链上的一颗水晶珠里面，会有一幅精致的李宇春的缩微照片。这个‘玉米’看见她的偶像的照片，会产生温馨的回忆，回忆起她年轻时难忘的情感和经历。”
“我们毕竟刚刚起步，还没有获得这种商业模式的成功，但我想，只要理念是对的，我们就会脚踏实地去做。”刘琛良这样说。
从“造时”（创造营销行为）到“造钟”（打造商业模式），天娱传媒实现了观念的彻底变革。“超级女声”商业模式能否成功，我们会拭目以待，毕竟，他们的理念具有探索性。
抓住市场机会捞一票就走的企业比比皆是，但都是短命的。只有建立良好的商业模式，使商业模式成为未来市场行为中常态的分母，让不同的市场机会成为可嵌入的分母之上的分子，一个企业才会有可持续发展的生命力，也才有基业长青的可能。
曾经造访过海尔的王石感慨地说：有很多让人感到活力的新兴企业，其中大部分是靠市场维系的。但是，海尔的活力，来自于它自有的生命力。
所以有人说：你观察一个企业或企业家，看他在玩哪一种游戏——价格还是品牌，就知道他处于一种什么档次、到了什么境界了。
你想要企业长到多大？
“造钟”还是“造时”？这实际关乎企业的生命力。
有一组数字颇为触目惊心。据统计，世界最长寿的公司已达七百多岁高龄，世界500强的平均寿命是40岁至42岁，1000强的平均寿命是30岁。欧美企业平均生存年限是12.5年，日本企业平均寿命是30年。在中国，虽然没有明确的统计数据，但是1993年、1995年、1997年、2000年和2002年连续进行的5次全国私营企业大规模抽样调查表明，1993年以前，私营企业平均存活期只有4年，2000年提高到7.02年。此外，有关统计资料显示，中国集团公司的平均寿命为7至8岁，中小企业平均寿命只有2.9岁，由于中国90％以上的企业是中小企业，据此推算，中国企业的平均寿命约为3.5岁。相比之下，我国企业的平均寿命远远低于日本，而大型企业的平均寿命也只达到美国中小型企业的平均水平。每年，中国都有数百万家的企业倒闭，而美国每年倒闭的企业大概为数十万家，倒闭数大约只有我国的十分之一。中国企业的“短命”实在有点“幼年夭折”的味道。
我们在感到痛惜的同时，也看到了“短命”企业的一个通病，而且正是这一疾患充当了无情的杀手，那就是只注重“造时”，却忘记了“造钟”的根本。为了分享某一产业的利润，不顾一切加入一窝蜂的潮流，却不考虑品牌的培养。为了多占市场份额，不顾质量下降、杀价带给品牌的伤害。人才培养和文化锻造在急功近利面前，似乎显得无甚回报。企业的短暂一现，只能报出一段时期哪种产品更好，哪个行业更妙，而只有那些把品牌视为生命，细致呵护并不断为品牌赋予新意义的企业，才能在始终变化的市场上从容行走，并且无论环境怎样恶劣，变化多么剧烈，他们抵抗“疾病”侵袭的能力总是更高一筹。
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“造钟”还是“造时”？(3)
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医治企业的“短命病”，只有“造钟”才是治本良方，“钟”造得有多好，企业的生命时针就能走多远。
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*河溪兼纳之容
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柳传志大约深谙水的圆融之道，所以能够深刻意识到中国人更注重内心的精神生活，更讲求调和之道。因此，他对联想文化的建议是——“增加湿润的空气”，进而联想形成了“湿润”的“亲情”文化：平等、信任、欣赏、亲情。
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有容乃大——“净”与“平”的理念(1)
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老子说到水的一个特点是“正善治”，是说，水乐于依据“平”与“正”的原则清净行事。
孔子说水“受恶不让，似包；蒙不清以入，鲜洁以出，似善化；至量必平，似正”。他是说，水遭遇误解或排斥却从不为自己申辩，好像有豁达包容的博大胸怀；即使有浑浊之物流入，涤荡沉淀后仍以清澈洁净现身，好像拥有教化外物和改善环境的能力；装入容器中一定会保持水平，好像具备公平正直的气度。
大江大河之所以能够形成浩大无尽之势，在于其对沿途的河水、溪流兼收并蓄的容纳之功。不论河溪宏大或细弱、清澈或浑浊，大江大河都无偏爱挑剔之心，悉数接纳。
水的胸怀博大宽厚，世间无与争高下。
我曾经游览过刘家峡水库，记得当时自己被深深地撼动了。黄河的水是世界上最黄、最浊的。到了刘家峡水库，你会发现，黄黄浊浊的水经过一段距离的沉淀，居然变得不可思议的清澈。
那时，站在刘家峡水库边上，我对孔子关于水的总结有了更深刻的理解和认识——“蒙不清以入，鲜洁以出，似善化；至量必平，似正。”孔子是说，即使有浑浊之物流入水中，水通过涤荡沉淀后，仍以清澈洁净现身，好像拥有教化外物和改善环境的能力；把水装入容器中，水一定会保持水平，好像具备公平正直的气度。
水的“净”与“平”的处事原则，为我们提供了企业管理者用人、员工之间相处及与外界交往的最佳参照方式。因为，有容乃大，实在是我们安身立命无往不胜的利器。
厉以宁的“说文解字”，相当形象和精辟。
《后汉书》中有对东汉刘宽的记载，他是一位以宽厚著称的仁者。年轻时，有一次他赶着牛回家，一位乡亲说，自己家的牛丢了，并把刘宽的牛认成自己的牛。刘宽没有表示任何异议，就让乡人把牛领走了。后来那位乡人的牛找到了，他就来到刘宽家还牛谢罪。刘宽只是说：物有相类，事容脱误，幸劳见归，何为谢之。
被人误解而不争辩，让清者自清，平者自平，刘宽的容人气度之大让人感叹。他的行为告诉我们这样一个事实：宽容，往往能够为事情的解决带来最佳结果。
用人也是一样的道理。老子有言：“善用人为之下，是谓不争之德，是谓用人之力。”善于用人并甘心居于人下，就具备了不争之德，这是用人的最有效方式。
2004年6月，韦尔奇来华与中国企业家对话，时任香港华润集团总经理的宁高宁问韦尔奇：“是人重要还是事重要？”韦尔奇说：“人重要。”韦尔奇一向重视人，总是把事放在人的背后。他认为管理是很简单的，就是将正确的人放在正确的地方。
与彼得?德鲁克比肩的管理学大师加拿大麦吉尔大学教授亨利?明茨伯格（HenryMintzberg）认为，领导人的重要性体现于使组织中的别人变得重要。他不赞成使用“人力资源”这样的词，他认为，人就是人，不要把人单纯看做服务于企业需要的资源、要素和工具。在布兰森的头脑中大约就没有“人力资源”的概念，而只有“人”的概念。他一定懂得，对员工的宽容、信任与尊重，会换来他们对工作和责任的自觉意识，为企业带来管理上的最佳收获。
北京一家著名软件公司曾是我的客户，该公司的软件系统应用于许多银行、保险公司、机场口岸的出入境管理工作及一些国家级大型活动中。
一次，我和该公司的老总去大连谈一个企业购并项目。在飞机上，他讲起他经历的一件趣事。他的一位朋友引见他去一家大的银行推广他的银行软件管理系统，会谈间隙，行长办公室的笔记本电脑出了问题，行长秘书说：正好有软件公司的老板在，就请专家给解决一下吧。他一听，当时就傻眼了，因为他不懂电脑。于是赶紧向对方解释。面对行长和秘书狐疑的目光，引见他的朋友当即就冒出了冷汗。“行长会认为我引见的一定是个骗子。”他的朋友后来说，“软件公司的老总不懂电脑？简直是天方夜谭。”好在这件事没有影响双方的合作。
我也很奇怪地问他：“你真的不懂电脑？”他告诉我，他的确不懂，因为他是学爆炸力学专业的，并不是计算机专业出身。
“那你怎么会开一家软件公司？”我还是有疑问。
“好好用人。”他不假思索地回答。原来，他只是负责公司管理和市场开拓，技术开发由系统工程师团队执行。他给系统工程师很高的年薪，并且在没有项目开发的时候，这些工程师可以自由地去国内外旅行，休假是随时的。当有相关项目的时候，他们则立刻进入角色，倾力而为。
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有容乃大——“净”与“平”的理念(2)
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“他们会连续一个月不下楼。”他说，“每个人买几箱方便面和几大包香肠，困了就在办公室打地铺睡一会儿。就这样，直到项目完成。”他认为给这些工程师高薪和大量自由支配的时间是非常值得的，因为他换来的是尖端的人才、全身心投入的敬业精神和高额的利润回报。
孙子兵法所谓“将能而君不御者胜”，正是领军的超然境界。这位软件公司老总的用人方式，倒也颇有几分孙子兵法的味道。
不是我的属下，是我的同事。
周朝的周公旦是孔子景仰的圣人，周公的儿子被周成王封为鲁公，成为鲁国的开国君王。周公对儿子鲁公说：“旧无大故，则不弃也。”就是说，自己的旧臣，如果没有大的问题，就不要弃而不用。周公对儿子的告诫，不是区区小问题，而是人生态度和价值取向的重大问题。
李嘉诚对创业的旧部元老都有妥善处理：或劝退重要岗位，或尽其所能安排，或不断提升，伴随企业一起成长。
一个领导如何对待和自己一起打拼的故友旧臣，从中能够看出他是具有情义、道义和恩义的人生态度，还是完全用利害观对待人、取舍人。他对旧部的态度决定了今人的归宿。简单地说，就是这个领导人有没有德，“容”够不够大。
一对夫妇相伴走过几十年，别人向他们讨教婚姻美满之道，他们说，答案很简单：只看对方的优点，不看对方的缺点。
“好难啊！”不少年轻夫妇听到答案惊叹道。
看对方的优点，记在心里，是念念珍爱；不看对方的缺点，不生烦恼，是真正地容纳。看与不看中，透着感恩与关怀，也透着深爱和厚德。
领导者待人、用人又何尝不是如此呢？
君子用人如用器。这是句古话，同样透着“看”与“不看”的人生智慧。君子看人所长，用人所长。但是人都有各种各样的习气毛病，有所长,亦有所短。君子要用人长，必容人短。
有一位高科技上市公司的总裁曾带领自己的团队取得过不俗的业绩。但是由于自己修身的功夫不过硬，公司在市场中败下阵来。
我曾多次和这位总裁交流，很钦佩他的才识。这位总裁是国内知名高校的管理学博士，不光拥有才识，管理业绩也让人服气。这家企业曾在某行业内的软件市场占垄断地位，市场份额高达80％。但是，取得不俗的成绩之后，这位总裁看人的眼光就有所不同了。公司两位销售主管在总裁怀疑和猜忌的目光下，很不自在。后来，二人被迫辞职加盟到竞争对手的公司去了。公司的一位核心技术人员因为惋惜销售主管的流失，对总裁的做法有些保留意见。总裁觉得，这名技术专家也越来越骄傲了吧？既然他的“骄傲”超过了总裁的容量，他的辞职也是顺理成章的事情。销售和技术部门关键人员的流失，为本来准备退出这个行业的几家公司带来了生机。而这家原来的行业龙头，却面临生死劫难。
李嘉诚说，自己的公司里现在有很多中国人和外国人，他们在自己的企业里已经工作了三十多年，而且现在都身负重任。“我可以谦虚地讲，他们在退休之前的最后一天还会在我的企业里，这对他们当然是好，但是对我来说更好，因为员工的这个归向的心是最难得的。”他说，留住他们的办法很简单：作为一个领导，想一想下属最希望的是什么？除了一个相当满意的薪金花红，你还要想想他年纪大时怎么样。人希望一辈子在企业中服务，最后得到什么，企业主有去想过吗？这涉及一生的生涯规划，一个家庭的规划。一个5年以上的企业，领导身旁如果没有一个超过5年的主管跟着他，那可要小心一点了。
不是李嘉诚团队的人没有毛病或不良习气，都是完人，而是李嘉诚德厚量大。
一次，在一个企业界聚会的饭局上，我注意到这样一件事。当时，在座的均为大企业的高层，香港华润集团副总乔世波和华润研究部的负责人也在座。因为华润集团的规模十分庞大，所以乔世波也就成为大家关注的对象。一位企业老总举杯向华润研究部负责人敬酒，并向乔世波说：“乔总，我向你的属下敬一杯酒。”乔世波立刻纠正说：“不是我的属下，是我的同事。”我注意到，他这样的纠正共有3次。
过后，我问乔世波，“这位研究部负责人实际就是你的属下，你为什么还要认真纠正呢？”他解释说，“我们华润非常注重团队合作精神，并不看重权力和职位的差异。团队成员之间的关系就是‘同事’，这些同事有独立的分工，也有相对高级的领军人物，但大家的合作是平等的。”
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有容乃大——“净”与“平”的理念(3)
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“平等肯定会使团队产生很大的凝聚力，但还不足以使团队具备有效的战斗力吧？”我问。
“当然啦！”乔世波说。“要想建成一个能打胜仗的团队，还必须逐步培养起四种基本素质，我把这些素质总结为四个‘相互’，就是相互尊重、相互理解、相互信任、相互支持。看起来是不是简单又朴素？但许多人往往意识不到，或者意识到了也做不到。”
王安失败了，败就败在他的“不兼容”。
王安公司的失败，让我们从另一个方面看到“有容乃大”的逻辑必然性。
在八佰伴破产之后，前总裁和田一夫在回首往事总结教训时说：“温情有时是致命伤。如果当年我能拿出勇气，撤换弟弟，不让他当董事长，也许八佰伴就不会倒闭。”和田一夫非常同意当初媒体的一些评论：作为一家家族式的企业，八佰伴没有正确地进行人事管理。
无独有偶，家族式经营铸成的大错也降临到了王安身上，不过王安的失败过程，更像一个“传统的中国家庭”的没落故事。
在对公司的控制权上，王安自始至终都抱着他一人或一家控制企业的“不兼容”想法。他总是一再强调，绝不愿意丧失对公司的控制权，让外人糟蹋了自己多年苦心经营的成果。他说：“我愿为我自己的冒险承担风险，只要我在公司，我对一切成败负责。我不主张开放投资，因为我不愿让外来的投资者受到牵累。”他还强硬地告诉公司的其他管理者，“因为我是公司的创始人，我要保持对公司的完全控制权，使我的子女能有机会证明他们有没有经营公司的能力。”可见，王安的家族观念是根深蒂固的。
在1976年，王安曾经与瑞士的一家公司——计算机同人公司合资创办了一家联合企业，并命名为国际计算机同人公司。王安利用自己的绝对控股权，重组了公司的组织机构，自任董事长，又任命他的弟弟安东尼?王担任总经理，牢牢把公司控制在两兄弟的手里。在王安公司时期，一位叫做约翰?卡宁汉的人很受王安的器重，他与王安一同制订策略，并实现了公司的迅猛发展，可以说，卡宁汉是惟一一位能够影响王安决策却又不属于王安家族的外人，甚至王安的夫人经常称卡宁汉是“我们祖国的儿子”。但是，卡宁汉却认为，他之所以能够得到王安的信任，主要是因为他的能力弥补了王安的缺陷，而且，最重要的是他总是对王安的话语洗耳恭听，他们二人之间不存在激烈的争执。很多人都把王安公司取得的成功归功于卡宁汉，并评价他“是能够引导王安公司迈进二十一世纪的最佳人选”，但是，因为他并不是王安家族的成员，所以至高宝座必定与他无缘。诚如王安自己的说法，他不愿“让外来的投资者受到牵累”。
1986年１月，当王安36岁的儿子王列被父亲任命为公司总裁的时候，许多人担心王列缺乏管理经验，认为王列并不适合在竞争如此激烈的行业中推动公司的发展，并要求挑选一位现有的最聪明、最有经验的人来管理这个公司。王安的回答斩钉截铁：“他是我的儿子，他能够胜任。”王安在领导任用上的独断专行葬送了公司的前程。一年之内，王列便让公司亏损了4.24亿美元，使公司的股票市值下跌了90％。
王安失败了，败就败在他的“不兼容”。
与王安相反，施振荣的“传贤不传子”思想可谓突破了华人家族企业的瓶颈。20年前，施振荣就在宏碁实行“群龙计划”，即培养100个总经理。他的目的是希望创造一个华人家族企业的传奇，希望传贤不传子，让更多的年轻人把潜力开发出来。他说自己在创业之初就没有把宏碁当成家族企业，第一天就把所有权和经营权分得很清楚，第一天就是专业经理人式的经营，他在心里就突破了“家族企业的概念”和“家天下”的想法。
施振荣不仅给职业经理人高薪水，还给他们决策的空间，给他们成就感。当然，他并不是否定家族企业的存在方式，而是认为如果家族企业历练不足，第二代人不适合接班的话，就要授权职业经理人进行管理，并让其持有股份，而自己则退居投资人的地位。他称自己是一个“探矿者”，更愿意把矿藏交给“采矿者”开采。他身体力行，在自己于2005年从宏碁退休之时，即把接力棒交给了几个“外姓人”，在商界引起很大的震撼。eBay易趣CEO吴世雄用一种近乎崇拜的语气评价施振荣：他的心态已经到了无所求的境界，他比以前更潇洒，更加有智慧，他放得下来。
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有容乃大——“净”与“平”的理念(4)
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其实，在佛菩萨像前供一杯清水，并不是给佛菩萨喝的，而是表法的道具。
曾国藩在他最成功的时候遣散了湘军，华人企业家陈嘉庚和美国的卡耐基将自己所有的财产悉数捐出来，这些智者的做法对后人产生了积极的意义，也对福耀玻璃公司董事长曹德旺产生了很大的影响。
2005年11月，59岁的曹德旺正式把总经理的位子交给了原通用（中国）公司先进技术管理部总监刘小稚。
每个创业的企业领导人最牵挂的莫过于接班人问题，而曹德旺却认为这是个很简单的问题。简单还是复杂就在心念。如果把这摊事业作为个人财产锁起来，只留给自己孩子的话，就紧张了；如果定义为天下人都可以接班的话，就不紧张。“江山代有才人出”，肯定有比创业者更有能力的人继续壮大这个企业。
曹德旺将古人提倡的“贤者在位，能者在职”思想发挥在企业中。职业经理人的位置是能者坐的，老板坐在贤者的位子，放手让能者干，当然要有制度规范，既是保护企业，也是保护经理人不犯大过。
鲁迅跟许广平的一番话对曹德旺影响很深。鲁迅说，孩子长大了如果没有什么本事的话，千万别让他去当什么什么家，以免误人子弟。曹德旺于是想到，自己的孩子做福耀总裁肯定不行，一个人的事情是小事，但公司有6500个职工，养着几万人，不能因小失大。
当初，曹德旺的儿子在公司当总经理，妹妹当商务总监，但曹德旺坚持曹家全部退出管理。曹诚恳地说服儿子要做好不接班的准备。他说：“因为这个公司太大了，你的道行不够，没有能力去管。而福耀追求的是持久发展的事业，那就要集中天下之智慧，让天下的能人为福耀做事。”
毋庸讳言，曹德旺是一个成功的企业家。因为，所谓成功，只是在适当的时候做适当的事情。
海尔对兼并的企业，一般不做大的人事变动。张瑞敏说：“盘活资产是通过人去实现的，只有首先盘活人，才能盘活资产。而盘活人的关键，就是更新观念。”如作为哈佛商学院MBA案例的海尔对红星电器厂的兼并，人还是原来的人，设备还是原来的设备，也没有投入1分钱，只是派去了3个人，结果却是：7月份（兼并当月）亏损700万元，第8、9、10三个月减亏，第5个月即11月份赢亏持平，第6个月赢利150万元；到第18个月，市场排名已由当初的第9位上升到第1位。张瑞敏的确做到了“蒙不清以入，鲜洁以出，似善化”的水的境界。
对佛教有些了解的朋友可能会知道，佛教徒喜欢在佛像或菩萨像前供一杯清水。这杯水是生水或是热水都可以，但一定是白水，而不供茶水，或者其他带颜色的水。其实，在佛菩萨像前供一杯清水，并不是给佛菩萨喝的，而是表法的道具。清水在提醒着大家，心要像水一样，清净无染，平静祥和。
《尚书》说：“必有容,德乃大；必有忍,事乃济。”商道中人，不论是管理者还是执行者，只有随时提醒自己做到内心的“净”与“平”，才可能在管理或与人交往中做到“净”与“平”。
那么，就在自己的手边放一杯清水吧，算是供奉给自己的。
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水至清则无鱼(1)
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前几年去澳大利亚出差期间，有一天我和朋友在堪培拉市闲逛，看见中国驻澳大使馆前面有一片很大的人工湖，很美，湖水清澈见底，可以看见鱼儿在里面悠然自得地游弋。湖边有一个华裔老人在钓鱼，一会儿就钓上来一条。我就走过去问，这鱼怎么这么好钓？老人笑起来，说，“澳洲的鱼傻呀！因为澳洲人不吃淡水鱼，所以很少有人在湖里钓鱼，鱼也就不知道防范。你看，这么清的水，鱼能看见我在岸边钓鱼，我也能看见鱼如何咬钩，是不是很有趣呀？”
“真是有趣。”我说。“不过，要是在中国，情况就完全不一样了，因为中国人喜欢吃淡水鱼，经常钓鱼、抓鱼，所以鱼对人的警惕性很高。如果鱼在这么清澈的水里，要么被人捞光，要么跑到不为人知的水深处躲避，没有别的出路。”
“就是啊。”老人说。“所以中国有句古语，叫‘水至清则无鱼’嘛。”
现在想起来那次的湖边情景和对话，似乎让我对中国传统的容人和处事态度有了更为形象的理解。
古人说：水至清则无鱼，人至察则无徒。水太清了，鱼就无法生存；对别人要求太严了，自己就会没有伙伴。这正是古人眼中与人相处的“中道”。
春秋时代，楚庄王有一次在宫殿中与大臣们彻夜饮宴交欢。酒酣耳热之际，突然大殿上的蜡烛被风吹灭了。有人趁暗拉扯了王妃的衣服，王妃急中生智，把那人帽子的缨带扯断，并悄悄告诉楚庄王。庄王此时展现出“领导人”容人的气度，并不想追究此事，立即下令说，今晚君臣痛饮，如果不拉断自己的帽带，就不算喝得畅快。在场的官员纷纷在黑暗中把帽带拉断，这件事就这样不了了之了。几年后，吴国攻打楚国，楚庄王遇到生命危险。这时，有一位将领奋不顾身保护庄王，并5次冲入敌军阵营奋勇作战。战后，楚庄王召此人来问，那个人跪下说，我就是当年酒醉失礼之人，因为感念您不杀的恩德，自己的这条命早就是您的，今天才有机会报答您的恩情。
左岸偏左，右岸偏右。
在现代西方管理体系中，X理论和Y理论占据着主导地位。1960年，美国心理学家麦格雷戈首先在他的《企业的人性方面》一书中提出了这两种管理理论。
麦格雷戈认为，传统的管理方法都属于X理论。X理论的主要假设包括：一、多数人天生是懒惰的，只要有可能就逃避工作。二、多数人没有雄心壮志，不愿负任何责任，情愿接受指挥和控制。三、多数人的个人目标与组织目标相矛盾，以自我为中心。四、多数人工作是为了满足基本的生理需要和安全需要。
基于这些假设，领导者应该采取的管理方式则是：一、管理工作的重点是提高劳动生产率，对人的感情和道义上应负的责任是无关紧要的。二、管理只是少数人的事情，与广大员工无关，员工的主要责任是听从管理者的指挥。三、在报酬制度方面，主要用金钱来刺激员工的生产积极性，同时对消极怠工者采取严厉的惩罚措施。
因此，X理论是根据享乐主义的哲学观点和“经济人”假定概括出来的一种管理理论，管理重点只放在物质因素和工作任务上，轻视了人的作用和人际关系。在X理论看来，除了少数人能够自己鼓励自己、克制感情冲动而成为管理者外，大多数人都符合假设条件，只能受别人管理。以X理论为指导思想的传统管理方式视人为物，忽略了人的精神需要，把金钱当成主要激励工具，把惩罚视为最有效的管理手段，所以在管理过程中，管理者总是从经济利益出发来使用生产中的人力、物力和财力。麦克雷戈研究后指出，X理论对人类本性的假设大多是不确切的，由此发展起来的管理方式往往达不到预期的目标。
在这一基础上，按照马斯洛所说的人的需求层次，麦格雷戈认为X理论管理方式对具有低层次需要的员工来说是有效的，但是，只有Y理论模式管理才能在高层次需要上激励员工。Y理论的主要假设包括：一、员工视工作如休息、娱乐一般自然。二、如果员工对某些工作做出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务。三、一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动承担责任。四、绝大多数人都具备做出正确决策的能力，而不仅仅只有管理者才具备这一能力。
根据Y理论的假设，管理层认为员工在追求自己所认同的目标时，可以做到自我指导和自我控制，管理层的作用是提供一个使员工才能得到发挥的工作环境。麦格雷戈认为，只有一少部分人符合X理论的假定，几乎所有的员工都有发展自己能力的潜质并可以显示出成效，所以，管理必须转变，必须以不断涌现的行为科学的研究为基础，对人采取完全新的假定。这些新假定对后来的管理行为产生了巨大影响。
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水至清则无鱼(2)
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从实质上看，X理论和Y理论并不是某种管理模式，而是一些关于人性的假设，并且认为可以利用这些假设对人进行管理。相形之下，X理论属于专断型，基本假设人性是恶的，Y理论属于仁慈型，基本假设人性是善的。对于生性本恶的人，必然要用物质手段加以威逼利诱，使他们为了完成既定的工作任务而努力。被管理者为了得到需求的物质，而不得不屈服于高压政策，这样，就过得既不开心又虚伪。而对生性本善的人来说，则无需使用无情的手段，只要加以引导和说服就够了。
由此也产生了一种尴尬局面，那些不能够被说服的人，在管理者眼中就变成了心智不健全的个体。再进一步说，只有管理者才是心智健全的，于是这就又引发了一个怪圈，因为此管理者的上方还有彼管理者，从被管理者的角度来说，遵从这一理论就要时刻摆出一副善的架势，时刻以下属身份接受训导，这样一来，大家就都过得既不开心又虚伪。
无论从管理者还是被管理者方面考察，似乎这两种理论都给双方带来了痛苦，原因何在？就在于这两种理论假设本身存在偏颇之处，它们都把人规定得机械化了。
我们作为旁观者可以看出，Y理论仿佛塞纳河的“左岸”，X理论仿佛塞纳河的“右岸”，两岸隔河而治，并且，“左岸”偏左、“右岸”偏右的特征十分明显。可是，人真的可以这样泾渭分明吗？
实际上，人是很复杂的动物，既不像X理论描述的那么坏，也不像Y理论描述的那么好。不论人之初性本恶还是性本善，在一个人到了工作年龄时，他的二十余年的教育和社会经历，已经使他出离了单纯的善或恶，用无线通讯专业的概念讲，他不会再是精确的“数字模式”，而已经是一种“模拟模式”了。
所以，中国的管理专家提出了一种“M理论”，就是从中国人的文化和传统中提炼出来的一种管理理论。“M”代表很多意义，如：中庸（Medium）、人(Man)和管理(Management)，等等。
M理论关于人性的假设可以简洁地表达为：一、本性假设。人具有遗传而来的本性，如惰性、趋利避害等本性；本性难移，但可以顺其自然，引导利用。二、习惯假设。人能够适应环境，在塑造机制下形成行为习惯；习惯左右着人的许多行为。三、习俗假设。人不仅依靠本性求生存，而且依靠人类群体共通的习俗、文化求生存；文化也左右着人的另一部分行为。四、创新假设。人和人的群体都是自组织系统，都能创新演化，具有创造力，能够适时改变自己的习惯以适应外界环境。
所以M理论从四个方面倡导人性化管理：一、尊重人的本性，顺其自然加以引导。二、进行行为塑造，利用习惯进行管理。三、营造企业文化，利用文化规范行为。四、注重人的创造力，利用创新推动发展。
这时，我们可以说，M理论走的是塞纳河的“中庸”的线路，既不偏左，也不偏右，而是延揽左、右两岸，让两岸的不同景致都能汇入塞纳河引领的美景中。
“品格企业”是怎样炼成的？
有一个笑话很有意思。一女子到婚姻介绍所征婚，工作人员问她的择偶标准，她说：“他必须是讨人喜欢的、有教养的、能说会道的、爱说爱笑的、爱好体育的、消息灵通的……还有一条，我希望他能终日在家里陪着我。我要他讲话，他就得开口，我感到厌烦，他就得住嘴。”工作人员听了以后，回答说：“我懂了，小姐。我劝您买一台电视机。”
水至清则无鱼，人至察则无徒。用苛刻的态度要求别人，没有任何包容心，到头来，只能落得个孤家寡人了。
美国俄克拉荷马市的精瑞公司（KimRayInc.）成立至今已超过半个世纪，是一家生产原油开发机械的制造商。中国大陆及台湾地区目前都具备生产这种机械的技术。近20年来，生产成本不断上扬，但精瑞公司仍坚持不涨价，以提高生产效率维持足够的利润，因此产品的市场占有率还能高达全球市场的50％以上。精瑞公司的成功秘诀在于董事长何霆翱（TomHill）从1992年起所推动的企业品格训练计划。刚开始，为了找出生产效率无法提升的原因，他把整个工厂运作的情形录下来，结果发现不少员工消失在镜头下，原来有人花了不少时间四处寻找工具，有人则偷偷跑去喝咖啡休息。
他发现这种现象后，没有暴跳如雷，也没有开除这些不讲效率或偷懒的员工，而是决定透过品格教育训练，向员工强调井然有序、主动、尽责等多种良好品格特质的重要性。员工在潜移默化下士气大振，原本安装机器的时间从6到8小时，缩短到只要27分钟，效率大为提升。不仅于此，精瑞公司也强调企业应尽的社会责任。在石油产业景气度低迷时，精瑞或介绍员工到其他公司暂时安顿，或是鼓励他们到市政府当义工，再由员工薪资提留成立的基金支付薪水差额，以取代遣散员工的常规方式，结果员工对企业忠诚度大幅提高，也赢得了“品格企业”的美誉。
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水至清则无鱼(3)
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孔子曰：政宽则民慢，慢则纠之以猛；猛则民残，残则施之以宽。宽以济猛，猛以济宽，政是以和。
美国的麦肯锡管理顾问公司在对美国最优秀的43家绩优公司(包括IBM、惠普、麦当劳、杜邦、波音等公司)进行深入调查分析之后，总结出了这些公司取得成功的8大要素,其中之一就是“宽严相济、严守原则加灵活的管理”。这与孔子“宽”、“猛”相济的管理策略是不谋而和的。
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“竞争”还是“竞合”？(1)
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孔子赞赏水，说水“受恶不让，似包”，意思是说，水即使遭遇误解或排斥，也从不为自己申辩，好像有豁达包容的博大胸怀。
水不仅与世无争，还能对外物的排斥和敌意极尽包容之心，几乎臻于化境，这的确是一种看似愚钝，实则高妙的处理问题的方式。因为如果以排斥对排斥，以敌意对敌意，那么双方定生怨尤，即使一方一时讨巧或双方最终寻求了和解，毕竟都不是最妥善的相处方式。因为老子说过：“和大怨，必有余怨，安可以为善？是以圣人执左契而不责于人。有德司契，
无德司彻。天道无亲，恒与善人。”意思是：调和重大的仇怨，肯定会留有余怨，怎么能把这种调和当作妥善的处理方式呢？所以圣人即使手中掌握着“左契”这样的借据存根，也不肯强迫别人还债。有德行的人，就像掌握“左契”的人那样从容自如；没有德行的人，就像经管租税的人那样斤斤计较。天道对人不偏不倚，但总是帮助善良的人。
“曹大喜”与“曹大怒”，谁是哥哥？
初中的历史老师，针对学生学习不求甚解的毛病，讲了一个故事，令我终身难忘，并养成喜欢查字典的好习惯。故事说，过去有一位被认为很有学问的老先生，整天捧着《三国演义》看，一位老乡向他讨教，说自己也在看《三国演义》，看到“曹大喜”、“曹大怒”，不知道谁是哥哥，谁是弟弟。这位老先生想了半天，认真地说：应该是“喜子”大吧。现在想来，虽然这个笑话旨在讽刺老先生不求甚解，但老先生对“喜”与“怒”的判断显然昭示了人性的好恶趋向。毋庸讳言，我们每个人都喜欢“喜”，没有人喜欢“怒”，所以“曹大喜”一定是哥哥了。
