对企业的市场行为而言，选择“喜”还是“怒”就显得特别重要。选择“喜”，就是选择“妥协”的方式，带来的结果，大多是“双赢”；而选择“怒”，就是选择你死我活的“竞争”，带来的结果，或者是“双输”，或者是一方赢得大伤元气。
1994年9月，我与客户一汽-大众公司的市场销售人员去乌鲁木齐参加“第一届乌鲁木齐边贸洽谈会”，并进行捷达轿车的大型展示活动。会议结束后，我们决定去戈壁滩拍摄一组捷达轿车的外景图片以备以后宣传使用。
我们从乌鲁木齐一路拍到吐鲁番，最终到达火焰山下。在山下拍摄完毕后，我建议到火焰山后去拍一下，因为山前的背景比较常见了。为我们开车的司机恰好知道路，我们就来到了山后。山后的景色的确与众不同，我们就一阵狂拍。后来我看一个角度做背景很不错，就请司机把车开离道路。为配合我选定的角度，车不断向前，结果，“不幸”的事情发生了：车的前轮陷进一处松软的沙子中。因为发动机是前置的，所以车的前部非常沉重，我们四条大汉也无法把车抬出来。我们所在的位置不是国道，没有汽车经过，而那时大家也没有手机，无法联络救援。眼看太阳快落山了，我们都有些绝望。但司机却是一副胸有成竹的样子，安慰我们说：“等等吧，有办法。”
过了十几分钟，一位老乡开着小四轮拖拉机过来了，司机迎上去说：“老乡，我们的车陷在沙子里了，你帮我们拉出来，我们给你50块钱。”老乡看了看车，扫视一下我们焦急的面孔，又看了看将要落下的夕阳，“60块！”他不容质疑地说。司机很生气，说，“你走吧，不用你了！”老乡却没走，而是把拖拉机停下来，坐在路边抽烟，看我们的笑话。我就跟司机说，咱给他钱吧，不然也没别的办法。司机挥挥手，让我不要管，还是一副胸有成竹的样子。
过了一会儿，又有一辆小四轮拖拉机“突突突”地开过来。司机又迎上去，跟老乡说：“老乡，帮忙把车拉出来，我们给你10块钱。”我和客户诧异地看着他，以为听错了。这时，就见那个老乡看看我们的车，又看看在路边抽烟的那个老乡，很干脆地说：“没问题。”很快，我们的车被拉了出来。
在回程的路上，我们问司机缘由，他狡黠地一笑：“嘿嘿！我不过是造成了他们两个人的竞争局面，所以我们就省了50块钱。”我们大笑。我突然产生一个想法，就对大家说：“如果后来的老乡同先来的老乡沟通，结成联盟伙伴，然后还是按60块钱开价。而我们呢，天都快黑了，也就只好接受了。这样，两个老乡就可以一人赚到30块钱啦！”大家又笑起来。一个客户说：“就你的歪点子多。”
上面的例子可以说明这样一个问题：两个老乡实际上就是面临着“竞争”还是“竞合”的选择。当然，客户说我的想法是“歪点子”，在当时也是很合理的，因为上个世纪九十年代初的中国，竞争是压倒一切的商战模式，竞合模式无人去关注。如果现在我再提出类似的想法，估计大家就不会认为是“歪点子”了，因为那实在是个“正点子”。
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“竞争”还是“竞合”？(2)
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多一些“合”的精神，少一些“争”的成分，天空会更加晴朗。
张瑞敏在一次国际会议上谈到，在互联网时代，企业和企业之间的墙要推倒。企业之间不再仅仅是单纯竞争对手的关系，因为在互联网时代，没有一个企业可以消灭或打倒所有竞争对手，也没有一个企业可以满足所有市场上消费者的所有需求。他认为，横向联合应该是一种不错的选择。大家在市场上可能都是竞争对手，但现在联合在一起，不仅是竞争的关系，更重要的是合作的关系。这是一种竞合的关系。他举例说，现在海尔与三洋联合起来是互换市场资源，这种合作最后会达到双赢的目的。
在沃尔玛的早期阶段，实力强大的供应商如宝洁（P&G）公司是很强硬的，当沃尔玛强大之后，并没有反过来对宝洁“示威”，而是与宝洁结成伙伴关系。它告诉宝洁，我们可以共享沃尔玛的电子信息来改善双方的业绩，结果获得双赢。
1999年，蒙牛作为一家新兴的公司进入中国乳业市场。在营销过程中，蒙牛没有像一般企业那样，去拼命打压竞争对手，而是投入巨资，以公益广告的形式向消费者传递呼和浩特作为“中国乳都”的积极信息和理念。它的广告中既有自己的重要对手伊利，也有众多其他竞争对手。结果如何呢？这种商业行为促使内蒙古的整体乳业迅猛发展，建立了呼和浩特作为“中国乳都”的地位，蒙牛也借“中国乳都”的独特概念和优势迅速崛起，最终与伊利比肩而立。
在牛根生的办公室，挂着一张“竞争队友”战略分布图。牛根生说，竞争伙伴不能称之为“对手”，应该称之为“竞争队友”。以伊利为例，我们不希望伊利有问题，因为草原乳业是一块牌子，蒙牛、伊利各占一半。虽然我们都有各自的品牌，但我们还有一个共有品牌“内蒙古草原牌”和“呼和浩特市乳都牌”。伊利在上海A股表现好，我们在香港的红筹股也会表现好；反之亦然。蒙牛和伊利的目标是共同把草原乳业做大，因此蒙牛和伊利，是休戚相关的。
蒙牛集团副总裁孙先红曾谈到蒙牛“共存”的竞争概念。他说，从全球范围看，一个地区有两家企业快速成长，实际上最终的结果是两家企业都发展。拿国内的企业来说，深圳的华为和中兴，青岛的海尔、海信，呼和浩特的蒙牛、伊利，国外如美国的可口可乐和百事可乐，都没有说因为谁竞争了，就把谁给弄下去了。实际上有一个竞争对手，就像跑步似的，有一个在前面跑，一个在后面追，他总是有一个目标，你争我夺，跑得会更快。让你一个人跑的时候，你会发现速度不会有两个人时跑得快。在企业管理里面，设定一些竞争目标，一些竞争对手，实际上是竞争“多赢”，这种“多赢”不仅仅限于两个竞争对手，还有这种行业、社会和消费者。因为竞争把暴利排除了，让消费者得到了实惠，产品品质提高了，价格反倒下来了，竞争的结果是服务提高了。
所以，从社会意义上讲，“共存”竞争实际上是一种深层次的“竞合”关系。
这时，“竞合”对企业的意义，实际就是对手互相间的促进和推动作用。牛根生曾谈到过一个例子很形象。他说：“德国是弹丸之地，比我们内蒙古还小，但它产生了5个世界级的名牌汽车公司。有一年，一个记者问‘奔驰’的老总，奔驰车为什么飞速进步，风靡世界？‘奔驰’老总回答说‘因为宝马将我们撵得太紧了’。记者转而问‘宝马’老总同一个问题，‘宝马’老总回答说‘因为奔驰跑得太快了’。”
这让我想到中央电视台“小崔说事儿”的一期节目。记得那期节目谈的是两个外国人沿着红军长征的路线长途旅行的事情。两个老外讲，有一段路程，红军当初只用了一天就走完了，我们用了两天也没走完，所以红军实在是太伟大了。这时，崔永元露出一脸坏笑说：那是后面没有人拿枪追你们。如果后面有人拿枪追着，你们再试试？
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圆融的境界(1)
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“和稀泥”，是我们描述不讲原则化解矛盾的一种比喻方式，常常含有贬义的色彩。但是，我们不得不承认，“和稀泥”的方式，常常是解决激烈矛盾的最佳方法，在国与国的外交方面体现得最为明显。孔子说：“君子和而不同，小人同而不和。”在处理差异和矛盾时,通过各种因素的差异互补来寻求整体的最佳结合，往往是一种积极的态度和方法。
那么，在“和稀泥”的过程中，什么才是决定性的因素？是水。想一想我们的生活经验，当把水泥、沙土及其他添加物搅和到一起时，如果没有水作为媒介，各种物质表面看是混合到了一起，实际依然各自分离。这时，水的融合特性就显得十分关键。只有用水来“和”，这些物质才能真正粘和在一起，也才能形成坚固的建筑构件。这时，水的融合特性就显露无遗了，因为水在融合各种物质时，没有偏好，不会厚此薄彼，所以各种物质在水的作用下，就会服服帖帖处于“和而不同”的最佳组合中了。
柳传志对联想文化的建议是——增加湿润的空气。
柳传志大约深谙水的圆融之道，所以能够深刻意识到中国人更注重内心的精神生活，更讲求调和之道。因此，他对联想文化的建议是——“增加湿润的空气”，进而联想形成了“湿润”的“亲情”文化：平等、信任、欣赏、亲情。从功利角度而言，企业注重员工的人际关系和精神需求，是为了人力资源的有效整合，以使管理能够进入最佳的和谐状态，有利于企业核心竞争力的有效提升。这实际上已从感性上升到了理性。
圆融是外在的表现形式，圆融的深处蕴涵着中国传统文化的核心内容——“和合”。国学大师钱穆先生说，中国重和合会通，西方重分别独立。中国人的天性，所谓我们的国民性，是“和合”的分数多过“分别”的。的确，中国人自先古以来便具有“和为贵”、异中求同的“和合”文化传统，所以，“和合”思想包含着中华民族崇尚和谐统一的传统美德和兼收融合的宽广胸襟。
紫禁城中的主要建筑都以“和”命名，如三大殿的“太和殿”、“中和殿”、“保和殿”，正门“太和门”、东西两侧的“协和门”、“熙和门”等。殿与门上的“和”字所代表的意义，正是中国儒家思想的核心，即“中正”、“仁和”，突出了传统的儒家理念，传递了统治者渴望天下圆融和谐的理想。当君臣从这里出入，“和”字都在随时提醒他们，要以“中正”为基，以“仁和”为本。
曾国藩在京城做官时，有一天，湖南湘乡老家来信说，府上为了盖新宅子，与邻居为一墙之隔的地界发生争执，闹得很凶，甚至还要打官司。老家人忿忿不平，想借助曾国藩的权势压服对方。曾国藩收到信后，想起康熙年间文华殿大学士张英写的一首诗。于是，他便写了一封长信给弟弟曾国潢，并附上张英的诗：“千里修书只为墙，让他三尺有何妨，长城万里今犹在，不见当年秦始皇。”曾家父子兄弟读了曾国藩的信和诗后，茅塞顿开。是啊，“让他三尺有何妨”呢？所以将自家的地界退缩了三尺。曾家的这一举动，让邻居十分感动，于是不仅不再与曾家争执，见自家的地很方便曾家，还将其转让给曾家扩建新宅。于是就有了历史上著名的“六尺胡同”。
一封家书一首诗，就如同“湿润的空气”，为反目成仇的邻居双方化解了仇怨，曾国藩的谦和之心和圆融智慧让人折服。
许多政治家都是运用这样的智慧处理问题的。熊向晖将军在回忆录中，就生动地描述了周恩来总理处理事情的圆融境界。英国陆军元帅蒙哥马利退役后访问中国，时任外交部办公厅副主任的熊向晖陪同他访问中国的8个城市。在郑州，蒙哥马利要去看地方戏，于是，熊向晖便安排他看了豫剧《穆桂英挂帅》。回到北京后，周总理听取汇报，详细询问了蒙哥马利访问期间的安排，包括看了哪些演出。熊向晖向周总理汇报了蒙哥马利看了豫剧《穆桂英挂帅》后，他与蒙哥马利对话的细节：
蒙哥马利：“这出戏不好，怎么让女人当元帅？”
熊向晖：“这是民间传奇，群众很爱看。”
蒙哥马利：“爱看女人当元帅的男人不是真正的男人；爱看女人当元帅的女人不是真正的女人。”
熊向晖：“中国红军有女将军，解放军也有女将。”
蒙哥马利：“我很敬佩解放军，但这有损于解放军的声誉。”
熊向晖：“英国女王也是女的，按体制，女王是国家元首和全国武装部队总司令。”
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圆融的境界(2)
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蒙哥马利无法应答，不吭声了。
周总理听后，就批评熊向晖：你不晓得求同存异？人家无话可说，你就胜利了？
周总理连忙问蒙哥马利喜欢什么节目，熊向晖说他喜欢口技、杂技。于是，周总理嘱咐，马上从北京演出的节目单上换下《木兰从军》，改为口技和杂技。
蒙哥马利后来对中国非常友好。他认为，从长远看，中国作为一大强国的兴起是必然的，符合人类总的利益。
周总理的处世智慧，体现了《中庸》所讲的“和也者，天下之达道也”的至高境界。
市场竞争，实际和做人是一个道理，圆融一些是不会错的。
施振荣说：“遇人不淑在所难免，你的筹码就是万一遇人不淑的时候你受的伤害是你可以忍受的，因为你由相信人得到的利益更大。要不断地相信人，否则我没有办法把我的力量更扩大，我自己做死了也就那么一点点大。我算的是总结果，只要风险控制好，就行了。过去就过去了，碰到类似的东西我会更小心。我为什么还要去扯那些旧账？没有理由让不好的东西成为显性的。”
与施振荣相反，王安不愿意去相信别人，习惯于抱有“不兼容”的想法。我们在前面谈到过，王安公司更像一个“传统的中国家庭”，而王安就是一个绝对权威的家长，不幸的是，这个家长完全忽视了中国传统中“和合”的精神实质。
在二十世纪七十年代，当乔布斯认识到个人电脑的光明前景而成立“苹果电脑公司”的时候，王安实验室负责产品计划和管理的副总裁盖利诺也曾提出过研制个人电脑的建议，并且得到了王安的儿子王列的支持。但是，王安对此毫无兴趣，认为研制个人电脑简直是“闻所未闻的荒唐事”。当客户们对个人电脑青睐有加后，王安实验室遭受了致命的打击，因为人们不再对王安赖以生存的某些产品（比如“2200型”和“文字处理机”）抱有任何兴趣。在严峻的现实面前，王安别无他法，只得开发自己的个人电脑。
但是，当王安公司处于十字路口的时候，王安的“不兼容”又一次铸成了大错。从硬件上来讲，王安实验室开发出的个人电脑，性能更加优良可靠，速度比IBM电脑还要快出两倍，但是，它的软件却与IBM软件不能兼容。所以，王安公司必须做出选择：要么开发能与IBM兼容的个人电脑，要么继续自己的电脑和软件研发之路。王安觉得，过早把自己的发展系于IBM身上太过可惜，而且消费者一旦购买了自己的硬件，就也一定会购买自己的软件。事实证明，这种“不兼容”的想法错了。几年之后，在IBM个人电脑上可以运行的软件已然超过了100种，但是王安公司研发的个人电脑却与任何一种都不兼容。而IBM个人电脑标准已成了行业标准。耽误了3年之久，王安试验室才决定研制与IBM标准匹配的个人电脑。IBM逐渐成为个人电脑界的霸主，而王安公司要在二十世纪九十年代超过IBM的豪言壮语渐渐被人们淡忘了。
“他是父亲，他知道一切！他让你干什么，你就得干什么。”这就是王安的经营决策得到的评价。对人的“不兼容”，自然会上升到对合作伙伴或竞争对手的“不兼容”，所以王安的失败就不足为奇了。
前面提到的我的那位做电信服务商的朋友，不仅把诚信看作财富，他还有自己独特的竞争法则。
在北京的同类电信产品服务市场中，他的公司占有50％以上的市场份额。按他公司的实力和员工的经验与素质，他完全可以继续扩张，甚至垄断市场。但他没有这样做，而是把自己的市场份额控制在60％以下。
为什么要留有余地呢？他有自己的一套理论。
他说：“一定要给你的竞争对手留一些空间，不然你会慢慢丧失利润，直至完全失掉利润。为什么会这样？因为一旦你把对手的生存空间挤压得太小，他们难以存活，就会孤注一掷。孤注一掷最简便的手法就是降价，打价格战。对手降价了，你也只能降，因为我们的电信产品是有周期的，并且要完成电信运营商指定的每月销售额度，所以不可能增加库存以静制动。只要你降了，对手马上就会比你降得更低，没多久，大家就都没利润了。小的服务商看到无利可图，就马上转行做别的生意去了；而你的规模很大，想转行不容易，成本太高啦。怎么办？就是别把对手挤得太苦，让出一些市场空间，让大家都有钱赚，这样就相安无事了。”
“不要觉得我多么有远见。”他补充道。“事实上，我当初做市场拼得太狠，就犯了众怒，最后拼得两败俱伤，所以才悟出上面这一套竞争法则。市场竞争，实际和做人是一个道理，圆融一些是不会错的。”
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圆融的境界(3)
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我听了他的一番感悟很受触动，似乎能够理解老子说的“以无事取天下”的深刻内涵了。
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*穿山越岭之勇
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无论是站在黄果树瀑布下，还是来到虎跳峡边，看见大水磅礴奔流而下，水的勇气和魄力一定会让你叹为观止。所以孔子谈水时说：“其赴百仞之谷不疑，似勇。”就是说，水奔赴万丈深谷而毫不迟疑，好像果断又勇敢。水的勇气、果敢和魄力，堪称商道中人的楷模。
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勇者不疑(1)
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孔子说水“其赴万仞之谷不疑，似勇”。意思是水奔赴万丈深谷而毫不迟疑，好像果断又勇敢。
大水出于深山，一路上，崇山峻岭几乎难以逾越，巨石高崖营造重重险境。但是，水从未胆怯、犹疑，而是穿越群山，跌落深谷，义无返顾地无畏前行。
无论是站在黄果树瀑布下，还是来到虎跳峡边，看见大水磅礴奔流而下，水的勇气和魄力一定会让你叹为观止。所以孔子谈水时说：“其赴百仞之谷不疑，似勇。”就是说，水奔赴万丈深谷而毫不迟疑，好像果断又勇敢。
水的勇气、果敢和魄力，堪称商道中人的楷模。
孙正义说，非得有九成胜算才行动的人，会被以七成胜算为行动依据的人打败。
孙正义说过，“如果非得等到有九成或九成五的胜算，才愿意采取行动的话，我的事业绝不会像现在这样成功。过于慎重，可能会错过许多制胜的机会，你所瞄准的目标，容易被其他人捷足先登。因此，非得有九成胜算才行动的人，会被以七成胜算为行动依据的人打败。”
张瑞敏的观点与孙正义有异曲同工之妙。他说，如果有50％的把握就上马，有暴利可图；如果有80％的把握才上马，最多只有平均利润；如果有100％的把握才上马，一上马就亏损。
《商道》主人公林尚沃“烧人参”之勇，让人叹服他的胆识和魄力。他在垄断了对中国的人参贸易之后，把每斤人参的价格从25两银子，提高到40两银子。他的行为受到中国药材商的强烈抵制。这是一场买卖双方的生死较量，两军相逢勇者胜。林尚沃在这场较量中显示出了超人的胆量和勇气。面对中国药材商的集体抵制，林尚沃不仅不降价，又把价格从每斤40两银子提高到每斤45两银子。中国药材商极为愤怒，开始更强烈地抵制。林尚沃断然命属下焚烧人参。这种举动可以说是惊世骇俗，因为从表面看，林尚沃是自绝生路。但此时的中国药材商顶不住了，因为中国的药材商离不开高丽参，得不到人参比付出高价的损失大得多。最后，这些药材商们不仅接受了每斤45两的高价，还补偿了被烧掉的人参的全部损失。用现代的营销策略分析，林尚沃成功地实施了一项“危机公关”策划案，而他超凡脱俗的勇气和准确的洞察力是取得完胜的关键。
实际上，林尚沃是一个温和内敛的人，但这样的人一旦需要勇气和魄力时，常常是厚积薄发。左延安恰好也是这样的人。
1989年，左延安上任江淮汽车集团董事长之前，就有人当面说他不适合干领导。因为他“为人太内敛，缺少魄力”。
而没什么“魄力”的左延安在1990年上任后，就立刻做出了面向市场、面向行业、扬长避短、实行产品转移的战略决策，下决心做客车专用底盘。正是这一大胆决策让江淮汽车转危为安。
其实真正的魄力在于做决策的决断力。后来江淮的发展证明这种决断力屡屡奏效。底盘产品当年就销售一千多辆，在随后的3年内，销售增幅分别达到100％、150％和200％。
战略制订很重要的一点是对外部环境的认知及对内部资源的把握；还有就是企业寻找和整合资源的能力。左延安把江淮的成功总结为是两点结合得好。
有了底盘的基础，江淮重新开始造车。接下来的发展，江淮仿佛上了快车道：1995年开发轻型卡车，到2005年占据市场份额第二，在国内的自主品牌产品中获利能力第一，并拿到了巨额出口订单，江淮轻卡摘得出口量桂冠。2002年，瑞风商务车下线，短短3年间就成为国内MPV市场的老大，在大MPV市场中更是占领五成的市场份额。
掌握的资源有限，就要敢于突破，通过各种资源渠道来积极获取，在企业转型和发展的过程中培育起整合全球资源的水平和能力。面对一连串令人激动的战略调整的组合拳，左延安解释起个中原因时却颇为平静：“这又是一个系统思考的结果。”
事实上，每个项目上马时，左延安都顶着极大的压力。1995年上轻卡时，大家不理解，底盘做得好好的，为什么要上轻卡？2000年上瑞风时，别克、金杯已经在市场上做得顺风顺水，大家又不理解。2006年公司又要进入乘用车市场，大家更是不理解。而每一个时期，如果左延安都缺乏勇气而犹豫不决，那么江淮大约至今还在慢车道上缓慢地爬行呢。
和很多成功企业家一样，左延安也总是将经营企业比喻为“如履薄冰”。市场的脆弱和吞噬能力，足以将一个企业淹没。可左延安对内对外的情况了然于胸，从容淡定，使自己在“履冰”之时多了几分把握。
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勇者不疑(2)
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轻卡和瑞风的“反经济周期运作”，就是左延安自己的心得。当大家都赶一个潮流，都认为是必然趋势而一哄而上时，正是成本最高的时候；而当大家都不看好一个市场的时候，恰恰也是它最有利的进入时机。他认为，2005年至2006年乘用车市场低迷，以及部分原材料降价，成本相对较低，这个时候进入市场，就是合适的时间做合适的事。这也是把握了发展的节奏和成本之间的平衡。
丁磊说，人总有跌倒的时候，即使跌倒，也要记得抓把沙子握在手里。
同样是做汽车产业，民营企业要做的话几乎没有可能，因为汽车生产的政策规范是非常严格的。可是在浙江，恰恰就出现了这么一位“汽车狂人”，他就是吉利集团董事长李书福。
李书福素有“冒险王”之称，他的勇气和魄力在中国商界也是比较少见的。在装饰材料和摩托车制造业取得了丰厚的利润后，他就想，作为国民经济“三驾马车”之一的汽车业应该大有文章可做，因为市场上还没有老百姓买得起的小轿车呢。于是，他萌发出造轿车的梦想。但是他的想法遭到周围所有人的反对。李书福却坚定地说，“造汽车没有什么神秘的，无非就是四个轮子加一个方向盘再加一个发动机。世界汽车工业已经形成了非常成熟的技术，完全可以为我所用，只要有钱，就可以买到技术、买来零配件，请到人，设计出好的产品。我心已决，哪怕倾家荡产，头破血流，我也要干！”
他跑到省里找到相关的管理部门，提出生产汽车的要求，毫无疑问被主管官员否决。他不死心，又问，如果不让搞汽车，可不可以搞汽车实验？这位官员想了很久，然后回答：搞研究还是可以的。虽然没有得到主管部门的许可，李书福还是在临海市征地850亩，打着制造摩托车的幌子，筹建吉利豪情汽车工业园区。别人都说他是在赌命，如果最终拿不到汽车生产许可，他数亿元的投资就打了水漂了。
随后，李书福多次跑到北京，求见主管部门的各级负责人，陈述他的汽车梦想。他说，请允许民营企业大胆尝试，允许民营企业做轿车梦，几十亿的投资我们不要国家一分钱，不向银行贷一分钱，一切代价民营企业自负，不要国家担风险，请国家给我们一次失败的机会！
当然，国家政策并不会因为一个人的梦想哪怕是合理的梦想而随意改变。后来，到处碰壁的李书福学会了“曲线救国”，与某部委下属的四川一家濒临倒闭的小客车生产企业成功合作，对方以目录、生产权、部分设备等折价入股，吉利投资1400万元，双方共同成立四川吉利波音汽车制造公司，终于拿到了小客车、面包车的生产权。
1998年底，李书福的汽车梦开始实现，第一辆两厢“吉利豪情”轿车顺利下线。他把“吉利豪情”定价在4.79万元，成为当时中国最便宜的电喷车。良好的性价比，获得了广大家庭轿车购买者的青睐，市场旺盛的需求趋势开始明显。2000年，李书福在宁波投资七亿多元，征地1000亩，建立了吉利美日工业园，与此前建立的临海基地共同形成两大汽车生产基地，初步形成了年产20万辆汽车的生产能力。
2001年11月9日，吉利的JL6360轻型客车，在国家经贸委发布的中国汽车生产企业产品《公告》上终于榜上有名。2001年12月26日，国家经贸委发布了第7批车辆生产企业及产品《公告》，吉利的HQ6360、MR6370和三厢式轿车MR7130又名列其中，实现了从生产两厢轻型客车到生产三厢轿车的跨越。吉利成为中国惟一一家获得轿车生产资格的民营企业。准确地说，这时，李书福的汽车梦才真正实现。
像李书福这样有勇气、有魄力的浙商，在浙江并不少见。但勇者不疑的意识在一个地区成为集体意识，却很值得玩味。这个地区就是温州。
1999年，东北某省政府组织干部到温州学习，温州的一位领导介绍温州商人的经验时，谈到温州商人用集装箱“包围”处于北约炮火之下的前南斯拉夫的一段经历。
他说，北约入侵前南斯拉夫以后，战事频仍，前南斯拉夫周边地区的气氛也十分紧张。那时，北约用飞机大炮包围了前南斯拉夫，我们温州的商人用大批的集装箱包围了前南斯拉夫。集装箱里是什么？是大量的轻工产品和食品。因为温州人知道，战争总有结束的一天，而战争结束后，这个国家最缺乏的就是轻工产品和食品。一般人会想，战争期间会有很多危险。是这样！但等一切都安全了，各国的商人就会蜂拥而至，生意机会也就没有了。我们温州人就是这么想的。结果呢？战争结束后，温州商人的集装箱第一时间进入这个商品奇缺的国家，货物一售而空，利润当然很可观。随后，温州商人立刻撤出，又去找别的生意机会了。都说温州商人是商业天才，大家只看到他们聪明的一面。其实，他们面对商业机会时的勇气和魄力，是他们取得成功的50％的因素。
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勇者不疑(3)
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无独有偶，几年后的美伊战争期间，一位温州商人朋友跟我聊天时说起他正计划与朋友去伊拉克寻找商业机会。说实话，我当时大吃一惊，脱口说道：“多危险哪，你们这不是自寻死路吗？”他很奇怪地看着我说：“等战争结束了，就没有太多的商业机会啦。”
后来我明白一个道理，他们去不去并不重要，这种果敢的意识和魄力，才是最重要的。
网易创始人丁磊的思维与温州商人如出一辙。他于1995年从电信局辞职，决意去广州闯一闯。他描述自己的行为时说：“这是我第一次‘开除’自己。人生总有很多机遇，但抓住机遇是要付出代价的，勇敢地迈出第一步，往往是人生的分水岭。”他说，“人总有跌倒的时候，即使跌倒，也要记得抓把沙子握在手里。”
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临渊而惧(1)
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大水纵行于天下，勇敢果断，但绝不鲁莽。当有高山阻隔，水不会冲动行事而强行向高山讨路，而是寻找山涧峡谷，顺势穿行。水的明智行为，让我们想到老子的智慧之语：“勇于敢，则杀，勇于不敢，则活。此两者，或利或害。”老子告诉我们，勇敢却蛮干，一定会失败；勇敢而有所畏惧，却能够取得成功。这两种勇，有的得利，有的受害。我们如何选择，应该是不言而喻的事情。
孔老夫子的学生子路有一次问孔子，如果老师带领三军打仗，在这么多弟子当中，您会选谁同去？子路当然希望老师选自己同去。但孔子却回答道：“暴虎冯河，死而无悔者，吾不与也。必也临事而惧，好谋而成者也。”意思是说，赤手空拳与老虎搏斗，不借助舟船而泅水过河的人，面对死亡没有任何畏惧，我不会带这样的人去。我一定要选面对危难有畏惧之心，善于谋划斟酌而成功的人。孔子自然是批评子路勇猛有余，敬慎不足。
夫子是在教我们大勇，勇中有怯。
张瑞敏说，自己经常是“战战兢兢，如临深渊，如履薄冰”。
其实，无论是作为领导人，还是企业员工，勇中有怯，都是至关重要的。勇是敢于承担，勇于负责；而怯呢，则是慎重，敬畏。我们每一个人要承担的工作，都事关他人，事关利害，一个真正的勇者必然要小心谨慎，这是责任感、责任心使然。
“诸葛平生惟谨慎”，是说诸葛亮平生做事非常谨慎。诸葛亮之所以能够做得谨慎，是因为他时刻想到责任，想到自己对刘备的承诺，想到刘备对自己的“托孤”，想到自己作为蜀汉的丞相,如若不慎将对国家带来危害，因此做事才三思而后行。
“得其所利，必虑其所害，乐其所成，必顾其所败。”老子的这句话深具辩证精神。作为企业的决策者也好，作为普通的个人也好，我们都会有面对重大选择的时候。此时，“怯”心要升起来，因为，“勇”只使人看到“利”、看到“成”，而“怯”则使人看到“害”、看到“败”。既要考虑抉择可能带来的益处，更要想到可能带来的弊端。这样的抉择必然是周详的，这样的抉择必然是有准备的、坦然的。这时，胜算自然就高。
张瑞敏在谈到企业重大决策时说，自己经常是“战战兢兢，如临深渊，如履薄冰”。这正是大勇若怯的境界。
我家乡所属的集团公司前董事长因决策不慎，上亿元的投资打了水漂，导致企业巨额亏损。乡镇企业的命运与自己的命运、员工命运和父老乡亲的命运息息相关，不能不慎。新当选的领导人，感到这个官不好当，意识到权力更意味着责任。很多时候，企业顺风顺水，人们常常“勇”有余，“怯”不足。但企业日子不好过的时候，惶恐之心更容易生起。
华为公司的研发能力在业内首屈一指，在国内和海外的市场扩张能力更为业界所称道。2004年，华为的销售额达55.8亿美元。2005年4月18日，华为总裁任正非被美国《时代》周刊评选为年度最有影响力的人物。华为内部网刊登了一份“关于任总被《时代》周刊刊登的几点说明”。邮件是以总裁办的名义发的，据说是出自任正非之手。邮件内容为：一、不是个人智慧，这是团队的力量。二、公司需要安安静静地发展，紧紧聚焦在业务上。《管理优化报》是文责自负、原文照登的报纸。员工可直接投稿批评。员工从爱护公司的角度出发，不要在外界议论公司，不要在同学、朋友和生活的小区里张狂，造成轻浮的印象。《时代》周刊也是一种媒体，与中国的一些媒体一样，读一读，笑一笑就过去了。对外界和媒体的各种议论大家不要太在乎，还是好好努力工作。
王石在他的著作《道路与梦想》中，曾谈到一个让他“后脊梁浸出冷汗”的经历。
1992年夏天，他到北海市寻找新的房地产投资机会。当时的北海市长计划拨给万科一块40平方公里的土地，让王石兴奋不已。他认为在深圳实现不了的宏伟蓝图，可以在北海大展身手了。他于是请了一位经济学家和一位城市规划专家一起前往北海，商讨规划大计。那位经济学家为王石做了基础设施投入分析：深圳特区目前总共开发了70平方公里的土地，“三通一平”每平方公里需要两三个亿，70平方公里的“三通一平”用去了近200亿元，也就是说地面上什么还没有就用去了200亿元。再看北海这40平方公里的荒地滩涂开发，即使这里的劳力、建筑材料比深圳便宜，每平方公里土地做“三通一平”也得1.5亿元至2亿元，40平方公里就得60亿元至80亿元，如果算上地面上的投资，如厂房、公建、发电厂、水厂等，少说还得80亿元，加起来就得140亿元至160亿元。问题不在投入，更重要的是产出和消费。北海目前的人口不到15万，一年的产值不到10亿元，如何支撑这么大规模的基本建设？
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临渊而惧(2)
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听了专家的开解，王石惊出了一身冷汗：“这一算如醍醐灌顶，40平方公里的土地不能要啊。”王石后来反思，当时自己十分狂热，如果没有专家这一盆冷水浇下来，万科盲目上马，后果将不堪设想。
德隆是“吃着碗里的,看着锅里的”。面对诱惑，“勇”有余，而“怯”不足。
前两天，我的办公室搬家，发现了一本书，崭新的，忘记是谁送的，名字叫《德隆引发的思考》。以为是德隆事件的反思，一看目录，才知道作者思考的是——德隆如何用十几年的时间，发展成为拥有上百亿元资产的跨国集团的成功经验。
一本新书未及翻看，德隆“帝国”却已轰然倒下。望着德隆的残垣断壁，想到它如何拔地而起，又如何风雨飘摇，我们要没有一些感怀都很难。我最想说的，就是水8则之“勇”。
几乎所有和德隆接触过、和掌门人唐氏兄弟交流过的学者、咨询专家，都曾被他们宏大的商业抱负、横跨产业和资本两界的视野、大手笔整合的气魄所震动。不过也不乏有识之士曾预言：德隆很可能成为一个“悲剧英雄”。唐氏兄弟的理想及战略固然壮观，气魄及手法也堪称果敢，但现实的产业环境和金融环境的变化所蕴含的风险必须足够重视，而且要时时小心。同时，金融杠杆的过度使用，快速扩张带来的管理风险等等都可能交织在一起，随时会引发德隆的“折戟”。
实际上，道理简单得很，但“做得”很不容易。第一波士顿银行前总裁布鲁斯?瓦瑟斯坦曾亲手操纵了烟草巨头菲利普?莫里斯并购卡夫和通用食品等案例，他在《大交易》一书中分析了一些跨国公司因并购带来的兴衰。他谈到有一些关键因素决定了巨头们瓦解的速度和规模。其中最重要的原因就是金融，即债务负担。西方许多企业集团在上世纪六七十年代无节制地进行购买，形成了巨大的债务负担，但是到了八十年代，全球利率的提高使得这种负担难以承受，以至垮掉了。其实结合国际上的一些产业整合故事，德隆的整个游戏、如今的遭遇不过是历史的又一次重演。
证券行业有一个说法很有意思，叫“剩者为王”。
德隆事件不由得让我们想起不少证券公司的命运。
证券业可以说是我国金融领域比较年轻的行业，充满了机遇与风险，而且我们知道，机遇与风险经常是正相关的。我们不可能只要机遇与收益，而完全摒弃风险。因此在证券公司的运营当中，制胜之道不仅在于你能如何发现、发掘及把握机会，更在于你能如何防范、化解及控制风险。
证券行业在2000年和2001年，可以说景气度达到了顶点。也正是当时的令证券行业人气鼎沸的状况，正是让人狂妄的大牛市行情，给不少企业留下了日后败落的根芽。大把大把地融资，以预期的高收益做承诺拉来几亿元、十几亿元甚至几十亿元的资金，全部投资股市。当然这还不包括违规挪用个人投资者股票账户上的资金。最后，连续几年的股市调整，给证券公司带来巨大的损失。而这一损失也因为融资成本及融资数额多寡不同而损失不同。不少公司曾因为自己（借钱）胆大，享受过“盛宴”，而此时又不得不咽下苦果，甚至是毒果。
华尔街有句经典名言：行情在绝望中产生，在疯狂中毁灭。
大鹏证券、亚洲证券等公司都曾挣过大钱，挣得盆满钵满。但是眼睛里看到的只是机会，挣到的钱和更多的钱还会赔掉的，最后公司也都陷入破产的境地。
证券行业有一个说法很有意思，叫“剩者为王”。曾经的“胜者”只有“勇”，没有“怯”，也就不成其为真正的勇。包括万国证券、华夏证券、南方证券等等曾经的大券商，尽管都一时成为胜者，但是因为风险意识、法律意识不足及违规操作等问题，都没有“剩”下来，被无情地淘汰了。
这时，我们不得不说，在商场中，战战兢兢才是大勇！
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认输才会赢(1)
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水流自高山而下，在奔流入海的漫长行程中百折萦回、蜿蜒向前。为什么会如此曲折？因为在流经的沿途，水会遭遇许多意想不到的阻碍。而巨石、高山一类的阻碍，对水而言，几乎是无法战胜的。面对失败，水从不意气用事而丧失理智，而是调整自身，另寻他途，千回百转，最终获得成功。
水为我们带来“勇”的另一个境界，如孔子所说的“知耻近乎勇”。不找借口，不辩解，不逃避责任，敢于承认错误并承担由此带来的后果，这实际是“勇”的极高境界。
她将自己造成的损失一五一十地全盘托出，然后坦诚地说：“我愿承担全部责任。”
但是，面对失误或错误，找借口，为自己辩解，几乎是很多人的习惯。譬如，脑袋撞到桌子，怪谁？
小孩儿不小心脑袋撞到桌子上，大哭。不同的妈妈对这件事情的态度是不同的：
一位妈妈往往第一个动作是打桌子，当然这是哄小孩儿的一种方法，可是在无形之中告诉孩子，责任在别人。
另一位妈妈把孩子带到桌子旁边说：“来，再走一次。”一个人跑步会撞到桌子有三个原因：第一个原因是小孩儿跑步的速度太快，躲闪不及；第二个是小孩儿的眼睛一直看着地面没有注意前方；第三个是小孩儿心里面不知道在想什么。
