一件小事却反映不同的人生态度。出现问题时第一个念头是推卸责任还是眼睛内察、反观自己，会有截然不同的人生历程。前一位妈妈因为不断地向外找原因，使孩子的心理很容易平衡，但孩子的能力却很难提升；而另一位妈妈则在教孩子提升自己，而且，孩子的责任心很容易培养出来。
不推卸责任，勇于承担责任，对个人、企业或组织都非常重要。
“行有不得，反求诸己。”自己面对任何不顺或者逆境，能够从自己身上找问题，这是勇；能够公开承认是自己的问题，更是勇。一个人在内心能主动找寻自己的问题，已经不容易了，何况要舍掉成年人最不容易舍的面子。领导者呢，多会有长期积累的“威严”，面子更不容易舍。
有一位年轻人在南方一个世界知名企业工作，开始的时候，因为经验不足，她给公司造成了几十万元的损失，而损失本身是她在自我检查业绩时发现的，公司上上下下尚无人知晓。此时，依凭她的学历和几年的外企工作经验，她可以轻而易举地悄然跳槽离开，逃脱责任，避开责罚。但她明白，这样的工作失误如果再任其发展下去的话，可能会给公司造成成百上千万元的损失。
父母的长期教诲深深地在她心中扎下了根，不能置公司的损害于不顾，不能做不诚实的人，她决意向公司的上层领导坦白这一切，并做好自己将被公司开除并赔偿损失的准备。
她歉疚地坐在外方老板的桌前，将自己造成的损失一五一十地全盘托出，然后坦诚地说：“我愿承担全部责任。”老板望着这位诚实的员工，感动地向她宣布：“你就是公司要找的人才，是值得我们信赖的人才！”随即从身上掏出了自己珍爱的笔送给了她。
此后，老板不仅帮她想办法扭转损失，还把重要的工作委派给她，对她着意栽培。几年以后，她已成为中方最高的管理者。
我们再来看某企业总经理与销售主管对话的两个片断：
片断一：
总经理：“你注意到了没有，我们最近的产品销量正在下滑。”
销售主管：“对不起，总经理，这是我的问题，我马上召集有关人员研究调整一下销售策略。”
总经理：“从A厂进的货最近不太好卖，怎么回事儿？”
销售主管：“这也是我失察，我会尽快找出解决方案。”
片断二：
总经理：“你注意了没有，我们最近的产品销量正在下滑。”
销售主管：“总经理，这是因为不少厂家不停地杀价，我也没有办法呀！”
总经理：“从A厂进的货最近不太好卖，怎么回事儿？”
销售主管：“我以前提醒过您不要进他们的产品。”
两个不同的片断，让我们很容易分出销售主管面对问题或危机时的责任心及工作态度的差别。诚敬的工作态度、不拿客观情况当挡箭牌的责任意识，是一个成功的职业经理人必备的职业操守，而没有勇气是做不到这一点的。
施振荣说：“宏碁有一个特点，就是允许犯错，因为我们认为，认输才会赢。”
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认输才会赢(2)
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日本丰田汽车公司的创始人丰田佐吉从《孟子》的“天时不如地利，地利不如人和”这句话中得到启示，将“天、地、人”作为座右铭。丰田汽车第二代领导人丰田喜一郎在“天、地、人”上加上“智、仁”。丰田现任会长丰田章一郎则在“天、地、人、智、仁”5字上又加上了“勇”。“智、仁、勇”来源于孔子的名句“好学近乎智，力行近乎仁，知耻近乎勇”。丰田的创业者和后继者正是以儒家的人生智慧作为经营之本，将宝贵的传统文化精神财富转化为巨大的物质财富，创造了现代工商业神话，实现了基业长青。
施振荣回顾宏碁的创业和发展历程时说：“失误当然会有，但是勇于承认失败，才会吸取教训，以后不再犯错。宏碁有一个特点，就是允许犯错，因为我们认为，认输才会赢。”
“贡献几乎为零。”戈恩之言曾刺痛了中国汽车人。
2003年10月，日产汽车公司首席执行官卡洛斯?戈恩(CarlosGhosn)称，外国汽车厂商提供技术为与中方合资的工厂“添加价值”。与此相对比，当前他们的中国合作伙伴除提供低成本劳动力和销售渠道外，对实际经营和管理的贡献几乎为零。
“戈恩的责备令我们汗颜，但更令我们清醒。他说的基本上是实话。知耻近乎勇，我们要敢于直面我们的不足，踏踏实实地学习所有先进的东西。中国汽车工业在技术上已经落后了，在管理上我们不能再落后下去！”一位东风商用车公司主管如是说。
遭遇合资的种种阵痛后，东风日产以最快的速度调整并迅速崛起。2004年底，东风日产领导层开始正视合资双方存在的差异。2005年初确定了基于双方全面融合的纲领性文件：《东风日产行动纲领》。东风日产通过产品定位调整、产品升级、事件营销等一系列手段改善了品牌形象，也扩大了产品的优势效应。如：“蓝鸟智尊”轿车的上市仪式放在央视“同一首歌”晚会现场，借助其高收视率和影响力扩大品牌知名度。通过赞助帕瓦罗蒂告别歌坛全球巡演中国站演唱会，提升“天籁”轿车的美誉度。借与电影《无极》合作，推广“骐达”轿车在消费者中的影响力。
2005年东风日产创造的业绩让卡洛斯?戈恩始料未及，他对其表现赞不绝口：“东风日产今年在中国的成功，在竞争激烈的环境中难能可贵。”
“温州制造”的先与后。
随着汽车行业的发展，缺陷汽车召回制度在我国也逐渐推行开来。美国是最早实行汽车召回政策的国家，其后，欧洲和日本也实施了这一政策。如今，世界知名汽车厂商实施召回政策已经屡见不鲜，有时一个品牌一次召回数量就高达上百万辆。虽然承认自己生产的汽车有缺陷多少有点脸上无光，但可以说，这一政策在客观上起到了维护信誉、增强竞争力的作用。勇敢地承担起主动召回的责任，实际上是汽车厂商长远发展的保障。倘若拒绝缺陷汽车召回这一先知耻而后勇的行为，那么代价惨重的信用危机则随时可能爆发。
现如今被称为“鞋都”的温州，在上个世纪八十年代可远不是这般光景。当时，温州产品几乎成了坑蒙拐骗、假冒伪劣的代名词，尤其是在1987年8月8日，一个数字那么“吉利”的一天，在杭州“武林门事件”中，堆积如山的五千多双劣质温州皮鞋被一把大火烧成了灰烬。随后，武汉市工商局也在全市范围内没收了二十多万双温州皮鞋。“温州制造”的皮鞋骤然间成了人人喊打的过街老鼠，几乎全国各大商场都开始抵制温州鞋，这些都直接导致了温州鞋业的“信誉崩盘”，早在明朝成化年间被列为贡品的温州鞋遭到了重创。
温州商人痛定思痛，意识到维护好温州品牌的形象就是维护好温州制鞋行业的利益，而行业的利益就是个人的利益，大家一荣俱荣，一损俱损。他们展开了一场自我打假的“战斗”，建立了自律性的行业协会，一旦发现害群之马，就清理门户，毫不手软。从2000年开始，温州市政府和总商会还发起了建设“信用温州”的倡议。温州的产品终于从阴霾中走了出来，“温州制造”成为了一个响当当的区域品牌。
痛并快乐着的不仅只有温州的商人们。的确，技术可以引进，人才可以引进，资金也可以引进，但独信用不能引进，而且信用一旦受损，后果将是灾难性的。汕头市是首批沿海开放城市之一，但是由于诚信危机，经济很快陷入了萧条，汕头假票案甚至导致20年改革开放的成果几乎毁于一旦。有关数据表明，在1999年到2001年间，汕头市迁出的企业超过了1200家。2000年，汕头首次出现了GDP增长率低于两位数的现象，2001年更出现了-2.5％的GDP增长率，历史上首次出现了金融机构存款的负增长。全国18个地区的政府通知所在地企业不要和汕头企业往来，国家税务总局还专门针对汕头制订了严格措施。
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认输才会赢(3)
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汕头人意识到了信用丧失带来的危害，开始了全民守信的总动员，通过汕头信用网的红黑名单严惩失信行为，政府也把“清吏治”列为了治本之策重建诚信。今天，汕头已经恢复了部分元气。
孔子说，“吾日三省吾身”。经常省身，才是避免迫不得已的挽救性自律的根本之道。其实，知耻近乎勇。
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“事善能”——勇的辩证哲学(1)
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老子说水的一个特点是“事善能”，就是说，水能够根据环境的差异而有效地发挥功能。的确，水在流行过程中，我们看到更多的是水的忍让与融通。忍让不是软弱，融通不是圆滑，这是智者之勇的境界——因为忍让而无损，因为融通而顺达。
事实上，水的忍让和融通，往往是一个蓄势保全的过程，也是一个寻找趋势、顺应调整的过程。
这个限度，不仅是一个人忍耐的程度，也是他成就的程度，福分的程度。
忍让、容纳之勇，是勇的辩证哲学的一个层面。
唐代的娄师德“唾面自干”的故事，或许能够给我们一些启示。娄师德的弟弟被朝廷任命为代州刺史。弟弟临上任，向兄长辞别。娄师德对弟弟说：“我没有什么才能，侥幸位居宰相，你如今又当刺史，这是让人眼红的，你必须设法保护自己。”弟弟说：“如果有人向我脸上吐口水，我也不说什么，自己擦干就是。”娄师德正色道：“我担心的就是这一点。有人往你脸上吐口水，说明他恨你，你竟然把它擦干？你可以根本不擦，让它自己干嘛。”
其实，娄师德弟弟忍的修养已经是一般人难以做到的，而娄师德本人的功夫则更让人惊叹。在武则天统治时期，有周兴、索元礼、来俊臣三大酷吏横行，娄氏兄弟能以无比的宽容作为人生的准则，成为极少几位善终的高官之一。
今天讲“唾面自干”的故事，不仅仅是为了劝诫人们能够泰然面对某某人的唾沫，因为现实生活与工作中，无时无刻不需要大肚能忍、大肚能容的气量。面对想要发作的脾气，我们需要忍；面对不耐烦的性子，我们需要忍；面对困顿不顺，我们需要忍；面对顺境的欲望膨胀，我们还需要忍。事实上，能够处处做到忍，才是大勇。
牛根生的“忍”性让人叹服，几乎到了“唾面自干”的境界。
牛根生创建蒙牛之前，在一家大企业做副总，虽然尽心尽力、业绩卓著，但他做事冲劲十足，为企业的一把手所不容，处处受到排挤。这时，牛根生没有火冒三丈，而是选择了忍——递交了辞呈。
辞职后，他创建了蒙牛。但蒙牛与原供职的那家企业同在一个城市，经营的又是同一类产品，所以狭路相逢必生事端。那家企业财大气粗，对还很弱小的蒙牛进行强烈抵制，要求经销自己产品的经销商绝对不能经销蒙牛的产品，否则就取消其经销权。牛根生又选择了忍，然后艰难地建立和完善自己的经销网络。
1999年5月1日，蒙牛在呼和浩特市的四十多块广告牌一夜之间全被砸毁，这种暴行遭到媒体的一致谴责，蒙牛最初也曾悬赏缉拿凶手。后来一个认识的同行给牛根生打电话说：“是我砸的，没办法，我要不砸就会被开除回家。”这时，牛根生还是选择了忍，不再追究，也不去争辩是与非，而是专注于自己的产品开发和销售。
结果，牛根生的忍让和克制，竟带来了蒙牛人气和销量的大涨。因为，经销商佩服他的心量，愿意倾力合作，媒体和消费者认同蒙牛的品质，成功也就水到渠成了。
我们经常听到这样的说法——“我的忍耐是有限度的”。实际上，这个限度，不仅是一个人忍耐的程度，也是他成就的程度，福分的程度。“量大福大”，此言不虚。
受中国传统文化影响颇深的日本企业，经常在儒家和道家的思想中汲取经营智慧。日本的松下幸之助创造的“水库哲学”（即企业要蓄势，只有蓄势才能有冲击力）就源于老子的水哲学。日本厚生化学公司倡导“三S精神”：第一个S是Service，强调为客户的服务精神。第二个S是Speed，意指企业如水蓄势一般形成强大的势头疾速而行。第三个S是Superiority，指追求卓越的进取精神。其中，第二个S即Speed，主要指“积水”，此词出于中国《孙子》一书中的“胜者之战民也，若决积水于千仞之山者，形也”，意指胜利者之用兵作战，就像决开千仞之高的山涧积水一样，充满磅礴的力量。厚生化学的“积水”之说与松下幸之助“水库哲学”具有异曲同工之妙。厚生化学的总经理曾说，他深爱“积水”一词，并曾有意给公司取名为“积水产业股份有限公司”。
忍耐的过程，就是“积水”的过程，当然也是蓄势的过程。
跟在大企业背后抢东西吃的厚脸皮的小狗！
融通、顺达之勇，是勇的辩证哲学的另一个层面。
2000年，甘肃酒钢集团宏兴钢铁股份有限公司要在国内上市，当时资本市场的不少人对钢铁企业并不“感冒”，而冶金行业之外的人也感到做钢铁的企业太多了。甘肃酒钢集团是西北地区最大的钢铁企业，但不少人感到国内有上海宝钢、湖北武钢和辽宁鞍钢，酒钢能有什么戏？所以在采访酒钢集团公司老总的时候，我就自然谈到企业的定位问题。
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“事善能”——勇的辩证哲学(2)
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可能是因为我的语气中带着怀疑，酒钢的老总就做了一个比喻。他说，上海宝钢就像是钢铁业的美国，大而强；辽宁鞍钢如同钢铁业的俄罗斯，大而不强；湖北的武钢好比是钢铁业的德国或者是英国，很有竞争力。而我们酒钢就像是比利时或者荷兰。钢铁业存在一个区域优势问题，一定程度上存在运输半径的影响，酒钢不像宝钢那样所有铁矿石全部从外部采购，因为我们自己有矿山。我们的定位就是做钢铁业的比利时或者荷兰，并不是因为有了美国、德国、俄罗斯等强国或大国，我们就没有生存空间。
实际上，酒钢宏兴上市5年了，公司的净利润已经从2000年的3.5亿元，增长到目前的七亿多元，发展十分稳健。
像酒钢老总这样的思维，在经济秩序十分稳定和健全的西方发达国家也不少见，如英国维珍老板布兰森即是如此。
“跟在大企业背后抢东西吃的厚脸皮的小狗”——这是布兰森为他的“维珍商业帝国”确立的市场哲学。
布兰森的维珍帝国旗下企业覆盖了餐饮、旅游、金融、电信、饮料、酿酒、广播、出版、唱片、娱乐、网络、航空、铁路、运输、婚庆服务等等，几乎无所不包，简直就是一个半国民生产部门。目前，维珍已成为英国最大的私营企业，旗下有近200家大大小小的公司。
布兰森瞄上某个竞争对手，维珍立刻就成为这个竞争对手的市场补缺者。布兰森说：“我们的很大一部分时间，是在观察那些庞大的、洋洋自得的公司，思考他们的弱点在哪里，我们如何能够做得更好——我们努力寻找他们的软肋。”维珍是市场补缺者。哪里有不合理的利润，哪里有不满意的顾客，维珍就出现在哪里。
布兰森喜欢把维珍描绘成一只厚着脸皮、体型比不上大狗的小狗，这只厚脸皮小狗跑得很快，能够紧随在大企业这只大狗后面抢东西吃。“与那些财大气粗且惰性十足的品牌相竞争，很容易做到让顾客感到在我们这儿消费是物有所值。”布兰森十分自信。
美国《时代周刊》这样评价他：“布兰森是个商业创意机器，他显然出生在了一个错误的地方。英国的商业环境死气沉沉，大多数人都靠世袭的家产为生。他更适合在美国开展自己的事业。”
布兰森进入每个行业时，并不是新产品的创造者，但是却创造了新的商业模式。这种融通顺达之勇，几乎被他演绎到了极致。
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*因势随形之变
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1997年，英国现任首相布莱尔代表已经在野20年的英国工党赢得大选后，不断有人问布莱尔这样一个问题：“为什么在一代人的时间里，英国工党一直在野？”布莱尔则总是用一句话回答：“很简单，世界变了，而工党没变。”
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永远不变的是变化(1)
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老子说水“事善能，动善时”。是说水能够根据环境的差异有效发挥功能，随天时机遇，动静有时。
水无常形，所以水从不要求外界改变，而是改变自身来适应环境，顺应变化。水到了杯子里，就成为杯形；到了盘子里，就化为盘形；到了葫芦里，就转为葫芦形……真正做到了因势随形、随圆就方的极致境界。
孔子是变化哲学的鼓吹者，他用水来巧妙地描述变化的无时不在：濯足长流，抽足再入，已非前水。孔子告诉我们，当你在河流中洗足，只要你把脚抽离水面后再插入水中，哪怕只有一瞬间，脚下的水已经不是以前的水了。
水告诉我们这样一个事实：世界上没有不变的东西。如果说有什么会永远不变，那么，只有变化是永远不变的。
布莱尔总是用一句话回答：“很简单，世界变了，而工党没变。”
不过，变化往往是令人恐惧的。像“金融大鳄”索罗斯这样坚忍不拔的强势人物，面对记者问及“你最害怕什么”这个问题时，他也会不假思索地回答：最害怕不确定性。
的确，不论是个人还是企业，都恐惧并且不愿意面对未来的不确定的变化因素，因为不确定性有时会给我们造成意想不到的伤害。它往往会像一个不速之客，在我们没有任何心理准备的时候突然出现在我们面前，使我们不得不去面对它。
可是，变化是永恒的，恐惧和回避只能使个人或企业被历史抛弃。1997年，英国现任首相布莱尔代表已经在野20年的英国工党赢得大选后，不断有人问布莱尔这样一个问题：“为什么在一代人的时间里，英国工党一直在野？”布莱尔则总是用一句话回答：“很简单，世界变了，而工党没变。”
那么，如何面对变化？这实在是一个很大很复杂的话题。但是，水却教给我们一个合理应对并战胜变化的简化原则——因势随形。
要做到这一点，公司内部的管理策略和外部的市场策略，需要如水一般具备足够的柔性特征，因为过于刚性的策略是无法适应未来变化的。所以，我们说，水能够以柔弱胜刚强，就是这个道理。
许多商业领袖深刻意识到柔性策略的必要性。李嘉诚阐述他的成功经验时说：“商业架构的灵活制度要建立于实事求是、能有自我修正挽回的机制（CheckandBalance）上面。我指的不单纯是会计系统，而是在张力中释放动力，在信任、时间、能力等等范畴建立不呆板、能随机应变的制度。”
在韦尔奇来华与中国企业家对话期间，曾有一位中国企业家同他谈起自己的企业有10年的长远规划，并在规划的范畴内制订了3至5年商业计划。韦尔奇听了以后笑起来，说：“3到5年的计划？太长啦！我认为1年都足够长了，因为市场时刻在变化，你必须随时调整你的计划，来应对市场的变化。”
用刘积仁的话来说，变，一要快变，通过快速变化来满足市场需求，实现组织、观念、经营模式和人的变化；二要善变，在变中找到机会。
东软集团的董事长刘积仁博士是我国IT领域的代表性人物之一。1991年，从3个人、3万元钱、3间教室起家，刘积仁开始了东软发展史上的创业故事。如今六千多人的规模，二十多亿元人民币的年营业额，已使东软成为国内良性发展的最大软件企业之一。
刘积仁所在的软件与服务行业并没有打造出一个响当当的产品品牌。他偏居东北一隅，业务主要是外包和解决方案，以及没有自己品牌的通用软件产品，这与用友、金蝶和金山等走的是两条路。许多初创的软件企业小有成就，一般就要提出做“中国的微软”，但东软是一个例外。
刘积仁在2001年的时候，曾在东软总部对我和单位另一位同仁侃侃而谈，谈东软的变化，谈东软的战略目标。
他说，东软并没有想做中国的微软什么的，非要生产自己品牌的产品，因为这不切合实际。没见过IBM有自己的软件品牌，但他们在IT服务市场上同样强大。
如今的东软正按照当初刘积仁的构想发展着，不仅在国内业务上跃居同行业首位，而且在国际市场上也找到了自己的位置。近年来，公司外包业务居行业首位，2005年达到了6270万美元。
行业专家评价说，如果说东软今天的成功是多种因素促成的话，那么创新务实的发展战略无疑是一个重要因素。“与时俱进”这句话，最适合用于IT领域了，如果一个软件企业与“时”相悖，活都成问题，更别奢谈“进”了。“变”对软件企业来说是一种生死挑战，用刘积仁的话来说，变，一要快变，通过快速变化来满足市场需求，实现组织、观念、经营模式和人的变化；二要善变，在变中找到机会。
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永远不变的是变化(2)
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东软起家时国内软件市场空间并不大，当时东软主要是为日本企业做外包。虽然东软当时没有将市场定位在国内市场，但也一直没有忘记中国未来的软件市场。当东软在国际市场上表现出应有的价值、获取较高的利润之后，开始关注国内投资，先后将业务延伸进入了电信业、电力业、保险业和医疗业，这样公司由零打碎敲地进入，到系统地布局规划。最后东软将自己定位于刘积仁所说的“解决方案提供商”。
刘积仁形象地打了个比方：“解决方案提供商”就好比一个负责任的装修公司，你要买一个什么样的房子，应该装修成什么样子，需要花多少钱，我们会全套提供给你一个完整的解决方案。我们的业务已经延伸到客户的核心业务中了，因此我们相信，很少有客户会拒绝我们这样的“装修公司”。专业软件公司有可能成为客户企业的一个虚拟的IT部，与企业共同成长。所以，东软股份的价值体系是建立在客户的价值体系基础之上的，为用户创造最大价值，也就为自身赢得了竞争力。
从2001年底开始，为适应公司定位的变化，东软的组织结构开始随之改变。公司实现了从以沈阳为中心的发展战略向全国统一市场的战略转变；组建东北、华北、山东、西南等几大“虚拟总部”，以此构造适应用户快速多变需求的技术体系；建立一个具有较强适应性、支持公司可持续发展的内部组织。
2001年,基于前述明确的定位，东软先是融入了集团的品牌整合，将东大阿派更名为东软股份，并启用了东软商标。在品牌整合的表层下，公司开始了内部更深层次的整合：业务结构上，对国际和国内业务的比例进行重新调配；国内业务在方向上进行整合，在整个集团里面对基础研究和面向现实的应用开发作了重新调整。
如何应对国际同行跨国公司的竞争，是企业无法回避的课题。关于入世，不同的厂家都会有不同的理解，喜怒哀乐的情感也必然不尽相同。刘积仁谈到这个问题却颇为坦然，“感觉到很安稳，很扎实”。
刘积仁认为，本质上，任何一个竞争对手首先可能想到的是要把对方消灭掉，当企业站在一个很容易被消灭掉的位置上的时候，任何合作幻想，都是徒劳的。但当竞争对手感到要消灭掉你所花费的资源和获得的利润不如合作来得更好的话，选择合作就成为必然。因此，东软股份认为，许多国外公司到中国来，它们大部分都是技术的提供者，而中国的国情是，企业往往需要这些技术的完美组合，这种组合不仅仅是把几个技术加在一起，还需要有人不断地根据客户的需求调整技术，并随着客户的发展而提供持续不断的服务，那么东软正好是处在这样的位置上，因此国外大公司都希望东软成为其联盟中的重要成员。
国外公司本地化的障碍，为东软留下了空间，东软“解决方案提供商”的定位和现有的资源，又为东软实现合作并更好地参与竞争提供了基础。例如2004年，东软就与菲利普公司合资成立了注册2.45亿元的合资医疗系统公司，即是两个强者的对话与合作。
“卖点”还是“买点”？意味大不同。
近年来，许多企业尤其是快速消费品企业，已经把营销提升到前所未有的高度。从营销的层面上讲，因势随形之变显得尤为重要，因为只有根据市场潜在的发展之“势”，顺应消费者实际需求之“形”，营销行为才会带来真正的市场价值和利润空间。杭州贝因美集团的营销行为我们提供了一个因势随形的有效案例。
贝因美诞生的时候，是在“亨氏”、“雀巢”两股强大的市场势力夹缝中艰难起步的。从1992年至今，贝因美的总资产已从7万元积累到一亿多元，产品已从单一的米粉到全面覆盖婴幼儿产业，处境则从一个濒临倒闭的食品厂演变为“亨氏”、“雀巢”两大国际集团眼中的“第一敌人”。那么，演绎这部传奇的支点又是什么呢？荣获第二届中国营销金鼎奖的贝因美总裁谢宏始终坚持一个信念：“‘人’是最本质的存在，为‘人’服务，是我事业的全部价值所在！”在谢宏看来，作为消费者的人，是贝因美顺应市场变化的惟一根基。
大多数企业在谈到自己产品的市场价值时，常常说我的“卖点”在哪里，随之而来的市场诉求就是：我的产品有如何如何的好处给你，会给你带来什么样的价值。说实话，我们对“卖点”颇多疑义。我们在为客户策划营销方案时，更愿意使用“买点”这个词。表面看，两个称谓差异不大，实际上，一“卖”一“买”已经有了本质的区别。当你注重“卖点”的时候，你是从自己的角度出发的；而当你注重“买点”的时候，你已经站在消费者的角度换位思考了：我为什么要买你的产品？你的产品能够满足我的需要吗？所以，“买点”会让你的营销行为更准确有效，因为，这时候消费者已经成为你因势随形的坚实基础了。
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成功是失败之母(1)
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水无常形。水流每一次冲破艰难险阻获得成功，都没有可以复制的所谓成功经验，因为每次遭遇的阻碍都不会与前次完全相同。这就决定了水从不把一时一事的成功看作常态的经验，所以才能无往而不胜。正所谓知变则胜，守常必败。
孙子兵法说得好：兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神。
和田一夫告诫说，当一个公司到达最顶峰的时候，也是最危险的时候。
哈佛商学院的工商管理教授克莱顿?克里斯坦森在研究中发现，许多曾经被人们崇拜并效仿的优秀企业，最终却在市场和技术发生突破性变化时，丧失了行业的领先地位。而导致这些领先企业衰败的经营决策，却都是在这些企业被普遍视为世界上最好的企业时做出的。
十届全国人大四次会议闭幕后，温家宝总理在记者招待会上说：形势稍好，尤需兢慎。思所以危则安，思所以乱则治，思所以亡则存。
管理国家如此，管理公司亦是如此。
日本八佰伴创始人和田一夫告诫说，当一个公司到达最顶峰的时候，也是最危险的时候。这时，从管理层到普通员工都会有种自豪感，从而缺乏危机感，大家不会再像从前一样努力发现问题并解决问题，长此以往必然危机四伏。所以，粉饰太平的做法万万要不得，成功其实就是最大的危机。
解放初期，有一次毛泽东和周谷城谈话，很有意味。
毛泽东说：“失败是成功之母。”
周谷城回答：“成功也是失败之母。”
毛泽东思索了一下，说：“你说得好。”
许多大智慧者都有这样的认识。SAYBOT公司CEO潘鹏凯博士曾谈起他第一次见到数字化大师尼古拉斯?尼葛洛庞帝（NicholasNegroponte）的一段对话。潘说，那次见面是在一个鸡尾酒会上，因为初来乍到，没什么问题敢问，趁着一隙空闲的时候，就跑上去跟他说：“庞帝教授，你非常成功。”潘鹏凯这句话还没讲完，庞帝就把潘的话弹回来，说，成功不是一个好的词语，成功是失败之母。潘鹏凯当时就傻掉了，本来是想拍拍马屁，套个近乎。庞帝后来给了潘解释：你一旦觉得自己成功，你就开始懒惰了，骄傲了，自以为是了，马上自我为中心膨胀起来了，然后接下来就是失败。他说成功不是一个好的词语，成就还可以，achievement。有成就是不错的，做了一些事情对大家有帮助有益处。潘鹏凯说：“我现在对我的同学朋友讲，很少用成功，而用成就、成绩，千万不要觉得自己成功。”
上市公司东方通信曾一度是国内最大的移动通信上市企业，拥有超过百亿元的销售规模和35.65亿元的净资产，并连续6年进入中国500家最大工业企业之列，位列2000年度中国上市公司50强的第18位。从1990年起，东方通信就与技术领先的摩托罗拉公司密切合作，建立了中国第一条世界级技术水平的手机生产流水线。随后，在中国GSM移动通信飞速发展的时期，东方通信又与摩托罗拉结成战略合作伙伴，创造了“国有资产增值150倍，产业规模增长300倍”的“东信神话”。
巨大的成功使业界瞩目，也使东方通信的管理层形成既定的经验模式，满足于公司作为“摩托罗拉加工车间”的角色，毕竟，背靠摩托罗拉这棵大树，收入实在是太可观了。所以，公司管理层没有任何危机感，并未根据市场变化随时调整自己的方向和策略，更没有去增强自己的核心竞争力，而是在技术上和销售上过分依赖摩托罗拉和普天集团。这种成功带来的惰性，使得通信市场哪怕出现一点风吹草动，东方通信面临的打击都可能是致命的。
果然，进入2001年，国内移动通信市场逐渐饱和，迫使电信运营商大幅削减资本支出，致使通信设备行业陷入困境。摩托罗拉为了保证自己工厂的订单和生产能力，逐步冻结了与东方通信的战略伙伴关系。没有摩托罗拉这棵大树来为自己遮荫，东方通信不仅失去了订单，还失去了技术升级的能力。2001年当年，公司的毛利润增长率从20％跌至10％；2002年，公司利润负增长8％；到了2003年上半年，公司就出现了巨额亏损，达6.4亿元。
东方通信从成功到失败，正应了那句老话，所谓“成也萧何，败也萧何”。
这时，我们就能够理解张瑞敏所说的那句话了：每天我都如临深渊，如履薄冰。因为只有抱有战战兢兢的谨慎心态，不断努力适应外界和内部的变化，才能塑造出“百年老店”和世界级的企业。
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成功是失败之母(2)
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万科人反思自己：怎么投机赚来的钱，怎么赔进去。万科早年做贸易，都是超过80％的利润率。但后来，万科的贸易一年做下来，常常是亏损的。因为在巨大的利润诱惑下，许多企业迅速进入这个行业，使得贸易的利润率从80％掉到8％，再掉到2％，到最后无利可图。而万科因为赚惯了大钱，有大量的成功经验，一旦市场变化了，就没办法去赚小钱了。所以，万科人从失败的经验中学会了反思，使后来的万科成为一家不断顺应变化、善于学习的公司，这一点我们后面会谈到。
同万科人一样，任正非也习惯反思。不同的是，他把反思和对失败的思考作为自己每天的功课。2000年，华为正处于高速成长期，其当年的销售额已达220亿元，利润为29亿元，其利润率远远超出海尔和联想这样的优秀企业。然而，华为总裁任正非却在此时大谈“华为的冬天即将来临”。许多人都认为他在危言耸听。但任正非很清醒，他说，10年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，只有危机感。也许是这样才存活了下来。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
“摩托”已好，何需“罗拉”？
西方的一些商业巨人，也是因为囿于成功带来的成就感和惯性思维，而滑落到失败的境地。例如，IBM在七八十年代在大型主机上的巨大商业成功，使得这个IT巨人的内部开始逐渐变得官僚气十足、因循守旧，以致于九十年代初，个人计算机和客户服务器时代来临的时候，IBM由于无法适应新的变化，几乎走到破产的边缘。
自从摩托罗拉手机登陆中国之后，“摩托罗拉”这4个字曾经一度成为手机的代名词。但不幸的是，在诺基亚、爱立信等品牌也加入中国巨大的手机消费市场之后，摩托罗拉仿佛在一夜之间就被倡导“以人为本”理念的诺基亚赶超了，因为诺基亚手机的款式更时尚多变，线条柔和而讨人喜欢。诺基亚的崛起，几乎让摩托罗拉默默无闻了5年。为图东山再起，摩托罗拉只能依靠变革，彻底打破原有的成功经验。“摩托”已好，何需“罗拉”？冗长的Motorola摇身一变，瘦身变成了响亮而又简洁的Moto。机器外观也从纯黑色、硬梆梆的感觉走向多彩、柔软的弧线。新机型的推出时间变得越来越短。营销理念上，摩托罗拉也从过去冰冷的所谓“科技感”中走了出来，人性、时尚化的消费品营销做法被广为采用。变革，终于让消费者感情渐失的摩托罗拉恢复了活力和热力。
在西方，每一年的圣诞晚宴上，肥美的火鸡总是不可或缺的佳肴。但对火鸡来说，它也总是逃脱不了定势思维的悲剧命运。
在年初的时候，主人会把火鸡安置到一个宽大的笼子里饲养，在笼子的一面，有一个小口可供火鸡的脑袋自由出入。每当到了一定时刻，火鸡总会听到主人敲盘子的声音。刚开始，火鸡并不晓得怎么回事，只是好奇地伸出头来探个究竟。时间一长，火鸡便发觉，原来这里有个窍门：只要盘子一响，好吃的美味就伸头可得，而且，主人也从不会让它失望。圣诞将至，食物也愈加丰盛，火鸡陶醉在自己的精明之中。可是，就在圣诞节的前夜，悲剧发生了。盘子的响声如往常一样悦耳动听，火鸡伸出头去，却发现原本盛放食物的盘子空空如也。原来，主人这次并没有给它准备什么美味食物，而是一把锋利无比的尖刀。当它还在感到疑惑不解的时候，它的脑袋已然伴着寒光一闪落在了地上。定势思维曾经给它带来过成百上千次的美味，但是，当它被定势思维欺骗的时候，却陷入了致命的悲剧陷阱。
摆脱定势思维，不受过去成功的迷惑，勇于自我淘汰，敢于颠覆式创新，对于企业而言，则可以战胜甚至已经注定的灭顶之灾。
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心无所住(1)
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孔子站在流水之滨感叹道：“逝者如斯夫，不舍昼夜。”是啊，江河日夜流行不息，从未见其因留恋优美的风景而驻足，也未见其逢险遇阻而停留。正是水的这种流动机制赋予其长久的生命力，同时也向我们昭示了“心无所住”的变化观念。
“心无所住”是佛教经典《金刚经》的要义，是面对千变万化世界时的一种深刻的哲学思考，也是我们企业管理者和执行者应有的思想境界。只有抱着“心无所住”的观念不断地去学习和创新，才能在顺应变化时真正做到因势随形。
我们大家都知道学习的重要性。《三字经》里就有“人不学，不知义”的说法。思想决定行为，行为产生习惯，习惯形成性格，性格决定命运。只有学习才能不断提升自己的思想境界，为个人，也为组织的行为、习惯乃至命运增添新的源泉和活力。
万科是一家可怕的公司，因为他们不仅从来不拒绝学习，而且还善于学习。
现在大家都说，我们的社会是一个学习型的社会。技艺如此，知识如此，个人德行与心性的修养更是如此，而这一切的综合体现可以用一个词来表达，就是“素质”。
尽管一个人取得的成就并不是必然和他的知识多寡或学历挂钩，但这个人必须是勤于学习并善于应用所学知识的人。一个人的成功能否持久，一个企业的成功是否是可持续的，往往取决于一个人、一个企业的素质能否得到不断地提升。
我接触过不少企业领导人，成功者的一个显著特点就是他们的好学。
《宗教史》让宁高宁感悟出优秀的企业文化应该具有的内涵，《光荣与梦想》使王石联想到公司生产模式的转型。
张瑞敏原来只有高中学历，但通过不断地学习，他把海尔打造成了一家国际性公司。海尔在内部提倡学习，要把企业再造成一个学习型企业。前几年，张瑞敏在青岛的党员经验交流会上号召大家读三本书：《论语》、《老子》和《孙子兵法》。在知识之外，东方传统文化给了张瑞敏经营智慧，使其不仅仅将企业管理当成一门科学，也把管理上升到哲学的高度，这也是海尔发展的后劲所在。
美国麻省理工学院教授彼得?圣吉是学习型理论的创始人。他在《第五项修炼》一书中提出学习型组织的观念。他认为未来真正出色的企业就是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的学习型组织。
企业文化不能仅仅停留在组织对目标的向往上面，企业真正走向成熟，要求企业形成学习创新的文化气氛，并有进行系统思考的能力。
华润集团在分析自己的核心竞争力时，是这样为自己定位的：“学习型团队综合资源的整合能力”。华润副总乔世波曾同我谈起华润建设学习型团队的几方面的经验，即理论追踪、标杆学习和实战反思。
理论追踪。华润不断借助先进的管理理论和中外企业最佳实践案例，来丰富自己的管理方法，推动战略发展，比如，引进BSC管理模式、跟踪GE、和黄等。同时，一边用他人的理论武装自己，一边建立自己的理论体系，比如，华润逐步总结出“集团多元化，利润中心专业化”、“做加法，也做减法”的发展模式，得到了资本市场的认可。
