其他人
除非你是首席执行官或者是人事主管，你可能觉得你对组织的机制和结构很难产生影响。就像我曾经被问到的一样：“我被我们公司的业绩评估体系所牵制，它要求我必须排列出我的团队成员的名次，在这样的情况下，我如何能建立一个高信任的团队呢？”机制和结构的确会对信任产生影响，但是它仅仅是对行为产生影响的外来因素之一。有据可依的是，最强烈的影响因素是他人的行为。因此对于你的团队而言，你有很大的影响力。在实际中，你可以影响你自己的行为。我们已经明白可靠——或者是可依赖和一贯性是信任的一个主要的原理。而你现在要做的是将它运用到你自己的行动中——你所说的和所做的之间的一致性。如果你想建立一个高信任的团队，你不能只说不练，你必须用你的行动在每天、每分钟表现这种信任的关系。
物理的环境
最后，我们简单讨论一下物理环境。差不多所有的在本书中提到的高信任组织的办公室和工厂的布局都是开放式和不分级别的，这并不是巧合。虽然某些公司的高级管理人员不是和普通员工在一个食堂用餐，但是他或者她的确是和其他员工一样在开放式的办公室工作。高信任组织很努力地想要通过一致的和可靠的信息来传播他们所需要的工作关系。
信念
我的一个同事作为一个咨询师和一个财务服务公司的经理一起工作。他是一个让人害怕的人，他的部门的信任程度、士气和生产率都很低。我的同事和他工作一段时间之后给他介绍了很多这本书中的做法，这个经理愿意试一个月。在这一个月内，他会用和以前不同的方式来工作——他的工作方式会建立在信任的基础上，而不是权利的基础上。在这一个月间，他的部门发生了出人意料的好转，工作效率达到了巅峰。但是当我的同事鼓励他继续下去的时候，他发怒了。尽管实验取得了成功，这位经理还是决定按照以前的方式工作。“我很难说得清楚，”这个经理这样告诉我的同事，“但是总的来说，我还是不能信任别人。”
无论我们有怎样的技能，或者工作环境是如何的支持，我们也只能做那些我们相信的事。信念是最难理解却又对我们的行为产生最大的影响的东西。信念有两个有趣的特征。一个是信念对人们的行为有很大的影响，但是人们往往没有意识到他们自己所持有的信念。前面讲到的那家金融机构的经理在他没有做实验之前并没有意识到他从本质上是不愿意信任别人的。另一个有趣的特点是这些信念并不一定要是真实的。我们有些信念有很多证据可以支持，但是另一些却没有。这两种信念都在左右着我们的生活。现在让我们来看一些影响我们实现信任和可信赖行为的信念：
●我们没有时间选择合适的人
●我们很难简单地衡量公司业务的进步
●别人都不能相信
●我没有时间去发现别人关心的东西
●我不可能在同一时间让所有人满意
●我的工作缺乏可预测性，所以没有办法信守承诺
●如果你告诉他们真相就没有办法激励他们了
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工作中的信任(5)
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●你没有办法教会狗变戏法
如果你想将你的商业关系建立在信任的基础上，那么你必须考虑你在这些方面的信念。如果这些信念阻碍了预期目标的实现，你必须愿意改变这些信念。信念是可以改变的吗？当然可以，否则你现在会和你还是个孩子的时候相信同样的东西。那么如何改变信念呢？有很多方法，这里我们列举最有用的三种方法。
把信念当做理性的结论
第一种改变信念的方法是把信念当做理性的结论。让我们以“别人都不能相信”这样的信念来举例。如果我们把这个信念当作是一种理性的结论，那它会是怎么样的呢？我们的生活将会过得很艰难——你从来不会在餐馆吃饭，你也不会搭乘别人驾驶的交通工具，事实上，就算你自己驾驶，你也会觉得很紧张，因为你会担心其他使用这条路的人会在任何时候撞到你。如果用这样的信念来经营一个组织，这个组织就变成了劳动营，而且效率也很低。但是如果把信念当作一个理性的结论就会比较容易地形成新的信念。就像一些孩子会因为他们的同学取笑他们还相信有圣诞老人存在而感到难堪，这时他们就会有新的信念了。
举反例
第二种改变信念的方法是举反例。在英国的酒类市场当中，健力士（Guinness）牌黑啤酒被广泛地认为是一种老年人喝的廉价饮料。这种信念显然对这一品牌不利，因为它的消费者往往会很快就不能再喝酒了。健力士牌黑啤酒通过大量的广告和促销活动来将自己重新定位为年轻人喝的啤酒。现在这个品牌蒸蒸日上。这也是为什么这本书和很多好的管理的书籍一样用了大量的案例的原因。这样做是为了影响很多读者都有的信念：“从理论上讲都是很完美的，但是怎样才能运用到实际中呢？”
尝试新的信念
第三种改变信念的方法是暂时抛开你旧的信念去尝试一种新的信念。因为你知道你还可以回到旧的信念中去，所以你愿意尝试新信念。这是为什么一些新的观念组织试点的时候往往比大规模实施时要更容易成功的原因——它给人们在没有很大风险的情况下尝试新信念的机会。当人们尝试新的信念的时候，他们可能会发现新的信念比老的信念更能让他们得到他们想要的东西。
在你阅读这本书的时候，你可能会发现你的一些信念得到了证实，而另外一些却受到质疑。你应该对此感到好奇，并问你自己哪些信念会帮助你信任别人和被别人信任。
总的来说，我们已经了解了什么是信任创造绩效：它是什么？为什么这是一个好主意？而且已经简要介绍了怎样才能获得它？现在让我们去进一步看清它的本质。
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选择合适的人(1)
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选择合适的人加入高信任组织并不是一件容易的事。你必须在很短的时间——甚至是几个小时内决定一个将维持很长时间的工作关系。由于在低信任组织中，人们经常受到监督和检查，因此非常有效的招聘过程并不显得那么重要，真正重要的是对胜任该项工作的基本能力的认定。但是在高信任组织中，你必须相信别人能够主动完成工作，并且会完成得很出色，而不是马马虎虎地应付一下。并不是所有的人都能很好地适应这样的工作环境，因此挑选合适的人成为一个关键的任务。
在这一章中，我们要讨论选择合适的人所需要的技能。我们首先考虑选择员工时所需的技能，然后看这些方法如何运用到选择供应商和合作伙伴中。其实这里提到的一般性的方法可以适用在任何以信任为基础的商业关系中。本章结束的时候，我们将讨论你必须结束一个工作关系的时候会面临的困难决定，换句话说，就是你要炒别人的鱿鱼。
如何选择合适的人
要选择合适的人，你必须具备三种技能，它们是：
●你必须很清楚你想从别人那里得到什么
●设计一个高效的过程来识别应聘者是否具备你需要的技能
●理解性倾听
让我们来逐一分析
知道你需要什么
从一个潜在的员工那里发现他是否具备你想要的能力，一个很有用的方法是从技术能力、人际能力和价值观这三个方面进行考察。
技术能力
发现技术能力是最容易的。比如你怎么能知道应聘者有文字处理能力或者金融和财务的知识呢？他们中的一些人可能有正式的证书，或者你可以让他们谈谈过去的工作经历。你也可以设计某项工作让这些人去演示——你可以让他们坐在电脑面前，要求他们处理一份文件或者对某个财务账户进行分析。
人际能力
人际能力可以是团队合作能力、决策能力、创造性、灵活性，等等。在高信任组织中，人际能力是首要的。虽然技术能力也是重要的，但是技术能力是可以被教会的，而且往往很快会被淘汰。所以如果你选择了具备某种技术能力的人，但是他没有不断地学习，这些能力会很快地消失。人际能力的获得需要较长的时间。你要选择那些在他们的技术领域有能力的人，你还要求他们是公开、可靠和公正的。
你如何知道某个人有人际能力呢？资格考试的应用在这里受到限制。有技巧的面试人员可以通过提问来发现这些技能。最有可信度的方法是设计一些实际的活动来让应聘者表现他们的能力。
价值观
就像一首歌中唱到的一样：“你所做的并不重要，重要的是你怎么做。”我们的价值观部分来自我们的信仰，而且就像前面的章节中提到的一样，我们的价值观会影响我们的行为。高信任组织的价值观是有能力、公开、可靠和公正。很多组织的价值观是非常具体的——诺德斯特朗公司在他们的客户服务中体现了他们的可靠性。强生公司在他们的公司信条中提到了公正性。
如果你想建立高信任组织，你必须了解你的组织的核心价值是什么（下一章我们会更加详细地讨论），并且挑选对这一核心价值真正认同的人来组织这一组织。你如何做到这一点呢？我们以客户服务为例，一位应聘者可能会说客户服务很重要。如果你在招聘的过程中设计某些实际的活动来检查这一点，这时他也可能表现出他能做到这一点。但是他能否做到在整个工作期间都能对客户服务表现出认同呢？唯一的方法是设计一个系统的甄选过程来排除表面现象，而对他们真正的价值观有深层次的了解。
你发现了什么
北方食品（NorthernFoods）公司有超过2万名的员工，它的食品和乳品业务遍布整个英国。由于公司实行的是分权的体制，并且母公司对每个独立的业务部门都有高度的信任，因此招到合适的员工对公司来说至关重要。那么当集团人事部的总监菲尔·沃德（PhilWard）要为北方食品公司的某一家分公司招聘一名主管的时候，他希望得到怎样的人呢？他这样说：
我们对招聘很重视。首先我们认为语言表达能力比书面写作能力更重要——我们需要的人是可以与同事们面对面工作的人，我们并不是通过备忘录和报告来沟通。我们还希望他们可以在此基础上，帮助他人发展，使团队取得成功。
第一直通(FirstDirect)电话银行是英国发展最快的公司之一，它可以在一个月内吸引12500个客户。信任是这家银行成功的关键因素。在这家银行中，客户不会和任何一家银行的职员见面，甚至也没有在传统银行中很普遍的、就算是最简单的交易都会出具的书面确认书。在这样的情况下，他们必须信任银行去为他们处理金融交易。那么银行的业务代表应该具备什么条件呢？商务主管彼德·森逊（PeterSimpson）这样解释：
我们非常小心地挑选我们的员工。我们不关注他们的教育背景、他们具备的资格证书或者他们的技能，这些都可以通过培训得到的。我们想知道的是：他们的个人倾向是否和我们的企业文化一致？他们是不是能把我们公司的价值观当作他们自己的价值观？
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选择合适的人(2)
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通过过程设计得到你需要的人
直到20世纪50年代，英国的码头工人还是按天来招聘的。愿意到码头工作的工人每天在指定的地点聚合，手中挥动着他们的工会会员卡。工头只需要简单地点到他需要的那些最有力气的人，并且他们要避开那些众所周知的“麻烦制造者”。这种方法很不尊重人，但是它很简单，而且行得通。码头工人所需要具备的唯一的技能是强壮和有耐力。
但是让人好奇的是，现在很多组织招聘的方法和前面介绍的方法相差不远。应聘者在一个指定的地点见面，手中握着他们的简历。他们一个个地被赶进一个面试的房间，在这里他们将被决定是否具备工作所需的技能。在一个极短的时间内——可能是一个小时左右——一切都结束了。高信任组织的情况完全不同，他们明白一个简单的面试并不能有效地判断一个人是否具备技术能力、人际能力以及与组织一致的价值观，还有他们可不可以被信任。那么高信任的组织怎么做呢？
面试
面谈只是高信任组织招聘过程的一个部分。应聘者提供的任何的其他资料——申请表、简历等等都是可以帮助你找到合适的人的有用的信息。但是这有两个弊端：第一，面试只能向你提供这个人能说什么，而并不是向你提供他们能做什么的信息。第二，如果面试考官想得到对他真正有用的信息，必须有很高的面试技巧。
实践性的测试
鉴于以上原因，高信任组织的招聘过程中往往会包括一些实际的测试。给应聘者一个机会来显示他们的能力，比仅仅是让应聘者说他们会做什么更有说服力。实际的测试有很多种形式：
●完成一个书面的考试
●电脑输入和编辑一份文件
●分析一个财务账户
●评价一个商业计划
●完成一个讲演
●引导一个小组讨论
在一些情况下可以将几个测试合在一起用，例如可以模拟在一个工作日的上午，应聘者被要求起草一份备忘录的回复，分析一份报告的要点，回电话，甚至是应付一个难以对付的下属。这样的包含角色扮演的测试经常被称做模拟练习。如果将模拟练习和面试以及其他的招聘方法一起用就是我们所说的评价中心。
试工
让应聘者在评价中心的假设环境中表现他们的能力是一种方法，而让他们在实际工作中显示他们的能力则是另一种方法。越来越多的组织会在为应聘者安排正式的职位之前，让他们完成真实的任务来测评他们的能力。
PretaManager是一家伦敦的快餐连锁店，两个对一般快餐店的三明治面包很不满意的特许调查员于1986年建立了这家公司。目前公司有50多家店铺，每年的营业额高达7000万英镑。公司的服务和食品与竞争对手相比要好很多，并以此为荣。那么他们是怎样招聘员工的呢？首先是面试，这个面试的重点是了解应聘者的友好程度和团队合作精神。接下来，应聘者将会被要求在一家快餐店作为一个有薪的员工工作一天。在这项测试结束的时候，公司管理者和一般员工将决定这个应聘者是否可以得到一个长期的职位。公司的人力资源经理彼得·阿米帝格（PeterArmitage）这样说：
我们的标准很简单：他必须是一个PretaManagen公司的人。他的性格要适合为我们公司工作，无论他申请的是高级的IT经理还是一般的快餐店员工。
招聘高级的职员也可以采用试工的方法。英国的医药企业海昌（Hydron）公司需要招聘一名高级经理，公司已经找到了理想的候选人，但是作为最后的筛选，候选人需要在公司里工作两天。在两天结束之后，从工厂的工人到公司的高层都不喜欢那个候选人，他盛气凌人而且工作方式很生硬。公司又请另外的一个候选人重复这个筛选的过程，他顺利地完成了任务。采用这种招聘方法的公司不难发现，让应聘者承担真正的工作，比只是面试他们或者在评价中心让他们做一些模拟的工作，更能了解这个候选人。
使用真实测验和试工方法的危险是有一些公司在使用时方法不得当。如果你选择的方法可以为回答“这个应聘者是否具备你需要的技术能力、人际能力和价值观？”这个问题提供有用信息，那么它就是真正有用的方法。换句话说，招聘的时候你只需要做那些可以为前面提出的三个方面提供高质量的信息的那些程序。
让合适的人更容易地申请你的公司
在那些合你心意的人中挑选合适的人是很理想的，但它的首要条件是你必须能找到那些合你心意的人。高信任组织要求在他们自己的领域中吸引到最好的人，所以他们必须确保他们招聘新员工的范围足够广泛。新的科技为这种需求提供了有效的方法。
《计算机世界》杂志对来自1000个美国公司的计算机信息系统经理就哪些公司最能吸引计算机工作者这一主题进行的民意调查中，Cisco公司排名非常靠前。Cisco公司是一家世界性计算机软件公司，1990年成立的时候仅有250名员工，而现在员工总数超过7000人，并且这个数字一直在增长。在这样高速增长的情况下，Cisco是如何找到适合它的人的呢？Cisco有一个有关公司的工作机会、企业文化和价值观、薪酬福利的网站。这样可以方便应聘者通过电子的方式申请工作，他们可以用电子邮件来提交简历，也可以在网上填写申请表。
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选择合适的人(3)
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但是，Cisco所做的不仅仅是这些。Cisco同时在报纸上做广告，一方面可以告诉别人公司的网址，更重要的是推广他们的“朋友”网络。如果你已经认识Cisco公司的人，你可以将你的简历交给他们并且和他们保持联络。如果你并不认识Cisco的员工，当你登陆公司的网站填写申请表后，Cisco会让和你有相似工作背景的“朋友”和你联络。每一天，Cisco的人事部门都会将公司中的志愿者与这些应聘申请表相配对。那些志愿者会给申请人打电话和聊天，回答申请者的问题并且向公司的招聘部门通过电子邮件报告这些申请人已经成为“朋友”。如果申请人被成功地聘用，志愿者可以得到物质奖励。
对于它所需要的人来说，在互联网上招聘对Cisco很合适。在互联网上招聘对你的公司可能并不适合——至少现在还是这样。但是原理是相通的：让你希望吸引到你的组织工作的申请者能很方便地申请工作。
双向的过程
招聘的过程必须是双向的。在应聘者向你的公司提供足够的信息以便让公司作出最好的选择的同时，公司也必须向应聘者提供他们需要的信息来让他们决定是否为你的公司工作。
得克萨斯仪器（TexasInstruments）公司每年要招聘大约200名大学毕业生。它过去的做法是让学生参加一个3小时的考试，这个严格的考试的目的主要是测验申请的学生是否具备公司所需要的技术能力。糟糕的是，这样的方法不仅让学生们觉得厌恶，而且也不是一种可以选择出优异学生的可靠方法。得克萨斯仪器公司放弃了考试，替代它的是公司发给学生们一个叫做“你的工程师生涯”的磁盘。在这张磁盘中有得克萨斯仪器公司的基本情况，并请学生回答32个有关工作环境、团队合作等偏好的问题。然后磁盘将告诉学生们他们的偏好与得克萨斯仪器公司所提供的工作之间的吻合程度。接下来的部分安装了一个帮助学生们撰写简历的写作工具，并且磁盘中还有公司最新的工作岗位空缺情况。所有完成了这个程序并且将它寄回公司的学生都会得到反馈，是否可以参加面试，这是加入公司之前的另一个步骤。得克萨斯仪器公司人力资源部的丹·麦克缪提（DanMcMurtey）这样说：
即使那些不愿意到我们公司工作的人也可以从我们公司得到一个有用的自助性的工具。很多学生完成了这个程序之后会决定不来参加应聘，其实这样很好，提高了我们面试的质量。
付之以努力
你对这些高信任组织用到的招聘方法有什么想法？它让你感到很兴奋，因为在你的组织中可以运用到这些方法？或者你觉得这些方法需要太多的时间和精力？高信任组织的确在选择合适的人上花费很多时间和精力。当德国的汽车制造商戴姆勒—奔驰公司为它在阿拉巴马（Alabama）的塔斯卡卢萨（Tuscaloosa）的新工厂挑选650名员工的时候，它为几千名应聘者付出的评估时间超过80小时。惠普公司在给一个新员工职位之前，他必须通过至少7层面试。当英国的零售商马莎公司从外部招聘一个新的财务主管的时候，最后成功的应聘者基思·奥兹（KeithOates）通过了不少于35次面试。
问题在于是否所有花费的时间和精力都是值得的。对于高信任组织来说，答案是肯定的。与花费在所有指示和监督你不信任的人上的时间相比，花80个小时来挑选一个新员工是很短的。与如果将一个没有能力、不公开、不可靠和不公正的人放在高层的位置上对公司造成的损失相比，7次或者是35次的面试只是很少的投资。建立信任的关系往往在开始的时候会多花一些时间，但是却能在后来补上。
理解性倾听
为什么一些人天生就能很准确地作出评估，而另外一些人却总是在这方面犯错误？在这一节中，我们将讨论一些可以改善你的认知和判断能力的技巧。就像所有的新的技能一样，它们乍看起来会让你觉得有点儿奇怪，但当你不断地练习它们的时候，它们会成为你的一种习惯，并使你成为具备选择合适的人的“本领”的人。
建立共感
什么是建立共感？当一个人生气地走来走去，并朝着另一个低头坐在椅子上的人大吼大叫的时候，他们之间不可能有共感。同样的，当一个人充满活力，想和另一个人分享他的观点，而另一个人却懒洋洋地什么都不想干的时候，他们当然也没有共感。但是，设想一对情侣正在餐厅度过一个浪漫的夜晚，他们非常可能有共感。你注意到了什么？他们用同样的语调说话，他们的姿势可能很相像，他们的手势也相似。事实上，当两个人有共感的时候，他们就像在跳双人舞一样。当人们之间有共感，他们会发现很容易建立彼此之间的信任关系。在你想与别人沟通的任何情况下，营造共感是很有帮助的。面试的时候尤为重要，因为这时公开和坦诚的沟通对于双方来说都是很重要的。
一种营造两个人共感的方法是注意彼此谈话的速度。对方说话的速度是不是很慢，而且若有所思，时不时停顿一下？如果是这样，放慢你的讲话速度直到你们相互协调。如果对方说得很快，而且很有活力怎么办？在这种情况下，你应该加快你的讲话速度直到与对方的接近。显而易见的是，这一切都必须采用相互尊重的方法。如果你只是刻意地模仿对方的样子，可能被认为是对他人的极大侮辱。但是如果你能够配合对方的语速和姿势，不仅可以使别人更容易信任你，也使你更容易“穿别人的鞋子”，也就是从别人的角度看问题。这种敏感性对任何的面试都是很有帮助的。
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选择合适的人(4)
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紧张的面试
对于某些人来说，这是一种新的面试观念。建立共感、公开和诚恳？一些面试者认为整个面试的过程应该是尽可能地让人觉得紧张。持有这样的观点是因为他们觉得这样可以使应聘者犯错误而使他们表现出最真实的一面。这样的方法是建立在一些错误的信念之上的，信念之一是认为人们在很紧张的情况下才能表现出真实的自己。但是当你很紧张的时候，你能表现出最好的自我吗？可能不行——很多人发现一定数量的肾上激素会对人们的表现有所帮助，但是太紧张时的行为会让他们在事后感到后悔。人不像袋泡茶——不需要加了滚烫的水之后才能发现他们有多好。
这种增加应聘者压力的面试会给应聘者一个信号，这家公司的关系是建立在权利的基础上的，而不是信任。我们会给你压力，所以我们会强迫你说你不想说的话。如果你的公司是建立在权利的关系上的，你不妨让他们先试一试权利的滋味。但是如果你希望选择合适的人加入高信任的组织，你的招聘方式必须和信任的原则相一致。
当然，我并不是建议面试最好是尽可能地轻松。一定正式的方式还是对招聘有帮助的，但是如果你能让所有参与的人都感到很舒服，你会对应聘者有更多的了解。你在面试中要先介绍你自己，并真挚地欢迎应聘者的到来，而且面试的环境要合适。这些都是面试的一部分，如果你想要建立信任的关系，最重要的是建立共感。追问细节
一旦你与应聘者建立了共感，你就可以开始提问了。怎样的问题可以帮助你获得所需要的信息呢？这个问题的答案在于你需要什么样的信息。基本上来说，你可以根据你所希望发现的技术能力、人际能力和价值观来组织你的问题。但是你所应该做的还不仅止于此。琢磨下面的两句话：
我全面负责市场部的人力资源管理工作。
当我成为一个市场部经理的时候，我需要管理由三个市场主管组成的小组。他们之中的两个人很有经验而且工作得很出色，另外一个是新手，但是很努力。
哪一种说法会让你能更了解这个人？第二种说法不仅能给你更多的信息，而且也让人听得津津有味。第一种说法太简练了，第二种说法像要开始给你讲一个故事。
讲故事
在应聘中，你希望应聘者告诉你他们的故事。为了激发他们讲故事，你可以这样提问：
●给我举一个例子来说明……
●告诉我这样的一个时刻……
●请用一个典故来说明这一点……
当然，你并不是只想听故事，你是希望从故事中得到大量的具体的信息。你要注意如何在后续的问题中得到一些具体的信息。在上面的例子中，有用的后续问题可以是这样的：
●那两个市场主管有哪些经验呢
●你是如何知道他们的工作很出色的
●第三个人是怎样努力的
●你是如何帮助他们的
有技巧的面试者会让应聘者举具体的例子；而不成功的面试者会满足于像“我会授权”这样模糊的说法，而其实他们并不知道应聘者这样说的真正含义。
得出结论
通过具体的例子可以让你得到很多有关应聘者技能方面的信息。但是如果你想知道他们的价值观，你就要用相反的方法——让他们从给你的例子中得出一般性的结论。当你已经听到故事——不是之前——你可以问这样的问题：
●这说明你是怎样的一个人
●在这样的情况下，你用什么原则来处理问题
●在上面的例子中，你认为你的行动背后的价值观是什么
给应聘者时间来思考。请记住人们往往对影响他们行为的价值观和信念并不是很清楚，所以他们需要一些时间去思考。但是只要你给他们机会，并使你们之间有共感的情况下，人们往往会说一些富于启发的话。并且你不要担心他们可能会选择不能体现他们典型的行为的例子。在任何的一个例子当中，他们都会说出他们通常所做的事——我们的大脑是这样工作的。
发现一致性
建立共感、追问细节和得出结论都将给你很多有用的信息。你最后必须做一件事，它就像给招聘这块蛋糕浇上糖浆一样，这就是寻找一致性。当我们谈话的时候，我们用语言和移动身体的方式——我们通常称它为“肢体语言”——来沟通。如果所有的渠道都提供一致的信息，你可以相当确信你得到的信息是可靠的。但是如果有不符合的地方，那么你就要作进一步的了解。顺便提一下测谎仪是如何工作的——大部分的人在说谎的时候都会出汗，测谎仪可以简单地测量人们皮肤中的水分的变化。你并不需要这样的仪器，因为如果人们吝啬讲真话，他们会用更可耻的方法表现出来。
我曾经看过一个电视节目，是关于一家英国的玩具公司放弃将一种青少年的变形忍者龟投放市场的故事。作出这样决定的人正在电视上接受访问，他讲述了这个错误的判断如何使公司损失了几百万英镑，雪上加霜的是，公司又花了很多钱去促销另外一种不是很成功的新产品。尽管发生了这么多的错误，这个作决策的人在电视上说他并不为他的错误以及对公司造成的损失而烦恼。在整个访问过程中，他一直保持着灿烂的笑容——实际上是咧着嘴笑。他的笑容与他的故事之间的不一致非常的明显。这样的不合时宜、虚伪的笑容给了我一些信息——我猜测他对这个经历感到十分沮丧。从对他的访问中我们看不到信任。当他描述开发忍者龟给他带来的乐趣的时候，他笑了；但是当说到他的项目受到挫折的时候，他的样子很沉重。那么如果你在面试的时候发现了不一致怎么办呢？问更多的问题。你甚至可以问不一致性本身，你会发现很多东西。
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选择合适的人(5)
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文化和选择
你想从潜在的新员工那里得到什么和你采用什么方法来找到你需要的人在很大程度上会受到你所在国家的文化的影响。在一些国家的文化中，例如美国和荷兰，人们普遍接受开始一个新的商业关系的最好的方法是尽快地切入正题。工作面试的第一个问题可能是礼貌性地询问一下你是怎么到达这里的，之后会马上直接讨论应聘者是否具备未来雇主所需要的技能和质量。在其他文化中的做法会很不相同。在日本、墨西哥、法国以及很多南欧国家，人们相信在正式做某一项工作之前，大家最好相互熟悉一下。工作面试更像是有关应聘者的工作和工作以外的生活情况的长谈。
很难说一种方法会比另外一种更好，但是一定要注意它们的不同之处。当一家美国公司想和一家日本公司建立商业合作伙伴关系的时候，美国人可能会觉得日本人太拖拖拉拉——他们好像只是热衷于没完没了地讲笑话和闲聊，而不是想认真对待正事。另一方面，日本人可能觉得美国人太迟钝和幼稚了——你不花时间先去了解你的合作伙伴，如何能建立信任的商业关系呢？
选择供应商
选择合适的员工对高信任组织很重要，选择好的供应商也是一样。如果选得不好，你可能会遭遇低质量、不可靠的送货时间、甚至是供应中断的情况。如果供应商向你提供的是无形的服务——广告的策划、新的计算机系统或者管理咨询，错误的选择可能导致公司的完结。
传统的选择供应商的方法是这样的：写下你所需要的产品的规格；组织投标；选择价格最低的公司。让我们来看一看你们公司每年都要重新印刷的宣传册的例子。每一年你们都组织投标，你们选择价格最低的公司。你可以接受迟交货和质量问题，因为总是这样。而且你还说服自己经过组织投标的过程是公平的，因为可以得到最低的价格。
用传统的办法选择供应商的效率和用传统的方式挑选员工一样。高信任组织的目标是与供应商建立长期的关系来保证高质量和低成本。由于他们的目标是建立长期的关系，所以他们不需要每年都选择供应商。他们会使用我们在选择合适的员工时所用的三种技能——他们清楚需要什么，他们敏锐地倾听，他们设计一个过程来得到需要的东西。
当丰田公司准备将豪华型凌志（Lexus）这个品牌介绍到美国市场之前，丰田公司在美国已经拥有很强的销售网络。但是公司知道它要做得更多——它的目标是建立在美国汽车市场上前所未有的关系营销。为了做到这一点，丰田公司决定为凌志车建立全新的销售网络。初选的过程中找到了1500家销售商，经过精细的甄选，最后只有150家销售商入围。
解雇员工
高信任组织不会轻易地解雇员工。实际上，它们尽量避免发生这样的事情。惠普公司的戴夫·帕加回想起他曾经拒绝了很多能赚钱的合同时感到很骄傲，因为这些合同会导致有任务的时候要招聘很多员工，而合同结束的时候又要解雇大量的员工的情况。但是当员工达不到公司期望的时候，高信任的组织会用很严厉的方法处置这些员工。管理学书籍的作者查尔斯·汉迪（CharlesHandy）这样评论：
即使是最好的招聘者和最好的评判者也有犯错误的时候。当信任放错了地方——并不是因为员工的欺诈或者恶意的行为，而是因为他们不能达到公司的期望或者不能可靠地完成需要完成的任务，他们必须离开。
严厉的信任
总的来说，高信任的组织对他们的员工有两项期望：完成任务和对一系列价值观的认同。他们要求员工负责任。也就是说，如果员工长时间地无法达到上面两个期望中的任何一个，组织就会要求他们离开。由于高信任组织十分依赖它的员工的质量和可靠性，只有那些可以获得企业信任的业绩杰出的人才能在组织中一直干下去。
SEMCO是一家巴西的工程公司。正如我们将会在下面的案例中看到的一样，这家公司以它的高信任程度在全球闻名。在这家公司中，没有组织架构图，只有很少的制度，财务信息完全公开，甚至一些员工为自己确定工资。每半年，管理人员会受到他们的下属的评估，下属们匿名地将填写一份只有选择题的问卷。这些会向所有人公开。虽然公司并没有硬性的规定，那些连续得到较低评价（80%是平均值）的员工会或早或迟地离开公司。
高信任组织并不只需要表现好的员工，他们更需要那些认同公司价值观的员工。第一直通电话银行的前首席执行官凯文·纽曼（KevinNewman）这样解释：
成功的组织可以使它的企业的价值观制度化。他们并不依赖于一个有魅力的领导者——组织中所有的人都有共同的价值观。如果哪个人的行为与组织的价值观背道而驰，就会出现像人的血液受到感染一样的情况，组织中的其他人就会像白血球一样聚集在一起去帮助这个人改变，或者让他离开。
在高信任组织工作，有的人会觉得兴高采烈，而另一些人却没法应对——他们必须离开。
SEMCO的选人方式
在SEMCO公司，员工要升迁到管理职位并不是由比他们更高级的经理来决定的，而是由他们未来的下属来决定的。现在让总经理里卡多·赛姆勒（RichardSemler）描述一下安东雷·帝莫山格（AnatolyTimoshenko）是如何得到他的管理职位的。
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选择合适的人(6)
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“当帝莫山格走进房间的时候，房间里的几十个人立刻停止了议论。帝莫山格首先开始讲述他的上一个工作岗位中存在的对抗情绪。他认为自己可能做过头了，也承认自己犯了错误，但是他愿意改正。
“有一些人微微点了点头，但大部分的人什么都没有说。过了一会儿，爱尔莫（Almir）要发言。大家对爱尔莫的工程方面的天分都很认同，对他的坦白和坏脾气也一样。就像大家想象的那样，他生气地责备帝莫山格没有处理好一些工作和他在工作中总是把自己的野心放在第一位。
“几个工厂的主管想维护帝莫山格，但是工程师和行政人员还是在不断地攻击他。会议拖到下午的时候，大家都很清楚的是：如果帝莫山格升职了，爱尔莫和其他的几个工程师就会辞职。工程师的辞职会导致公司失去核心的工程技术力量，市场上对这些工程师的需求一向是很大的。如果工程师们赢了，公司就会失去帝莫山格；如果帝莫山格赢了，公司就会失去一些工程师。我们放弃了一般的官僚的想法，我们不作任何的决定。我们相信民主将会取得胜利，在SEMCO公司会是这样的。“评判的日子到了，三个小团体分别坐在他们习惯的位置上。经过一个小时的讨论之后，每个员工得到一份问卷并开始填写。很快地，每个小组开始依次公布他们的结果。最先开始的是工程师小组，有趣的是，他们给帝莫山格的有关人际关系问题的低分被有关技能能力问题的高分所部分中和了。下一组是工厂的工人，他们打的分数出奇的高，引起了工程师们私下的嘀咕。行政人员的分数居中。
“最后计算出来的结果是帝莫山格得了74分——比他需要得到的分高出4分。最后没有任何人辞职，而且帝莫山格出人意料地挑选了爱尔莫当工程师主管，这是他的主要助手。随后爱尔莫和帝莫山格一起工作，完成的项目是我们公司的最成功的项目之一。”
资料来源：里卡多·赛姆勒(1993)《特立独行》世纪出版社。
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告诉他们数字分值(1)
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根据我的经验，许多美国公司都低估了“关系”和“忠诚”这两种“商品”的价值。很多人都不知道与值得信任的人打交道有多么重要。敌对关系或紧张关系并非不可避免，但也不是做生意的最佳途径。拥有具有共同目标的合伙人和同事能够使我们获益匪浅。
霍华德·舒尔兹
星巴克公司董事长兼首席执行官
为组织选择了合适的人选之后，你要做到对他坦诚。为什么高信任组织看重坦诚？原因有二。首先，除非以诚待人，否则你就不能与人建立信任关系，也体验不到信任带来的种种好处，隐瞒和迂回是信任的大敌。其次，除非让别人知道他们在为何而忙，否则别指望他们能竭尽所能地为组织作贡献。管理学书籍的作者道格拉斯·麦戈雷格这样写道：
只有创造了环境，使组织成员在为企业的成功而努力的过程中可以实现个人目标，员工的绩效才能有效。
如果员工打算为组织的成功而努力，他们还需要知道组织怎样判断成功，因此要告诉他们数字分值。数字分值是用以衡量企业发展目标和经营状况的数字信息。许多公司认为在办公室墙上显著位置贴上公司任务声明就行了，然而任务声明只是表达了组织的意愿，员工们经常对此嗤之以鼻。告诉员工分值不光表达了组织的愿望，还能向每位员工传达组织的核心价值观及进度目标。当然，在告诉员工分值之前，你首先得了解这些价值观和目标是什么。
理解公司价值观
如果你问公司的价值观是什么，那么你算是问到了组织是什么这一问题的核心。对一些组织来说，答案很简单。金融家詹姆斯·哥德斯密打算接管固特异轮胎公司在俄亥俄州亚克朗市的分公司时，被指责为其经商只为盈利。对此，他的回答是：
