我想不出经商的更好理由……我强烈建议建立于这一理念的美国继续保持这种理念。
惠普的创始人之一戴夫·帕加（DavePackard）对经商则有另外一番见解。1960年，他对部分员工说：
我想首先跟大家讨论一下公司为什么存在。我觉得，很多人错误地认为公司存在只是为了赚钱。赚钱固然是公司存在的重要结果，但我们必须更进一步找出其真正的原因。一番寻找之后，我们不可避免地得出这样的结论：我们所说的公司是一群人聚在一起并以机构的形式存在，即以便共同实现个体实现不了的目标——为社会作贡献。这听来有些老套，但却很重要。
对惠普来说，在技术方面为社会作出贡献是其信奉的重要价值，并指引着其所有活动。惠普因此舍弃了许多可以赚大钱但无法在技术上有所贡献的业务。
高信任组织不仅要赚钱，还要实现一系列价值。大家可以回忆应用能源服务公司（AppliedEnergyServices）的故事。应用能源服务公司(简称AES)最初由罗杰·桑特和丹尼斯·巴克创立时，其业务是想为如何建立清洁、安全和可靠的发电站提供咨询。后来，他们觉得建立公司去实践自己倡导的东西可能会更有意思，于是AES诞生了。现在，公司已拥有5家发电厂。在做每一件事时，AES都奉行4种价值观——有趣、公平、诚实和社会责任。
让电力公司履行社会责任似乎没那么容易。AES主要使用燃煤发电，尽管使用了最新的“清洁煤”技术，还是不可避免地对环境造成污染。于是20世纪80年代末，公司董事长罗杰·桑特成立了工作组，以解决污染问题。AES与地方开发机构合作，筹集资金在危地马拉植树5400万株，这些树可以消除AES一个电站40年排放的二氧化碳。植树工程耗费了公司一年多的运营利润。公司在发起计划书中这样写道：
合理的盈利是为顾客提供高质量产品的重要结果。然而，当价值观与利益发生矛盾时，AES努力坚持其奉行的价值观——尽管这样做可能使盈利减少或错过一些机会。AES坚持价值观至上的做法并非为了达到经济上的成功，而是因为坚持本身就是值得努力的。
尽管高信任组织的价值观在细节上各不相同，然而实质上，这些价值都根植于信任效用的核心原则——能力、坦诚、可靠和公平。
所有高信任组织都选择了“能力”作为其核心原则。对惠普而言，能力指的是在电子行业做到技术超群；对强生来说，则是解除病痛。所有高信任组织都作出了“坦诚”的承诺——也就是人们常说的“诚实和正直”；都作出了“可靠”的承诺，也就是人们常说的“客户满意度”；都作出了“公平”的承诺，就是人们常说的“满足不同利益相关人的需求”。
利益相关人
利益相关人是指受组织行为影响的人，通常包括客户、供应商、资金支持者、员工和当地社区成员。公司对自然环境的影响也经常是这一方程式的一部分。“利益相关人”这一概念自从伦敦的艺术、生产和商业皇家协会(简称RSA)发表了一篇报道后变得突出起来。RSA在安东尼·科里弗男爵(当时的IBM英国区总裁)的领导下将英国25家最佳公司整合起来，目的是为未来的公司制定共同远景。在报告中，RSA坚决赞同从利益相关人的角度看问题：
在英国，人们定义公司目标时传统的做法是强调短期财务业绩和股东回报率。当然，董事会必须不断关注公司财务状况及股东回报率，但是仅仅关注某类利益相关人不能使公司的业绩保持可持续竞争力。我们认为，公司在制定目标和衡量成功时如果考虑各种关系因素，那么公司可能会保持可持续成功。一家成功的公司在激励员工提高技能、效率和创造力时，应使员工认识到客户、供应商、投资商和公司是共命运的。
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告诉他们数字分值(2)
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英国首相托尼·布莱尔就对这一观点表示支持，他说：
我们无法通过立法来保证公司总能遵守诚信，目光长远。但是现在该想想如何将公司精神强调的重点从公司只是资本市场进行交易、买卖商品的工具，变为将公司看成一种社团或合作关系，其中每名员工都有利益，公司责任也将更明确。
在美国，“利益相关”并非新概念。R·W·约翰逊（R·W·Johnson）1943年在起草强生信念，即商业价值声明时，按顺序指出公司分别对客户、员工、经理、社区和股东负有责任。承诺做到“公平”并将其作为核心价值不光听来不错，而且能带来利润。哈佛商学院研究员约翰·科特及詹姆斯·赫斯凯特调查了美国200家大公司，发现财务状况最好的公司最关注利益相关人的需求，其中12家关注所有利益相关人的公司在11年的调查期内纯利平均每年递增70%。
理解公司目标
理解目标并不难——至少对于组织内的高层人员来说不难。每个组织都需要现金以维持生存，因此需要制定财务目标。然而，在交易中，财务目标被认为是滞后指标，他们虽然可以显示业务进展得如何，但对决定业务发展方向作用却不大，这道理就好像通过回头判断船迹决定如何驾船一样。
平衡记分卡
罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿提出了“平衡记分卡"这一概念。他们认为，公司不仅应提出财务目标，还应提出客户满意目标、质量目标及创新目标，这样公司的领导者就能对公司状况有更完整、更准确的认识。许多私营部门的公司其实已经在按照这些目标来经营，尽管他们并没使用“平衡记分卡”这一说法。
政府资助企业
政府资助企业对目标的理解有时就更难了。传统上，许多政府资助企业，如学校、医院、慈善机构，都不愿意设立可衡量的目标。如果没有可衡量的目标，当然就不可能将这些目标传递给员工、客户及财务支持方，也就是说你拿不出分值数据。为此付出的代价是得不到信任，其实，政府资助企业中的信任比私营行业中的信任更令人难以捉摸。非盈利性组织中许多人都认为人们很难衡量他们所做之事成功与否——教育、保健、扶贫工作做得好坏，在某种程度上都是难以衡量的。然而，成立这些机构的人却并不这样认为，他们将自己衡量成功的方法强加于所建立的组织上。但是，当你自己都不相信但却不得不按照别人的成功衡量标准而工作时，信任是难以建立的。在政府资助企业和志愿组织的组织层次及团队层次设立成功衡量法并不比在私有部门难。公私两种部门都采用较易界定的财务方法来衡量，也都设立其他需要更多思考才能准确衡量的目标。
抢先行动
对于公有及志愿组织来说，走出这种两难境地的方法是更加积极地设立自己的成功标准。印第安那波利斯市正是这样做的。印第安那波利斯市政府在过去的5年中取得了下列可衡量的进步：运作预算降低7个百分点，两次减税，投资7亿美元用于道路、下水道及基础设施建设，增加公共安全预算40%。这座城市取得这些成绩的一个方法是，告诉工作人员数字分值，特别是与财务相关的数字。例如，公共工程部在分析成本时，发现市政府在一辆垃圾车的维修上已花费了252万美元，而新车不过才9万美元，但是维修这辆车的市修车厂才不会管这其中的成本。
印第安那波利斯市开始建立团队业绩衡量方法，他们发现要取得巨大的进步是可能的。大多数城区都存在废弃汽车问题，通常都出现在城区的贫困社区，这些车不光样子难看，并且用起来十分危险。1993年，该市共拖走这样的汽车900辆，占受理投诉的1/10。此项服务花费了该市纳税人当年174万美元税款。后来，这项服务被承包给一家汽车拍卖公司，他们共拖走了2300辆车，这不光为该市带来50多万美元的纯收入，而且还大大改善了社区服务质量。
共享知识
只理解组织的价值及目标还不够——你还必须与每名员工分享这些价值及目标。告诉员工数字分值可以增进信任，因为他们会认为你比以前更坦诚。告诉员工数字分值会增进信任，因为员工的能力会因为知道了数字分值而有所提高。
如果组织不告诉员工商业信息，那么员工就不能有效地决策，面对没有足够信息的困境，员工只有猜测或是将决策推给上级管理层，这样一来时间拉长、成本增加。更糟的是，隐藏信息会产生一种不确定及不信任的气氛。有时，公司中出现裁员或其他组织变革的谣言，而高层管理者却拒绝透露任何信息，任何在这种公司工作过的人都知道这种做法的破坏性有多大。
蘑菇管理法
然而，向员工隐藏商业信息的做法却比比皆是，甚至有了专门的术语——蘑菇管理法。客气点说就是：将员工放在暗处，偶尔给他们扔点肥料。以前当工作竞争远不如今天这么激烈时，公司尚可将信息控制在几名高级经理范围内，但今非昔比，顾客期望从公司某位与自己有业务来往的员工那里迅速地得到可靠的回应，不愿把自己的问题上传到自己无法触及的经理那里，那样总会有种被哄骗的感觉。如果还是坚持原来的做法，让信息在公司不同层级之间慢慢渗透，公司不仅会失去顾客，而且成本太高。而将信息直接传递给一线员工则成本较低，且更为有效。
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告诉他们数字分值(3)
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传递价值
在高信任组织中，如何共享知识呢？首先，如何将组织价值传达给员工？写在员工手册中？刻在石碑上？只做这些当然远远不够，你必须在所做的每件事上都能一贯体现这些价值。有时做到这一点很难，公司政策，公司的公众形象，与顾客、供应商、当地社区成员的交往方法，招聘方法，培训项目，经理与员工的关系，公司结构及体制，每名员工与公司的关系等每时每刻都需要与组织价值一致。
达到此种程度的一致非常困难，但是从另一个方面来讲，有了一套价值观作为依靠，决策执行起来也更为容易。在本书的后面部分我们将会看到，强生公司的一个决策使公司丧失了１亿美元的年收入，而老板吉姆·伯克却并未因此后悔，因为其他做法有悖于强生公司的价值观。
传达目标
与传递公司价值不同，传递目标相对容易。高信任组织中，所有员工都应知道衡量成功的标准。小公司做起来比较容易。地处约克郡的AiredaleSprings公司是一家拥有100名员工的生产型企业，制造汽车零部件。每周公司都会更新有关公司业绩的板报，每名员工都能清楚地看到公司在生产及交货目标方面进展如何。
较大型的组织在传达组织目标时更需要有系统性。马莎百货（Marks&Spencer）的做法是，公司年度结果一出来就通过《员工通讯》传达给每位员工，详细内容分部门进行传达。
但是，除非每个人都理解信息，否则信息将毫无意义，因此教会员工理解信息和提供信息同等重要。在大多数公司中有两种人：一种人使用财务语言，另一种人则不使用财务语言。那些使用财务语言的人通常是占少数的高级经理及财务专家，对他们来说，经营企业不使用“数字”是不可思议的，如果不密切关注利润率、现金流及运营资本，企业将难以生存；他们还知道财务是衡量成败的最终手段。然而公司的大多数人不懂财务，他们只是模模糊糊地知道公司必须盈利才能生存，但是他们可能不知道许多企业尽管在盈利，但会由于资金短缺而失败。如果看公司的资产负债表，他们可能完全看不懂。更糟的是，表中的数字对他们来说可能会有误导作用，结果引起信任程度降低。懂财务的人不明白为什么每个人对降低成本及财务规定都有抱怨；不懂财务的人搞不懂为什么有那么多客户、高层经理薪酬丰厚且都开着豪华轿车，公司的钱却管得那么紧。信任度降低了，员工的激励程度也随之下降。
许多组织都认识到向全体员工教授财务基础知识的作用，这样做可以使每个人都能理解公司衡量成功的财务手段。
形势不容乐观时，经理们有时会不愿意告诉员工公司的财务状况，他们认为，告诉员工这种消息只会降低员工的士气。如果公司业绩不好，员工会通过小道消息散布经理的这种做法，认为经理只是打肿脸充胖子，而假装万事大吉的经理只会丧失信誉及员工对自己的信任。在这种情况下，与员工开诚布公地共享公司信息显得尤为重要。
1991年，英国与其他许多国家一样处于经济衰退期，许多公司都破产了。AiredaleSprings公司面临着艰难的抉择：裁员还是减薪？这两种做法对短期内降低成本都至关重要，但长期来看都可能颇具破坏性。公司主席迈克尔·帕金森将公司全体员工召集至餐厅，向他们解释面临的困难，并向他们征求意见。显然，员工都不高兴，但是由于公司内信任度较高——部分是由于公开分享信息这一做法——员工们选择了减薪。这样，公司保证了其熟练工不流失，渡过了难关，六个月后员工的薪金恢复到了原来的水平。
如果棒球迷或板球爱好者搞不懂评分机制，不知道哪队输哪队赢，那么他们对比赛的兴趣会受影响吗？可能会兴趣暴跌！当然，人们是因为欣赏运动员的高超球技才看比赛，但是最终来讲，还是因为评分机制增加了比赛的刺激，使得比赛更具可观性。商业也是同样的道理，如果员工们不知道公司在赚钱还是赔钱，那么工作中许多使人兴奋、产生能量与动力的因素都将不复存在。
春田再造公司
(SpringfieldRemanufacturing)
春田再造公司(SRC)在告诉员工分值方面做得非常成功。1984年，杰克·史达克（JackStack）接管春田再造公司，公司119名员工情绪低落，公司每年亏损6万美元，负债累累。然而十年之后，春田再造公司的员工数目达到650名，年利润达180万美元。
假设你是一家工程制造厂的员工，你面前是一堆乱七八糟、破烂不堪的设备，比如可能是柴油发动机的某个部分，你问自己，该修理还是丢弃呢？在大多数公司中，按小时计工资的员工对此根本无权作决策，而是由主管或生产经理决定。在某些公司，这种事甚至被看作政策问题，要由高级经理决定。而在春田再造公司，员工直接作出决策，因为他们最了解修理与丢弃该零件到底对财务有多大影响——不光是对公司的财务状况而且对个人的工资有多大影响。下面让我们来仔细看看春田再造公司是怎样做到这一点的，哪些教训值得我们借鉴。
史达克首先着手与春田再造公司的同事建立信任，他说员工们可以在工作区域内随心所欲地作画，他自己还带头向员工传授财务知识。一天，他让工厂停了工，将每位员工都请到春田希尔顿饭店，那天被称为“员工意识日”。他对员工讲道：
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告诉他们数字分值(4)
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“许多人都错误地把商业看成乏味又严肃的事，其实商业只是一场游戏，不比棒球或高尔夫球复杂多少，其区别在于商业的风险更高。你高尔夫球打得好坏决定了你能否得奖金，而“商业大游戏”玩得如何则决定了你是否能有能力分期付款，购买食品，实现梦想。坦率地讲，我认为财富的分配在美国甚至全世界都不公平，但不能因为这一事实的存在就认为李·艾科卡一年赚450万美元的同时让数千名员工失业的做法可以饶恕，他还算不上是最过分的一个。另一方面，我认为收回艾科卡的几百万年薪并不能解决问题，这只是杯水车薪，解决长期问题的唯一办法是使员工有意识地创造利润，理解利润的形成过程，利润从何而来，用到哪里去。必须有人向员工传授关于财富的知识，比如净收入、资产净值、收入组合意味着什么、对个人的影响等。如果不这样做，我们就绝不可能改进生活水平，就会和原来一样无知，仍然认为工作只是一份工作而已，这样的话，走下坡路是不可避免的。”讲话完毕，员工被分成几个小组，参加由不同部门组织的工作坊。这样做的意图是使每位员工都大概了解公司是如何组成、个人是如何为公司作贡献的。
自此以后，春田再造公司的员工都非常乐意去了解“商业大游戏”的各种信息。后来，公司又在一段时间内对员工进行集中培训，所有的员工都参加了正式的公司财务培训班。经理们也开始培训手下的人，告诉他们个人对公司整体盈利的影响。同时，还有一种活动叫内部互访、工作交换，这样员工们就能不断了解公司的整体情况。春田再造公司的员工激励程度和公司盈利情况都明显好转。史达克回忆了一位也叫比尔·克林顿的仓库主管的例子：
“很久以来，比尔总认为自己是个无足轻重的小人物，就像轮子上的一个齿轮。他觉得自己的工作就是看着零件直到别人需要这些零件。但是，后来他学习了数字语言，开始理解自己的作用，明白了装配线停工会造成多少损失。曾经有两次，仓库中本应有的零件找不着，导致装配线停滞，这件事使比尔突然意识到公司依靠他去掌握可用零件的精确数目，如果他的计算不准确，公司可能会缺少关键零件却毫无察觉。于是，比尔和他的员工统计出库存的精确数目，使得装配线的工作畅通运行。工厂确实需要他们才能成长，这对于员工来说是一种很大的启示：工作不仅是工作，或是一个岗位，还是一种责任，是家中餐桌上的食物。”
尽管春田再造公司有了巨大的进步，史达克却并不满足，他还要实施一个重要理念，即最佳、最高效、最有利可图的经营方法是让公司中每个人都能就如何经营公司发表意见。
他的下一步是建立会商体制。每周三上午，大约50名经理、主管及公司其他人员在春田再造公司办公大楼的会议室里集中，到会的每个人都要宣布上一周的相关工作数字，每个人都要在记分卡上将这些数字记下。所有的数字说完之后，财务总监宣布总分——即利润。这种被叫做“大会商”(GreatHuddle)的做法可使50人立即得知公司的状况及原因。这些人回到自己的部门后，立即向员工传达会商结果，几小时后，每个人都知道了春田再造公司的状况，还知道谁作了什么贡献。
在接下来的几天里，每个部门都要讨论如何改善这些数字。他们是怎么做的呢？做法是将自己的一套绩效目标和公司的财务衡量手段联系成一体。各部门的这种半正规半随意的讨论在每周二下午结束，每个部门都要准备派一名代表，带着修改过的数字去参加周三上午的“大会商”。
这种会商体制的好处是什么呢？首先，这种做法可以把公司运营状况向员工快速反馈。如果公司只是一个月、甚至一个季度研究一次财务状况，那么显然不够精确。其次，这种做法使该作决策的人——即执行决策的人——能够作决策。
春田再造公司的一目了然式管理的最后一个方法是奖金制度，公司把这种制度称为STP－GUTR，这一叫法来自春田再造公司一名员工早期对史达克说过的一句话：不用表扬，直接加薪（SkipThePraise-GiveUsTheRaise）。公司所有员工的薪酬都包括三部分：基本工资，即对工作的合理回报；奖金，可高至基本工资的18%；员工持股方案，即员工可以拥有公司的部分股票。春田再造公司的奖金制度计算方法有点复杂，但是原理是这样的：每年公司设定两三个财务目标，这些目标可能是利润、资产和负债。根据每个目标的实现情况发放奖金。每个季度公司计算目标实现情况，如果公司达到了预期目标，员工可以得到奖金。未能发放的奖金滚动到下一季度，这样如果公司头一个季度没能实现目标，但是下个季度情况好转后，员工仍然可以获得所有奖金，全年四个季度以此类推。理论上，公司在一年的头九个月可能业绩一般，但如果最后一个季度业绩辉煌，员工还是可以得到所有的奖金。
资料来源：杰克·史达克（1992）《商业大游戏》（TheGreatGameofBusiness），CurrencyDoubleday出版。
通过这些方法，春田再造公司获得了很大成功，年利润达200万美元，春田再造公司的股票当初购买时值10美分，现在价值20美元，是原来的200倍，春田再造公司的许多员工都因此而发了财。这种做法在你的公司可行吗？
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告诉他们数字分值(5)
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教育
告诉员工数字分值的第一步是告诉他们衡量公司成功的方法。春田再造公司案例中指的是教员工财务知识。你也可以这样做。教员工多少财务知识则取决于公司的情况。像春田再造公司这样纯粹创造财富的公司来说，人们需要较深的知识才能自信地作决策、创造更多的财富。另一方面，政府资助企业的工作人员只需要了解一些基本财务知识就足够了，对他们来说更重要的是了解组织用来衡量成就的非财务方法。
反馈
告诉员工数字分值的第二步是定期地快速反馈员工对公司成功作出了哪些贡献。春田再造公司基本上集中在一个镇上，因此会商制度实施的效果不错。你需要定期快速地对你的团队作出反馈，告诉他们在实现团队目标方面做得如何。越能将反馈与组织总体成功联系在一起越好——这也正是设立团队目标的目的所在。你可以一周开一次短会，你可能需要通过公司电子邮件系统发送信息，或是定期在各部门的宣传栏中更新各种图表。具体的做法当然要视具体情况而定。有的人害怕员工对公司总体情况了解得太多，唯恐这些信息落到不该知道的人手中——比如竞争者手中，其实这种情况很少发生。
分享成果
告诉员工数字分值的第三步是分享成果。许多高信任组织都有自己的利益分配形式，比如诺斯壮百货公司（Nordstrom）、惠普、沃尔玛、马莎百货(Marks&Spencer)、北方食品(NorthernFoods)及强生公司都有自己的利益分配方法。这样直接地与员工分享成果对组织信任度并无损坏，但也并非非做不可。对于许多像医院、大学、艺术团体之类的公共事业组织，分享利润并不太适合。建立信任的关键是员工的报酬要公平，这也正是为什么高信任组织（只有少数几个例外，如诺斯壮百货公司）通常都不太喜欢花太多精力在区分个人报酬上，因为实在很难对个人的业绩作出公正的评判，也很难将个人的报酬与其业绩挂钩。
如果你不是CEO
本章我们讲了通过告诉员工数字分值建立诚信的重要性，这也是高信任组织的一个特征。但是如果你自己不知道这些数字分值怎么办？如果你无从知晓公司的财务及其他目标怎么办？
传递你知道的
显然，你该做的第一步是把你知道的告诉员工，要是能与员工一起就团队的价值观与目标是什么达成一致就更好了。要确保你和团队成员真正遵守这些价值观，按照目标衡量进步。然后，你可以找到老板，说：“我的部门已经制定了一套价值观和目标，但是我不知道实现这些价值观和目标对公司是否有好处，因为坦率地讲，我还不知道公司的价值观和目标是什么。”
如果你的老板能帮你，那一切都将一帆风顺。如果老板帮不了你，那么就去找公司中能帮你的人。如果公司中其他人也帮不了你，你就考虑换工作吧，显然你的价值观和公司的价值观不一致。
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*PART3
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信赖是信任效用的一部分。对某些人来说，信任其实就是信赖：你信赖别人，因为你觉得可以依靠他。信赖也是任何企业成功的关键因素。你只有持续地为顾客提供他们需要的东西，他们才会一次次回到你身边。
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使他们负责(1)
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信赖是信任效用的一部分。对某些人来说，信任其实就是信赖：你信赖别人，因为你觉得可以依靠他。信赖也是任何企业成功的关键因素。你只有持续地为顾客提供他们需要的东西，他们才会一次次回到你身边。20世纪50年代全面质量管理的提出正是基于这一认识，且已为当今大多数成功企业认同。全面质量管理的一个核心理念是，如果你想将产品或服务可靠地交付到外部顾客手中，那么组织内部的每个人相互之间的交接都应可以信赖，你的供应商也应做到可信赖地交货。那么怎样才能达到这种理想状态呢？
低信任组织自认为知道如何使员工可以信赖，做法是告诉员工每一步具体该做什么，并监督控制员工以确保工作得以完成。工人来上班，在工厂大门旁的更衣室换下来时穿的外套，同时也把自己的大脑留在了那里，直到下班时把外套和大脑取走，他们根本不需要用大脑工作，只要按吩咐做就行了。
“科学管理之父”弗雷德里克·泰勒喜欢这样对工人说：“不用你们思考，已经雇了人专门思考。”对20世纪初提出自己管理思想的泰勒来说，有效管理企业的最重要原则是专业化，即每个员工都有自己的非常详细的工作分工。工人们不要思考，也不用作决策，思考与决策是经理人的职责。直至今天，泰勒的思想对许多公司的管理仍有着深远的影响。
[]5使他们负责这种方法固然有一定的作用，但是这样的企业管理成本也非常高。高信任组织则有另一种方法能确保组织中每个人的行为都可信赖——使每个人对自己的行为负责。这并不是说经理们放弃自己的责任，简单地让员工担负起责任（正如一些分权派所建议的那样），而是经理应当确保其员工拥有完成工作所需的各种资源，这样让员工负责这一提法才能够公平合理。本章中，我们将探讨做到这一点所需的技巧。但是首先让我们看看你应该有哪些信念吧。
你认为这可能吗
信任员工可以带来丰厚的回报。在高信任组织中，员工对工作投入更多，决策更好，成本更低。能真正使员工负责的经理面对的压力更小，取得的结果更好。想一想，如果你的老板不停地检查你的工作情况，并坚持认为你所做的每件事他都有份，这该多令人心烦啊；如果你知道他真的很信任你，那是很轻松的。
既然让员工多负担点责任有这么多好处，为什么很多经理觉得做起来困难重重呢？因为他们热衷于保留权力吗？其实，可能只有一小部分经理热衷于权力，大部分并非如此。大多数经理都很关心手下的员工，希望客户能享受到好的服务，也确实盼望公司能成功、兴旺发达。使他们不信任员工的是他们的信念。还记得第二章中提到的那个财务服务公司的经理吗？他能够使员工对所做的工作负责，并与他们建立了信任关系。但是他的一些信念使他不能长期坚持这样做下去。让我们看一看妨碍人们建立信任的几种信念吧。
我是不可缺少的
如果信任别人，那么你花在检查监督上的时间就会减少，这意味着你可能会没有以前那么忙碌，对一些人来说，这很好，而对另外一些人来说却令人沮丧，因为他们深信：“如果我忙忙碌碌，那么我对公司来说一定是不可缺少的。”在一个职位安全性不太稳定的工作环境中，许多经理都给自己加大工作量，以显示自己对公司的价值。但是这种信念有用吗？你到底需要工作多少小时才能够保住自己的职位呢？你知道吗，有人尽管十分卖力地工作可还是丢了工作。难道如今人们看重的不是功劳而是苦劳吗？在弥留之际，你会说“我真该多花些时间工作啊”，还是会说你真希望当初多花些时间与家人在一起，多点时间玩乐、学点新的运动方式或其他别的什么？
没人值得我信任
好，我听到有人说，我并不认为自己是不可缺少的——我之所以努力工作是因为我别无选择，我没人可以授权或委托，没人值得我信任。这也是一种失之偏颇的信念，这种信念能说明什么？如果你度假去了或是生病了怎么办？如果由于某种原因你几个月都没去上班，又会发生什么？你部门的工作会因此而停止吗？还是说部门中的某位员工会挺身而出迎接挑战？
我存在就是做这个的
有些信念在人心中已根深蒂固，成了一种身份的象征。我曾经与这样一群经理人打过交道，他们的工作角色因公司重组而发生了变化，新岗位要求他们放权——也就是说，让员工对各种事务负责，而这些事在以前只有经理说了算。这些经理觉得很难接受，我问他们为什么，他们回答道，因为我存在就是做这个的。这也是一种大可置疑的信念。有些人的自我认识与其工作角色的联系过于紧密，因而使自己处于较为危险的境地。这种情况带来的最佳结果是，他们在换到新工作岗位时会觉得难以适应；最糟的结果是他们在退休或被解雇时会遭遇一场巨大的自我认识危机。你还是趁早将自己与工作角色分离开来好。
我需要作贡献
想一想这种信念：只有承担起部门工作的所有责任，我才真正算得上称职。按照这种逻辑推断，在使团队成员分担责任方面你不可能做得太好。但这种信念背面隐藏的内容十分有价值——即想要作贡献。如果作贡献对你来说很重要，那么信任了别人，你就不能作贡献了吗？当然能！如果能使别人拥有与你一样的技巧和责任感，你就可以为公司作出更大的贡献。这对公司好，对你部门的成员好，对你职业的长期发展也大有裨益。
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使他们负责(2)
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改变信念
改变一个人的信念并不容易。如果在过去的许多年中，你的工作经历证实了你的信念，那么你可能很难在短期内改变这些信念。但是，工作在迅速地变化，你的旧信念可能已经不适应新的工作——甚至可能起相反的作用。你应该问自己两个问题：
●现在我对授权和分担责任有何看法
●哪些信念从长期来看对我更有用
利莱卡车公司（LeylandTrucks）的约翰·杜威（JohnDwyer）对改变信念深有体会。在英国汽车业，利莱这个名字常常与失败联系在一起。但是从全国性灾难的废墟中，也涌现了不少惹人注目的成功故事，其中之一就是利莱卡车公司。当初，还是公有制的英国利莱公司之所以聘用杜威是因为他以前在福特公司黑尔伍德（Halewood）工厂工作时以令人畏惧著称。他非常严厉，对谁都不信任，人称“洛特维勒牧犬”。后来利莱卡车公司被卖给荷兰DAF集团，后又被别的公司买下。杜威意识到，他的旧观念行不通了。在行业关系充满敌意的大气候中，不信任别人是很有用的方法，20世纪70年代英国汽车业就是这种情况；但当大气候变成互相信任时，再死守着谁也不信任的态度就毫无道理了，20世纪90年代利莱卡车公司取得巨大成功，互信正是其特征之一。后来，杜威极大地转变了原有观念，作为生产主任，他积极地发展团队自我管理，使利莱卡车公司的生产线效率极高。怎样使员工负责
评估风险
我们都希望被人信任，但是却很难信任别人。信任他人包含了一定的风险，也就是人们经常说的人家会不会令我们失望的问题。如果你希望让员工负责得好，你必须擅长评估风险。
前面我们看到，杰克·史达克通过分给员工大量责任，特别是公司财务方面的责任，从而使春田再造公司发生了巨大的变化。但是他是如何开始的呢？是奏响激昂的鼓号曲，宣布由于管理层完全信任员工，所以公司所有规则都将被扔进垃圾筒吗？不是。史达克最初接管春田再造公司时，他觉得员工心中充满仇恨与破灭的幻想，此时决不能给予他们太多责任，否则员工会不领情地将责任扔回他的脸上。但是他知道他必须做点什么，来扭转公司中不信任的恶性循环。史达克从允许员工在自己的工作地点涂画做起：
我们画上美国旗，地狱天使徽章，所有想象得到的东西。到处都有符号、图标，而且颜色搭配都很不协调，看上去虽然难看，但却是员工自己的东西。他们把家人带来时，会说：“这是我工作的地方，这就是我的工作环境。”我们还希望涂画这种方法可以使员工整理好内务，这对工厂的安全和效率都十分重要。
杰克·史达克在评估允许员工涂画这一做法的风险时考虑了两个因素：
●员工的技术——他们会画吗
●员工的态度及信念——他们会投入吗
在春田再造公司这一案例中，史达克知道员工有能力画，而他们愿不愿意画是个未知数。史达克还评估了如果这一做法实施不了的后果：如果事情办砸了，后果可能会比较严重，但是并不会危害到公司的总体成功。有一种风险叫吃水线下型风险：如果在船身吃水线下挖个洞，就会沉船。显然，让员工在工作区内涂画是吃水线上型风险，值得一试。
蒙娜利斯克记忆公司
如果你开始信任员工，步子先迈得小点，尽可能选择吃水线上型风险。有时可能没有选择。半导体生产商蒙娜利斯克记忆公司（MonolithicMemories）的情况与春田再造公司略有不同。1990年，公司总裁艾尔文·费德曼面临着一场危机，公司处在破产边缘，他这样对员工说道：
如果上线不比中线大，那么账本底线就会是赤字，而我们已经没有富余的钱负担赤字了。现在要么一起解决问题，要么就只有另谋出路了。
费德曼对员工的技术没太大把握，但他相信他们对公司的忠诚度，特别是在面临风险与不确定性的情况下。他要求经理们制定计划，并说信任他们可以实施这一计划，他将每个人的购买权限上升十倍，并告诉他们可以直接执行。结果是：
四周后，我们盈利66万美元，运货量增长40%，从此再也没有低过这一水平。赋予员工权力给自尊心强的部门带来了很大好处。
明确期望
在权力的关系中，员工得到的指示通常是最模糊的，因此必须学会猜测别人的心思，揣摩出领导到底期望自己怎样做。这还没完，领导一路上会经常检查监督，引导员工走上正轨。但是，在信任关系中，你必须一开始就明白你期望别人做什么，只有这样才能公平地谈得上让他们负责。
你要向你的任务被委托人明确五件事。OPERA一词来自拉丁语opera,意思是工作（即operate），这个词也正是由这五件事的首字母缩略组成的。令人高兴的是，《牛津英语词典》对opera一词含义的第一个解释是“引人注目的表现(dramaticperformance)”，这恰恰正是通过这种方法将会取得的成果。
结果(Outcomes)
结果。你应该让其他人知道你到底期望从他们那里得到什么，这对你们双方都有意义。造成沟通不畅的最常见的一个原因是人们对相同的话有不同的阐释。本杰明·狄思雷利曾经在给一位满怀抱负的作家的信中写道：“Thankyousomuchforthebook.Ishalllosenotimeinreadingit.”（译者：这句话可以有两种理解，通常理解为“谢谢您的书，我会抓紧时间读它”，也可以理解为“谢谢您的书，我不会浪费时间读它”。）商界存在的一大麻烦就是工作中充斥了有歧义的字词。将两个商人放在同一个房间内，他们对下列事物的构成可能会有不同的理解。
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使他们负责(3)
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●一份好的商业计划
●一个有效的团队
●一个全面的营销战略
●一份好报告
……
当讨论结果时，不要以为别人与你想的一样。在讨论什么是理想结果时，不要只使用抽象的字眼，如“一份好报告”，还要用能看得见、听得见、摸得着的东西来描述它。在这一阶段，可以不断地问这样一个问题：“我们怎么知道已经取得了所要的结果呢？”
尺度(parameters)
尺度。你不会为了使员工取得预期结果而向他们详细讲解每条措施的细节。如果你想这样做，那么其实你又回复到权力关系状态中，员工们也不会真正感觉到被委以责任。另一方面，也不应该向员工隐瞒关于任务的基本准则。换句话说，你要给他们一个广泛的可操作的尺度，也可以说是指导方针，特别是有没有什么价值观需要员工特别注意。
影响(effects)
影响。完成或未完成任务的影响或后果是什么？你和员工都要明确地就做对的好处与做错的风险达成共识，在这种情况下，你要告诉他们数字分值，即向他们解释他们的个人行为将会对实现整体的任务作出什么样的贡献。通常是从这一刻起，你开始了解这名员工将会为任务付出多少努力。
资源(resources)
资源。对做工作的员工来说，有多少可用资源？包括物质资源、财务资源、人力资源和时间资源。在许多组织中，最宝贵的资源是时间，你对员工的最大帮助是多给他们一点时间完成任务。如果你不肯定员工拥有完成工作所需的资源，那么你其实是在使他们走向失败。
负责(accountability)
负责。这最后一步十分关键：你需要明确员工将对任务负责。你需要就何时何地及怎样向你汇报任务进展与他们达成一致。这背后包含了重要一点：你要他们对结果负责，而不是对方法负责。他们具体用什么方法完成任务（当然是在你给出的尺度之内）由他们自己决定。
放手(lettinggo)
这种方法对员工来说无疑是个很大的考验，因为你让他们对所做之事负责，这意味着他们要面临成功或失败的结果。分担责任对你自己来说也是个大考验，因为这牵涉到令许多经理人感觉最难办到的——放手。经常背后监视别人不光有损信任，而且还会打击别人的自信心，这样一来，员工的工作很可能不如从前。或许你应该友好地问一句“进展得如何?”就行了，如果你问他们能不能如期完成，或根据从小道听来的消息批评他们的工作方法，你就会失去信任。当然，如果员工需要你，你应当出面助一臂之力，否则不应进行干涉。如果工程真的很大怎么办？你要等到最后才能发现所做的都是错的吗？当然不是，你们可以在任务的不同责任阶段举行回顾会，但是一定要在工程之初就商定要举行这样的会议，而不是在失去耐心、怀疑是否真的可以信任他人时单方面提出开会。在一开始提出这一做法可以使你在后来更有效地发展与员工的信任关系。
