公司不可能对利益相关人提出的所有相关要求作出面面俱到的决策，换句话说，除非真正努力倾听不同利益相关群体的需求和需要，否则公司没法了解他们关心什么，也就不能公正地作出反应。而且也不能理所当然地认为同一群体中的每个成员想要的东西都一样。另外，正如壳牌所认识到的那样，这些群体的相对权威可能会随时间的变化而变化。仔细倾听利益相关人的意见对维护组织声誉是至关重要的。倾听的作用
1990年，咖啡公司星巴克为了保证员工在如何经营公司这一问题上能发出强有力的声音，建立了若干由公司各部门工人组成的项目小组，其中一个小组叫“员工成长”小组，在其提出的建议中有一条是：建议公司实施职工优先认股计划。当然，正如霍华德·舒尔兹报告中所说，这样做还有其他作用：
怎样衡量倾听员工、共享所有权能带来的好处呢？没法衡量。但是这些好处可能会比你想象的更深远。“员工成长”小组的一名成员马丁·沙那希是个能说会道、扎着马尾辫的高个小伙子，在工厂里他的工作是接收、卸载粗麻布袋装的生咖啡。当他被邀请到厂区外与办公室人员开会、别人征求他的意见、给他机会向管理人员陈述观点时，他又是高兴又是害怕。几个月后，他来到我的办公室，对我说我们需要一个专业的分销经理，其实就是让我为他聘个老板。我让他写份建议书，并向董事会作报告，他按我说的做了，六个月不到，我们就按他的建议运作了。
1992年的一天，马丁带着一封信来到人力资源部，信上有仓库和烤制工厂绝大多数工人的签名，表示不希望再由工会代表他们了。“你们让我们参与经营工厂，”他说，“我们有抱怨时，你们会解决问题，你们信任我们，现在我们也信任你们。”
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果断地领导(1)
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可能我想不出好点子，但我擅长充实、综合别人的点子——我认为这是一种更迷人的领导形式。
彼得·休依特
北方艺术（NorthernArts）首席执行官
我尽力避免作决策——我的工作是帮助其他人作决策。
凯文·纽曼
第一直通电话银行前首席执行官
如果你想建立一种基于信任的关系，那么你必须倾听别人，了解他们关心什么。但是只倾听还不够，还必须领导。本章内容是关于领导艺术的一个关键方面——作决策的方式。但是本章的重点并非在于如何作出“正确”的决策。在复杂的商业世界中，有时你永远不知道某个决策是对是错。本章的内容是如何正确地作决策，使决策方式有助于产生信任。
[]7果断地领导研究过公平的心理学家认为公平有两种形式。分配公平指的是结果，即谁得到什么；程序公平指的是作决定的方式，即导致最终分配的过程。两种公平都很重要，但是人们最操心的还是程序公平。大家可以回忆一下第二章中讲到的爱尔加马钢铁公司和大众公司墨西哥工厂的案例。在两个案例中，对管理层的信任不在于最终结果，而是决策的制定过程，两个案例中，经理一开始都没有直接向受影响的人征求意见。
这是不是说征求意见就是决策的最佳方法呢？不幸的是，事情并没有这么简单。20世纪80年代中期，为美国太空总署的航天飞机制造固体燃料火箭的摩汤·锡欧寇公司（MortonThiokol）的高级经理们接到来自工程师的警告，说运载火箭存在问题，可能会失败并引起可怕后果。摩汤·锡欧寇向员工征求意见，大多数员工赞同接着干，他们知道与太空总署的合同即将更新，合同对于他们来说意味着工作，他们不愿使发射停滞。只有直接参与运载火箭设计的工程师们强烈反对。摩汤·锡欧寇公司没有向太空总署反映这一情况。1986年1月28日，“挑战者号”火箭发射几秒钟后，O型增压器就出了故障，七名宇航员，包括一名教师，因此而失去了生命。
程序公平的关键是具有灵活性。在不同情况下，应采取不同的方法作决策。本章我们将会看到其实只有四种主要方法，每种方法都各有利弊。
有效的决策是指选择的最佳方法。问题是，大多数人都有自己喜欢的某一种方法，并且不管情况如何都会坚持这种方法。如果幸运的话，你的位置使你只面对适合自己决策风格的决定。但是，你可能会被提升到不同的位置，必须面对完全不同的决定，这里你的旧方法将不再起作用。如果我们使用错误的方法作决定会发生什么呢？
失去信任
首先，受决策影响的人会对决策人失去信任。有时，一个小小的决定会产生深远的影响。决策过程中的一时疏忽会导致终生遗憾，杰拉尔德·拉特纳付出了代价才认识到这一点。1991年时，42岁的拉特纳是个十分成功的商人，他被邀请向英国董事协会作演讲，题目是关于以他名字命名的珠宝连锁店的成功之道。然而，他的演讲被安排在午后的间隙，那时与会者都刚刚吃过午餐、喝过葡萄酒。他想，来一番坦诚的发言可能会活跃气氛，于是他决定将自己对公司产品的真实想法和盘托出。他把公司的产品描述成“纯粹是废物”，为了解释这一观点，还将产品的寿命与价格和明虾三明治作比较。事后人们很容易看出拉特纳的决定大错特错。他的话很快就被媒体拎了出来，公司的股票价格一下子从150英镑下降到15英镑。不到几个月，拉特纳就失了业，公司的新主人为公司重新起名，以摆脱“废物”这一咒语的烦恼。
报复性公平
尽管一个糟糕的决定会有损信任，然而这还不是全部。人类发现承认错误很难，人们总喜欢接着作决策，为自己最初的错误找理由。从过程公平的角度来说，决策越糟糕，信任就越少。如果人们被剥夺了分配公平和过程公平，那么他们通常会寻求第三种公平——报复性公平，这种公平的形式可能是严重的行业破坏，或者是每天都能发生的事，比如偷走办公用品等。这显然对信任毫无建设。
承认错误
如果说为一个蹩脚的决策找理由会伤害信任，那么坦率地承认自己犯了错则对重建信任大有帮助。1995年的英国夏天漫长、酷热而又干燥，约克郡水公司（YorkshireWater）供水严重不足，它甚至向公众发出警告，说要减少轮值人数。当时的总裁随便说了句话，意思是说他已经几个月没在这一地区洗过澡了（他常去米德尔斯布勒看望母亲，就在那儿洗澡，那儿的供水充足些），他的这句话被媒体错误地理解为他建议公众别洗澡。这是公司的一场公共关系的灾难。尽管约克郡水公司后来向该地区运送了很多水，成绩称得上显著，然而公司还是在后来的一次听证会上遭到公众的严厉批评。1996年，新一任总裁凯文·邦德接管约克郡水公司，采取的第一个行动就是与当地的主要媒体记者单独会面，表明约克郡水公司让顾客失望了，他表示道歉。然后，他接着解释说公司正投资17亿英镑，以确保再遇到类似的干旱时供水能够应付自如。他愿意承担责任的态度大大地帮助了公司后来重建与公众的信任关系。
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果断地领导(2)
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正确决策的能力是天生的吗？是要么天生要么永远也不可能学到的吗？不然怎么解释当其他人还在为两难境地而发愁时，有的人似乎能凭直觉快速地作出明智的决策呢？但是，在商业世界和组织中，独立作出高明决策的能力并不一定是值得追求的优点。更有价值的是有能力知道怎样作决策才是最合适的，尤其是应在多大程度上使员工参与决策过程。
决策的方法
当面对一个棘手的决定时，你靠本能作出决定还是征求别人的意见？你喜欢依靠逻辑作出决定还是更靠直觉？这些问题都很重要，因为它们决定了你决策的风格。〖〗直觉〖〗逻辑自己决定〖〗决定并说服〖〗谈判使他人加入〖〗白纸式咨询〖〗建议并咨询
图中是作决策的四个主要方法。第一个方法是决定并说服，你自己作出决策，然后说服别人接受它。第二个方法是谈判，指的是你知道自己想要什么，但是为了作出令其他各方接受的决策需要讨价还价。第三种方法是建议并咨询，你提出一个建议，请别人对你的想法发表意见，并提出他们自己的建议。第四个方法是白纸式咨询，你提出决策所必须遵循的尺度，然后向别人询问。
没有哪一种方法总是对的。最佳的决策者在对特定情境选择正确方法时总会显示出极大的灵活性。他们擅长决定如何作决策。不幸的是，这类人很少见。更常见的是人们采用其中某一种方法，或许因为自己喜欢这种风格，或许是因为组织文化要求这样作决策。让我们看看每种方法的优缺点吧。
决定并说服
如果员工对公司最大的批评是“上司从来不问我们的意见”，那么你的老板可能喜欢“决定并说服”式的决策。在有些公司，管理者不会花很多时间说服别人接受他们的决定，这种风格更像“决定并命令”。20世纪50年代，斯坦利·米尔格伦（StanleyMilgram）做了个著名的实验，实验中的人都是普通人，他们会按照指令（他们以为是指令）电击其他人，而他们这样做的原因仅仅是因为有权威人士要求他们这样做。这种时代已经过去了，现在即使是在最独裁、等级最森严的组织都需要做一定量的说服工作。
作为一种决策方法，“决定并说服”的形象仍然较差，其中的原因自然可以理解。如果直到准备将决策推销给别人时，你才让受决策影响的人参与到其中，那么你不仅可能由于遗漏一些重要信息而须承担风险，而且你会发现很难使他人投入到决策的实施中来。
然而，有些情况下，“决定并说服”的确是最佳的决策方法。如果决策取决于一些你不愿让步的基本问题，那么大可以采用“决定并说服”的方法。不能让步的基本问题如核心价值观等。
1982年，强生的高级经理们听到了一条让人震惊的消息，在芝加哥地区发生了几起中毒事件，中毒都显然发生在病人服用了公司最畅销的止疼药扑热息痛之后。公司很快就查出有人在药片离开工厂后向其中加入了氰化物。公司内部马上就如何最好地处理危机展开了激烈的辩论。董事长吉姆·伯克停止了这场辩论，命令收回所有扑热息痛。对他来说，这是关乎公司核心价值观的问题——强生的信念，强生的商业理念说明书在一开头都写着要对使用产品的人服务到最后，肯定了对员工和更广泛社区的承诺之后，才提到对股东和利润的承诺。尽管扑热息痛价值一年1亿美元，然而公司唯一可以遵守信念的做法是收回所有的扑热息痛。
如果别人都不了解问题的情况，只有你一人掌握相关的知识和技能，那么也适宜采用“决定并说服”的方法。如果你负责为公司采购新电脑系统，那么就不应该向没有必要知识且无法作出全面判断的人征求意见，不要问他这个系统有什么技术上的优势。需要留意的是，人们很少能单靠技术作出最佳决定。在这个例子中，如果你想了解同事们想从新电脑系统中获得什么，那么你需要广泛征求意见。
最后，时间紧迫时“决定并说服”也是最佳选择，有时甚至是唯一可选的方法。1949年8月5日，15名训练有素的消防员跳伞进入曼恩峡谷（MannGulch），企图扑灭蒙大拿山脉上的森林大火。消防员们的情况越来越糟，最后完全被大火包围了。在这一时刻，队长瓦格纳·道奇下达了一道听起来十分荒唐的命令——在他们所站位置周围放火，这样这一块地方就不会再烧了。时间非常紧急，道奇确信只有他知道如何逃生。他真的在他们站的位置点了火，并躺在这片逃生之火留下的灰烬中。他活了下来，而其他队员想冲出火海，除了两个人，其他的都丧失了生命。
这个例子不光说明了长时间地征求意见不总是找到最佳答案的方法，它还说明了“决定并说服”这一方法的缺点——你只有拥有足够的权威或是足够的信任才能使决定贯彻下去。在商业中，决定作得太匆忙大多数是由于计划得糟糕，以致拖到最后一分钟。一些决策者也会无意识地这么想——“如果我把决定推迟到最后一分钟，那么我就有充分的理由自己作决定，而不是向其他人征求意见，因为时间紧迫嘛。”这种方法会破坏信任，并使决定实施起来困难重重。
谈判
如果你知道自己想要什么，但是没有权力或影响力说服别人同意，那么你就需要谈判。有没有可能既能得到想要的结果又能维持与相关人员的某种关系？有些谈判者不在乎关系，他们想为所欲为。他们会使用任何手段，说谎、欺骗，使你同意按他们的方法做。欺骗和隐瞒可以为他们迅速产生结果，但是你再也不会信任他们了。有些谈判者走向了另一极端——他们太在意维护关系，所以完全同意另一方的要求。长远来看，这是一种弄巧成拙的做法，“为了生活的平静”而作出让步的人可能仍会有潜在的憎恨，而且他们很少会对谈判对手产生信任。
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果断地领导(3)
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折中
这就是为什么那么多传统的谈判都是建立在折中的基础上。我想用5000英磅买辆二手车，你想以6000英镑卖掉一辆二手车。我们同意折中，只要你加送一套工具就以5500英镑成交，而且是付现金。
折中不是件坏事。每一方都得到一些想要的，至少信任没有受到破坏。但是还有一种选择，就是尽量双赢，也就是双方都获得想要的，同时也增进了信任。
双赢结局
获得双赢的关键是创造性。许多公司觉得受到政府环保规定的束缚。政府希望通过严格的环保规定保护地方社区以及整个星球。而公司不考虑这些，因为遵守这些规定要花成本，从而影响竞争力。于是公关公司甚至法庭介入双方这种既耗时又昂贵的争执，直到最终取得某种折中——规则不像原先那样严格，或是规则的实施速度放慢了。通常这种情况下，双方都不是真正满意。虽然成本不像原本担心的那么多，但是公司还是要承担额外的成本，政府虽然减慢了环境恶化的速度，但是与原本希望的效果差远了。
然而，有些组织采取了不同的方法。他们不是将环保规定看成威胁，而是看成机遇。毕竟，污染是另一种形式的浪费，每家公司都知道减少浪费有利可图。采取“双赢”方法的公司努力寻找既符合规定又能降低成本的方法。比如，美国大多数煤焦油提取厂反对1991年制定的要求大大降低苯排放量的规定，而唯一的解决方法是在焦油罐上盖上昂贵的气垫。但是匹兹堡市的Aristech化学公司寻找到一条双赢出路：该公司发明出一种方法，在提取过程一开始就将苯分离，这种新方法为公司节约了330万美元。
这种引起双赢的创造并不一定非得依靠技术。有时，只要了解对方的真正兴趣是什么，而不是了解他们为谈判采取什么立场。大家可以回忆一下利莱卡车公司曾经有过的装配区开水壶的问题。管理者的立场是，水壶不该出现在装配区，工人的立场是那儿应该有水壶。但是真正的问题不是针对水壶，而是工人希望被当成可以随心所欲冲热饮的成人看待。一旦管理者认识到这才是问题所在，就很容易找到创造性的解决方案，为工人提供固定的、可自行使用的开水器就行了。
以强硬手段应对
你的谈判对手有时会不会不诚实？可能会。在谈判这种商业活动中，虽然不鼓励说谎，但却常常容忍谎言。但是如果你不仅想取得想要的结果，还想与对方发展长期的信任关系，那么说谎就很危险了，相反，你应该好好利用诚实。
美国律师格里·斯宾塞是位利用诚实赢得艰难谈判的大师。他从未打输过一次刑事案件，甚至当媒体全都在谴责被告伊麦尔达·马可斯时，他还是赢了官司。他认为，如果讲出你在辩护中有和没有的力量这一真相，而不光是案件中的某些事实，那么你每次辩论都会赢，你还会与你曾经的对手建立起信任。
我最初做咨询那段时间，曾经投标为一家公司做绩效工资（Performance-relatedpay）评估。这项工作对我的职业来说很重要。事实上，这家公司几年前曾经做过绩效工资评估，但不确定应该进一步改善还是完全停止这种工资。由于这个项目很敏感，所以公司希望找有把握的咨询师，于是找了几家著名咨询公司竞标。我很高兴应邀参加面试，谈谈我的建议。他们给我的第一个问题是：“你在制定或评估绩效工资方面有过哪些经历？”我觉得许多咨询师似乎喜欢假装自己什么都擅长，我该遵守这种游戏规则假装有较多经验呢，还是应该说实话承认我什么经验也没有？我当时是这样回答的：“我对制定和评估绩效工资什么经验也没有，但是，咨询师一旦做一件事，就会全身心投入。我觉得你们需要的咨询师应该能够开放式地看待你们需不需要绩效工资。我来讲讲我在这方面的相关工作经验吧。”最后，我赢得了合同。
建议并咨询
如果你自己不作决策，那么你必须使其他人参与到决策中，一个不错的方法是建议并咨询。这种方法如果用得好，就会得到三倍的利益——你的决策更佳，员工更投入，信任程度更高。同样，为了避免与这些潜在好处擦肩而过，你得留心一些陷阱。
你可能会向两种人咨询：对要处理的事有专业知识的人和将受决定影响的人。有时，这两种人可能是完全不同的两类人。如果你想对新电脑系统作出决策，你可能需要向公司外的电脑专家咨询有关技术问题，你还需要征求将会使用电脑的员工的意见。有时，这两种人可能会有交叠，甚至可能是同一群人。在公司重组过程中，员工可能既是专家又是受变革影响的人。
向专家咨询
花太多时间
向专家咨询时要避免两种危险。第一个危险是花太多时间在咨询过程和信息收集上，这是一种分析麻痹。在小说《掷骰子的人》中，主人公通过掷骰子作决定而变得富有显赫。我并不是在宣扬快速决策是万能的，毕竟掷骰子的人是个虚构人物，但是决策得早确实比决策得晚好。
当然，战略规划的趋势也正是朝着这个方向前进。曾几何时，每家值得尊敬的公司都有个庞大的战略规划部，此部门整天忙于分析大量杂乱的数据，为公司准备合适的战略。问题是，等到准备工作全部做完，战略规划已经过时，变得毫无意义。可能是由于工作环境太复杂，又变得太快，导致寻找战略的人误入歧途。这有点像问莎士比亚的《哈姆雷特》写得是否“恰当”，或者问贝多芬的第九交响曲创作得是否“正确”，现在问这些都为时已晚。如果战略本质上是一种创造性过程而非科学过程，那么你不应追求“正确”的战略，而应追求得体、有效的战略。像创作小说与音乐的过程一样，这种战略方法的制定本身更为凌乱，更有实验性。你可以尝试很多事，看看什么管用，然后赶快把没用的剔除。
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果断地领导(4)
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太多信任
咨询专家的第二个危险是你可能会太相信他们的建议。虽然专家们有很多类似的决策经验，但是没人比你更了解你的决策。决策越复杂，标准的解决方案越不可能有用。这就好比一个人找到眼镜商抱怨说自己视力不行，眼镜商摘下自己的眼镜说：“你该用这副，这副眼镜我戴了几年了，挺不错。”向你提建议的专家是信息供应商，我们前面已经谈到，与供应商之间的最有效的关系要建立在信任基础上，而信任的建立需要时间。如果专业知识提供人在你的决定中有既得利益，那么更需要信任。如果建议有悖于建议人的短期商业利益，那么这说明此%%%人值得信任。
向受影响的人征求意见
向受影响的人征求意见也不是件容易的事，特别是当信任程度低时。如果你向他们提供一个详细的建议书，他们会说你其实已经决定了；如果向他们提供一个简单的想法，他们会说你什么都没讲，他们怎么能有所反应。不管在征求意见之初信任的程度怎样，如果你想提高信任程度，就要弄清三件事：
1什么是已经决定的，什么还可以改变。
2征求意见指什么——你征求他们的意见，而且还要仔细考虑这些意见，但是最终作决策的是你。不同的人对你的建议书会有不同反应，那么至少其中一部分人会对最终决定感到失望。
3征求意见过程中的方法——从哪里获得信息、如何应对、何时作出反应；等等。
在许多情况下，还有第四条——你需要教会员工对你的建议书作出实质性的反应。许多公司都将其商业计划草案告诉员工，并向他们征求意见，认为是一种建立信任和忠诚度的方法。然而，公司对员工的反应常常感到失望。大多数商业计划书的性质和使用的语言令做普通工作的员工无法理解，如果组织真想知道员工对商业计划书的意见，应当先教他们如何看计划书、如何提建议。
白纸式咨询
如果咨询这么有用，那为什么不完全这么做，还要白纸式咨询干吗？白纸式咨询有两种：
如果你打算向很多人征求意见，那么用意见书或开会的形式咨询。
如果要咨询的人数量较少，一般小于12人，那么你可以把决策权委托给他们，让他们集中在一个房间里讨论，看看能得出什么结果。许多研究都表明，小组比个人得出的解决方法更好。其中部分原因在于小组讨论可以提出更多奇异、有创造力的想法。然而，这也有不利的一面。小组可能会作出非常不合适的决策，而换了个人可能决不会产生这种决策。心理学家欧文·杰尼斯把这叫做“集体考虑”——意思是个人觉得有压力，觉得自己必须同意同事的观点，因此放低个人判断，从而造成“集体考虑”。
然而，在白纸式咨询中移交决策权有不少好处。不光可以使大家更投入于作出最后的决定，而且很可能得到有创意的点子。如果采用这种方法，那么对员工提供教育培训、偶尔在建议和咨询方面助一臂之力对于白纸式咨询来说非常重要。对员工进行决策培训能确保花在建立信任上的时间会长期带来巨大的利益。
如何作出有效的决策
选择最佳方法
当面对一个特定决策时，怎样在“决定并说服”、“谈判”、“建议并咨询”以及“白纸式咨询”之间选择？你需要考虑四个因素。
你的信誉如何
如果你作决策，别人会同意吗？如果别人会，那么可以选择“决定并说服”，也可以选择另两种咨询方式。如果别人不会同意，那么你需要使用“谈判”的形式，尽管这只是一种决策过程。
需要受影响的人参与和投入
如果你想让别人投入到决策的实施，那么使用咨询的方法——“建议并咨询”或“白纸式咨询”——更能使你获得他们的投入。当然这里只是可能性更高，而并非百发百中。员工的投入程度不光取决于你使用的方法，还取决于你实施方法的技巧。
有两家公司都决定引入绩效评估系统，而且都知道员工对该系统的投入是系统实施成功的关键。两家公司都决定使用“白纸式咨询”法。X公司组织了一系列由全体员工参加的短会，经理在会上解释绩效评估是怎么一回事，然后让员工发言，讲讲这一系统应有的关键特征是什么。大多数员工都会用“公平”、“容易理解”、“实际”这样的字眼来描述这种系统。X公司的经理在会议结束后，设计出符合员工所提标准的方案，系统实施后取得了很大成功。Y公司则建立了工作组，组织了类似的员工见面会，会议开得时间长些，因为他们习惯于先起草一个实际的绩效评估系统。他们也想让员工发表意见，但员工觉得这种系统又冗长又不能鼓舞人，没人喜欢它，最后根本实施不了。
需要从别人那里得到的信息
如果你确信你已拥有作决策所需的所有信息，那么就决定并说服别人吧。但是你必须仔细想想是否真的拥有所有信息了，做到这一点很难，因为你不知道自己还有什么不知道。如果说你只是拥有足够的信息来决定决策的主要尺度是什么，那么你还需要了解更多的细节，比如这一决策在实践中将起到何种作用，在这种情况下“建议并咨询”是最佳选择。如果你在决策前还需要了解有哪些重要原则，或者如果你真的很需要有创意、有新意的想法，那么可以选择“白纸式咨询”。
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果断地领导(5)
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时间
用“决定并说服”的方法可以很快作出决策，而其他方法可能需要多花时间。但是对于实施决策，情况就不一样了：让别人接受决策的说服过程可能要很长时间，而其他方法由于已经达成一致意见，实施起来则可能很快。
西方人如果和日本人谈判会觉得很沮丧，因为日本人似乎总要花好长时间才能下定决心。另一个典型的例子是，西方人可以拥有全部权力代表公司去谈判，而日本人好像总要请示一大帮人后才敢作出反应。但是一旦签订了协议，日本人可以立刻实施，而西方商人的任务则更艰难，因为他们必须说服同事们接受这桩买卖。
ICI前董事长约翰·哈维回忆说，一次ICI要新建一家化工厂，而且与当时日本正在规划的一家化工厂一模一样。这两个项目都同时得到了批准。英国项目立刻就决定了工厂规格等所有关键问题，然后就开始建造了：
四个月后，我们就已经破土动工了，并且自豪地认为我们比远东的那个竞争对手快多了，他们还在没完没了地辨认该用哪种设计哪种设备呢。但是最终他们的工厂比我们提前七个月建完，而且当我们还正为一些常见困难而头疼的时候，他们已经开始使用了，我们的工厂在使用三个月后才拿出一份（最大容量的）操作程序框架图。你们可以想得出我们有多懊恼。
综合几种方法
如果决定复杂，则可能需要将上述几种方法结合在一起使用。每年，应用能源服务公司(AES)都要使所有员工参与战略规划的制定。首先他们让每家工厂开一天开放式的规划会，这实质上是白纸式咨询，AES的员工可以畅所欲言，讲讲工厂和整家公司应该做什么；有一个战略规划小组负责总结每次会议的内容；在之后历时三天的战略规划会上将这些总结拿出来讨论，与会的有高级经理、工厂代表以及任何想出主意的人；通过谈判，各方一起制定出战略规划草案，这份草案还将在员工中传阅，征求他们的意见——这是“建议并咨询”；最后，由AES运营委员会实施规划。AES运营委员会每两个月开一次会，根据情况的变化实施并改变规则，他们负责作出变革并说服员工接受变革。
分析信息
收集完所有信息后，你需要对信息进行分析。这里有三种技巧很有用：
优点和缺点。衡量可供选择的各种行为的相对优点。需要的话，把相对优点与相关标准进行对比打分。
比如，你要为工厂购买一种新设备，有三家供应商报了价，标准有购买价格、使用成本、生产力及维修费用。你应该将每个供应商所能提供的产品和服务与这四个标准进行对比。
“如果”式分析。也叫情景规则。如果购买一种设备不买另一种，可能会出现什么后果？
风险与回报。多数情况下，回报越高，风险也越高，但并非总是如此。谨慎地分析风险与回报可以帮助你作出正确的决定。
1952年，波音公司4/5的销售额都来自美国空军。波音公司在商业市场中没有份额，所有进军市场的尝试都以失败告终。然而，波音还是决定大力投资商用喷气客机，尽管当时并没有这方面的市场需求。如果这次赌博失败，波音可能将因此而倒闭。但是波音没有倒闭，波音707将商业世界带入了喷气飞机时代。
征求意见不是谈判
向别人征求意见并不意味着你必须少数服从多数。这是你的决定，不是他们的决定。征求意见不是谈判。有时，对所有信息进行仔细分析后，你会发现你的决策必须违背你咨询过的人的意见。
实施决策
决定即将作出但尚未作出的这段时间充满了不确定性。在决定真正作出之前，没人可以肯定会发生什么。不确定性会产生压力。如果不告诉员工将会发生什么，他们会自己猜想，他们想象的几乎都比现实糟糕得多。所以，在决策制定过程的各个阶段，你都要与员工进行沟通。一开始，你要告诉员工过程将会如何。在决策过程中，你要让员工知道进展情况，特别是如果事情与你当初告诉他们的比较有变化时更要让员工知道。你还需要告诉员工他们对决策制定的贡献是什么。决策制定后，你要向他们解释决策是什么，将如何实施决策。
许多组织实行的决策过程在信任的方面无可挑剔，但一旦开始实施决策就把信任扔得远远的。有两种实施决策的方法：所有事立即执行的大爆炸法，以及在一定时间内逐步实施决策的渐进法。
大爆炸法的优点是速度快，有些情况下适用，但多数情况下渐进法更为合适。在任何地方决策都可以渐进执行，或是在某一个地方执行完毕，然后才在另一个地方实施，按照一种领航的过程来做。领航有许多好处，它能减少发生大灾难的风险，因为你可以边干边学；它还能减少对未知事物的恐惧，这种恐惧是组织变革的重要阻力。
管理架构
你可以把所在公司管理架构看成一级级石阶。管理架构层级越多越僵硬，其决策过程就越不灵活，越低效。
1986年，迈克·沃尔什出任太平洋联合铁路公司(UPRR)首席执行官时，最重视的是与一线铁路员工面对面地交谈，而且交谈得越多越好。有一次会议被安排在阿肯色州一个叫JenksShop的大型火车维修站里。沃尔什之前发了一个备忘录，要求每个人都为他的到来准备些问题。他的备忘录没有被直接贴在车间公告栏里，车间经理觉得他没有权力处理这个备忘录，所以把它交给得克萨斯州的总经理。总经理把备忘录退了回来，说他也没这个权力，奥马哈机械部有这个权力。机械部的经理及时作出批示，允许把迈克·沃尔什的备忘录贴在Jenks维修站的公告栏中。
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果断地领导(6)
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你可能会觉得这个故事不可思议，但这却是太平洋联合铁路公司当时的典型做法。一些需要决定的事被例行公事地在公司内部上上下下地传来传去，直到最后有人作出决定。所以那条铁路亏损很多也就不足为奇了。
沃尔什所做的第一件事是减少层级，将决策的责任尽可能多地下放到基层。他初上任时，在铁路工人和运营副总之间共有十层管理结构，在他对公司进行重组后，只剩下五层了。
减少组织层级有很多好处。不光可以节约很多钱，还能加快沟通，迫使经理让员工真正负责。最重要的是，能使组织更灵活地决策。
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行为正直(1)
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每一种良好的关系，无论是夫妻关系，还是朋友关系，或者是雇佣关系，都建立在信任的基础上。无论在家庭还是工作中，有了信任关系，就会减少被人背叛的恐惧。
查尔斯·佛姆布兰
别人如果信赖你，就会相信你的行为是正直的。要让别人信赖，最起码应该遵守诺言——做你许诺过的事。遵守诺言绝非易事，最近英国电信所做的调查发现，每五个雇员中只有一人相信经理会兑现诺言。但要做到受人信赖只是遵守诺言还远远不够，你需要始终如一地以一种可为人信赖的方式做事。
如何很好地维持始终如一与不灵活之间的平衡呢？方法是保证自己的行为与价值观一致，若想让人相信你完全可以信赖，只做到这一点是不够的，你必须按最高的道德标准要求自己。在本章的后面部分我们将会看到，社会上的人们用很多不同的标准对你进行判断，而能按最高的道德标准做事则需要不凡的技巧。
遵守诺言
违背诺言的后果不仅仅是降低信任程度，而是完全失去信任。听听这位公共汽车司机怎么谈信任吧。
我们当然不信任经理，为什么要信任他们呢？过去我们开车出发之前，汽车总是已经装满燃料，而且已有人做过安全检查。但现在他们说，我们必须自己完成这些事情。工会为这件事跟经理开了个会，经理出于礼貌地听了我们的意见。他说：“下星期三我会与你们联系。”但我们再也没从他那儿听到任何消息，已经过去三个星期了。现在我们仍然不能按时发车，因为我们得自己装燃料、自己做安全检查，受苦的是顾客。他们还说，又要减工资了。管理者们说这次减工资肯定是最后一次，但上两次减工资时他们也说肯定是最后一次。所以司机们都不信任管理层，这根本不足为奇。
如果说违背诺言是一种迅速破坏信任的方法，那么信守诺言则可以迅速地建立信任。如果你遇到一个生意上的熟人，在交谈过程中，你发现你有一篇报告或文章会令他感兴趣，于是你许诺说找出这篇文章并寄给他。第二天，你将文章送到他桌面上。行为虽然简单，但可以验证并强化你值得依赖的信誉。除非这位熟人非常了解你的为人，否则他看到文章时会觉得有点意外。为什么？因为在工作中，尽管信守诺言对于建立信任至关重要，但真正信守诺言的却并不多见。
如果你的同事说他们会在某个时间之前做完某件事，他们有多少次能信守诺言？100%信守诺言？不太可能。75%？50%？在人们很少遵守诺言的地方，总是无法准点开会，一个决定需要几个月才能作出，员工把大多数时间花在补救本该由其他人已经做完的事情上。
商业竞争的结果，特别是全球竞争的结果是人们对组织的期望值越来越高，各种需求越来越多。这对消费者来说很好，但对员工来说就没那么好了。员工要么得更努力地工作，要么得更巧妙地工作。不论你采取哪种方法，人们都会要求你做得更多。面对这些期望，员工很容易屈服，并说“我会尽最大努力”。这样你就承担得过多了，因为你不可能抽出更多时间去兑现诺言，只得放弃一些，于是你的可靠、值得信赖的声誉开始受到影响。
对此你无须感到太羞愧，组织也犯同样的错误。太平洋铁路公司的客户服务副总经理比尔·希尔伯兰特说：
我们不知道怎么样说“不”。消费者提出某种要求，我们通常会说“一定”，但对是否能完成这工作，却一点头绪都没有。
麻烦的是，组织一旦背上不可信赖的名声，顾客就将离他远去。这就是为什么铁路公司在20世纪80年代初期失去大量业务，而拱手让给公路货运公司的原因。卡车运输公司的价格并不便宜，速度也并不总是比别人快，但他们确实很值得信任。太平洋铁路公司只有重新获得值得信赖的名声之后，才能开始与公路货运公司竞争。
猜忌
违背诺言将产生猜忌。假设你答应同事在本周内给他一份报告。星期五过去了，到了星期一早上，你的同事面临着困难的选择：应该追着你要报告呢，还是指望你很快会拿给他？另外，你俩之间还可能会发生其他事，这取决于你和他之间的关系如何。他可能会因为你没给他报告而认为你觉得他不重要，或者你不信任他，不愿将报告交给他。
另外你有没有遇到过这样的情况：别人没有为你做某件事，你就想象出各种各样他没有信守诺言的原因，而事实只是他忘记了，或者可能是由于某种原因而“忘记”了。这些闹剧和随之而来的焦虑不安，其实只要信守诺言就完全可以避免。
了解自己的能力
第五章中我们看到，在把任务交给别人之前对其能力进行评估有多么重要。对自己也一样，同意承担一项任务之前，你需要评估一下自己的能力，你能完成吗？有时虽然有足够的能力，却没有足够的时间去完成。
做个时间日志
你知道自己一天能有多少收获吗？你是否总是承担太多工作，根本无法完成？如果是这样，你需要认真总结一下你是如何安排时间的。做个时间日志，准确记录每天从开始工作到结束工作，你是如何安排每个15分钟的。每天结束时，回顾一下你的时间安排，看看有什么收获。一周之后，你就会更清楚自己在特定时间内能做些什么。
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行为正直(2)
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如果有个同事急需一些只有你才能提供的资料，但你正为一个重要顾客忙得不可开交，你心里想应该这样回答：“我到周末才能给你资料。”但觉得如果这样说，同事会不高兴，所以你改为这样回答：“我会尽量今天把资料搞好。”虽然你知道这是不可能的。
使承诺具体化
我们要养成使诺言非常清晰具体的习惯。当你想说“我将尽力在这个星期完成”时，你应该站起来，改说“我将在下星期二前完成”，或者其他实际的诺言。诺言具体化对别人来说好处多多——他们能知道你到底何时能够做完；对你来说好处更多，因为它会给你带来更大的动力去准时完成任务。如果你确实不能在给定的时间内完成，你就应该说“不”。
如果你有足够的时间去完成任务，但你无法确定你是否有能力去完成，这时你需要对自己的能力有充分的认识，并努力提升能力。在后两章中，我们将会看到应该怎么做。
知道应该先做什么
紧急并且重要
和顾客谈论投诉很重要，而且很紧急。
重要但不紧急
培训和员工发展很重要，但并不紧急，如果推迟几天或者几个星期，通常都没什么问题。但是，如果是推迟了几个月或者是几年，一些非常重要的事情做不完，那么就会有问题。
紧急但不重要
组织活动中的大多数繁文缛节都属于这种情形，紧急但不重要。建立在权力基础上的组织倾向于做那些没有附加值的工作。
