不紧急也不重要
这种类型的工作又叫“时间浪费者”。有些例子很明显，例如那些走进你办公室抱怨他们如何忙的人就是时间浪费者。也有不明显的时间浪费者：垃圾邮件；有些你觉得应该出席的会议，尽管不知道你对会议能贡献什么或是能从中得到什么；一些你浏览的商业杂志，尽管杂志中没什么重要的东西，但你还是想“万一”有呢。
你应该优先完成第１和第２类事——重要的事情。你特别需要抵挡住诱惑，不要把第２类重要但不紧急的事放到后面才做，而去忙于第３类紧急但不重要的事。
出现差错时，要迅速行动
我们回忆一下第六章中谈到的英特尔在奔腾芯片上的过失，并把它与上一章中强生处理扑热息痛药片事件作对比。高信任组织认识到，如果能够迅速有效地处理责任过失，不管这种过失真的发生了还是酝酿中的，那将是与顾客建立信赖关系的好机会。在《信誉》中，詹姆斯·寇济斯和巴里·普斯纳提出了处理错误的六步计划：
●承认个人有责任改善这些不足
●承认错误的确发生了
●为错误所带来的不便向顾客道歉
●立即做些力所能及的事，随后寻找弥补方案
●提供某些补偿来补救
●注意趁势而建立长期联系
不管你多么尽责，偶尔也会违背诺言。如果像英特尔那样直到被人发现，你的信誉将会毁于一旦；但如果像强生那样立即作出反应，你的声誉将会因此而提升。
假如说，你向同事许诺在当天把报告给他，但你却做不到，那么不要等期限过后让他来追要，应在期限到来之前就与他联系，承担责任，承认你不能按期完成，然后道歉，并重新设定期限。另外还要提供某种补偿来弥补过失，注意要建立长期联系。
你相信兑现诺言是可能的吗
信守诺言和违背诺言的人之间的主要区别不是他们的能力，而是他们的思想。使别人失望的人往往认为他们是环境的受害者。这一点从他们谈话的方式中就可以看出来。这些人通常使用以下短语：
●我不得不，没有选择
●他让我感到内疚
●只能笑笑并忍受
有些人有这样的基本信念：我们无法影响发生在身上的事，你只能接受它。如果你有这种信念，那么你会觉得很难信守诺言，因为总有一些事会冒出来，挡你的路。
另外一些人则只看到机会。他们过于积极地看待前景，深深感到应该把握自己的命运。他们觉得自己应该迎面而上，改变事物，把事情做得更好。
当然，这两种极端的观点都不完全正确。我们完全受控于外部事物，还是我们能完全控制所做的每件事，这两者都没法证实。
有时信念并非一定要得到证明，并非一定要理性。问题是，哪种信念更有用？如果你想被人信任，还想得到更多其他的东西，如商业上的成功，那就没必要再争论了。更有用的信念是相信我们对在生活中发生的事具有很大的影响力。如果这真能成为一种自我实现预言，那就更好了。
如果你想有积极对待生活的态度，那么有两个信念非常有帮助。第一个是：“我能选择我的感受。”
我能选择我的感受
对某些人来说，这句话太不可思议了。你肯定是应该怎么感觉就怎么想嘛，除此以外还能有什么呢？但是对另外一些人来说，对自己生活负责的一个重要方面就是在某些情况下选择自己的感受。
假设你把一次重要的商业演讲搞砸了，大多数人在这种情况下都会不高兴。但是有些人会接连几个小时、几天、几个月甚至几年对这件事都很沮丧。而另一种人会说：“好，我失手了。从中我能学到什么，怎样才能改进呢？”我不是说你应该把内心的触动丢开，对任何情况都无动于衷，如果这样要求确是太过分了。我的意思是，面对外部环境你如能选择恰当的反应，那将会很好。因为犯了错误，就在接下来的几个月中不停地自责，这种反应既不合适也毫无用处。
//
---------------
行为正直(3)
---------------
我总是有若干选择
第二个信念是：“我总是有若干选择。”
人们常常轻易地认为要么根本没有选择，要么就有泾渭分明的两个选择。一般来说，积极的人认为他们有许多选择，对他们来说，选择不只是A和B，而是C，D，E，F，G……高信任组织很喜欢这种思维，他们不会只在权力关系的专制与希望关系的退让之间进行选择，他们找到一条更好的路：信任。
在高信任情况下，所有创新的选择都成为可能。在拍摄《夺宝奇兵》（RaidersoftheLostArk）时，导演史蒂芬·斯皮尔伯格计划了一场印第安那·琼斯挥鞭、阿拉伯人使剑的激烈打斗场面。他精心地设计，希望把它拍成电影史上最精彩的鞭剑之战。等到在突尼斯现场开拍时，演员哈里森·福特不光有些中暑，还得了肠胃炎，体力跟不上拍摄要求。似乎唯一的选择是推迟拍摄计划，而这将会带来很大损失。但是，斯皮尔伯格、福特以及剧组其他人员一起当场重新设计了场面，印第安那·琼斯只要拔出枪朝剑客射击就行了。这场戏成为影片中最令人难忘的镜头之一。放弃原有计划之所以成为可能是因为斯皮尔伯格和演员及剧组人员的相互信任。
新的选择
除了创造新的选择之外，积极的人还喜欢将已有选项整合起来形成新的选择。我们不要选择A或B非此即彼式的，让我们找个ＡB兼顾的方法。其实成功谈判的双赢结果就是这种情况。高信任组织喜欢这种方法，比如，他们不会在稳定与变化之间二选一，他们两个都要。高信任组织在努力学习的同时，还恪守着其永恒的价值观，并且通过变革实现这些价值观。
使行为与价值观统一
一次我把车送去维修，后来去取车时，工作人员却找不到车钥匙。一个面带愧色的接待员只好对我说，很抱歉，维修师去吃午饭了，错拿了我的钥匙。对我来说，这件事本身就令人不快，更让人生气的是我看到接待区的墙上用大号字写着公司的信念——顾客至上。从建立信任的角度来说，不能按自己的价值观行事可能比压根没有价值观还要糟。顺便说一句，这也是为什么说四处宣称“人是公司的最大财富”是种有勇无谋的行为。员工被下岗的那一刻，公司的信誉也失去了。对于那位招呼我的接待员来说，招呼我、承认错误、表示道歉、提出补偿这些行为都没错，但是少收我的修车费并不能弥补我在等待上浪费的时间，损失已经发生了。
这件小事与有些公司发生的事相比只能算是小巫见大巫。咨询师T·J·拉金和桑德拉·拉金讲述了一家大型制造公司进行变革过程中的故事。公司将数千名员工召集在一起，让他们一起见证公司新口号——互相信任（Trust）、团队合作（Teamwork）、美好明天（Tomorrow）。演讲结束散会时，员工还得到印有三T的帽子和咖啡杯。然而演讲结束没多久，员工们就发现公司偷偷地雇用专门调查员来监督员工是否有吸毒、偷窃行为。实际上，有些调查员还出席了“互相信任、团队合作、美好明天”的宣布大会。两位咨询师指出，当组织经历大变革时，最好提供给员工的是简单的事实，而不要把事实用各种华丽的词藻进行包装。
这并不是说价值观不重要，我们前面说过，价值观对高信任组织至关重要。但是只有按价值观做事，它才有意义。T·J·拉金和桑德拉·拉金把这简单地归纳成：价值观的最佳传达方式是通过行为，而不是语言，如果你违反这一准则，员工会对你作出惩罚。这显然会引出似是而非的论点。有些非常重视价值观的组织，比如第一直通银行和北方食品公司都不太喜欢说自己的价值观，至少不喜欢公开地张扬，他们宁可让人们通过其行为判断其价值观。而喜欢宣扬自己价值观的组织则可能不喜欢别人通过其行为来判断其价值观。
组织面对的问题也是员工面临的问题。你怎样才知道你是否在按照自己的价值观行事呢？回想一下，你离家出差一段时间，回来后很高兴又看到某些人，于是你把感受告诉他们。这是什么感觉？现在再想想有人要你做件事，尽管你不太乐意，但还是同意了。这又是什么感觉？你不太可能在这两件事中有一样的感觉。在第一种情况下，当你告诉那人你很高兴回来了时你可能是按自己的价值观行事的。在第二种情况下，你的行为可能就与价值观不那么一致了。大多数人都经历过行为与价值观不符所带来的不舒服感觉。
这些例子相对都不那么重要，但是我们应该注意不同类型的感觉，这样如果你的行为与价值观不一致时，你能有所察觉。然而，有时你明知价值观可能与行为之间会有冲突，但不知该怎样做。来看一下这些情况：
你向手下一名员工许诺，将利用你本周工作日志中唯一的一个小时空闲时间教他如何处理棘手的客户服务问题。但是后来你的老板要求利用那段时间与他在一起。你该怎么办？
你正在写一份重要的报告，写到一半就卡住了，于是你决定把它带回家，晚上接着写。回到家后，你十来岁的儿子要你花点时间与他在一起。满足谁的需要呢？
要原则，不要权宜
有时，似乎向一个人兑现诺言的唯一方法是让另一个人失望。但是，如果你清楚地知道自己的价值观，那么就不难选择了。如果在你的价值观中对员工提供支持的重要性高于安抚上司的重要性，那么很容易决定该做什么。即使你的上司可能不同意你的做法，但他可能会转而尊重你的原则。这样的话，你知道自己的决定是从原则出发而非权宜之计，你也会高兴。如果你知道花时间与家人在一起很重要，那么你就不会最后决定把工作带回家。反过来，如果你清楚地知道此时此刻工作更重要，并向家人说明这一点，那么他们可能也会理解的。
//
---------------
行为正直(4)
---------------
不要误解我的意思，处理这种两难境地不会因为你知道自己的价值观而变得豁然开朗。但是这总比不知道自己看重什么要容易得多。
究竟什么重要
怎样确定哪种价值观和信念对你来说才真正重要呢？一个方法是想一想你希望你死后的讣告里写些什么。总会有这么一天你的生命会走到尽头，你希望人们记住你什么呢？
有个人很能理解这种方法，他是阿尔弗雷德·诺贝尔。1888年诺贝尔和弟弟路德威希从石油和弹药中赚了大钱。路德威希逝世时，有些媒体混淆了兄弟俩，登了阿尔弗雷德的讣告。阿尔弗雷德读到自己被说成是“炸药之王、由于发明使人致残致死的新方法而发了财”的报道时非常沮丧，于是修改遗嘱，要求把死后留下的钱用于建立诺贝尔奖。
按最高道德标准行事
使行为与价值观一致固然很重要，但不是说行为与任何旧价值观都要一致。你必须按最高道德标准做事。
商业道德是个巨大而复杂的主题，我们来看看商业道德中的主要问题与信任之间的关系。
金钱
拿不属于自己的钱几乎被普遍认为是不道德的。尼克·里森由于花了雇主巴林银行大笔钱，所以锒铛入狱。汤姆·彼得森多部书中被褒扬的康涅狄格州纽佛克奶制品公司的老板斯图·伦纳德由于参与了精心策划的1700万美元税收诈骗案而被判刑4年，并被罚款947万美元。加利福尼亚的希尔斯(Sears)汽车中心被指责销售顾客根本不需要的零件与服务，大多数人认为这是不道德的行为，包括希尔斯的CEO依德·布伦南，他甚至在全国的报纸上向消费者道歉。
贿赂
如果说拿不属于自己的钱是不对的，那么给别人钱——即贿赂，对不对呢？在大多数西方国家，这个问题的答案非常明了。但是，在世界许多地方，商业交易过程中交换个人礼物的做法由来已久。比如，在日本这样做就很正常。
20世纪70年代时洛克希德（Lockheed）飞机公司总裁卡尔·科奇恩（CarlKotchian）对日本的风俗有些了解，他还知道如果失去日本航空公司43亿美元的订单，那么就只得大规模裁员。为了确保日方购买20架三星（TriStar）飞机，科奇恩同意将380万美元付给各种官员和当时日本首相的若干代表。后来科奇恩认识到他的做法不符合道德标准。他的做法使他失去了职位，洛克希德公司也受到了巨大的伤害，从此一蹶不振。
就是在贿赂比较普遍的地方，行贿受贿都是不道德的。有人经常向巴西的Semco公司施压，要求它行贿，向各种政府检察人员和官员提供非正式报酬，每次Semco公司都拒绝了。正如里卡多·塞姆勒所说：
这给我们带来许多麻烦，但是与告诉员工我们容忍不诚实的行为相比，这样做是值得的。
高信任组织在这个问题上确实采取了高道德标准的立场。比如，摩托罗拉有这样一条行为准则：
摩托罗拉的员工将尊重所在国的法律、风俗与传统，同时也不会作出即使在所在国是合法、合乎习惯并为人们所接受，但有悖于摩托罗拉商业道德或美国商业道德相关法律规定的行为。
除了上述声明，人们还经常说起另一个故事，20世纪50年代摩托罗拉的CEO宁可放弃与南美一个国家政府1000万美元的生意也不愿向有关官员行贿，而这笔生意可以将公司的利润提高25%。
童工
西方国家中销售的许多手工制作的毯子都产自印度的乌塔普提德什州。据估计，在制毯企业工作的10万名小男孩中，许多人都像奴隶一样，睡在工厂里，受织机主的恐吓，一天在黑暗中工作15个小时，呆在极其闷热的棚屋里，没有正式的午餐休息时间，工资极低或者根本没有工资。如果你认为这一数字已经很吓人了——还有更吓人的，国际劳动组织统计全世界至少有25亿童工。
大多数人都会说使用童工是不道德的，但是行动却是另一回事。据估计，1992年在柬埔寨制衣业大约有75万名不到14岁的童工，其中多数是女孩。第二年，美国政府通过了由参议员汤姆·哈金提出的《反童工雇佣法》。结果，这些孩子中大约有5万人失业。由于没有其他的经济来源以养活自己和家人，许多孩子被迫选择了更为艰难的谋生方法——碎石或卖淫。
复杂的道德问题需要的解决方法也复杂。最先真正在这方面负起责任的西方公司是李维斯公司（LeviStrauss）。一次，李维斯公司与一个柬埔寨供应商达成协议，规定将不再雇用14岁以下的童工，只要这些孩子上学，就继续付给他们工资，等到他们长到14岁，公司将重新雇佣他们。
安全问题
公司道德的另一个难点是安全问题。20世纪60年代，福特汽车公司发现其平托（Pinto）系列汽车中有问题。如果平托车与其他车相撞，即便速度较慢，油箱也会爆炸，两辆车中的人都很可能因此丧生。福特的高级经理没有将这种系列的车从市场上收回，而是进行了死亡计算。他们权衡了平托车被卷入车祸的可能性，随后发生死亡的可能性，以及如果上了法庭公司可能面临的索赔数额。这些经理最后得出结论，比起收回或修改平托系列轿车，继续销售已经造好的平托车更节约成本。公众得知平托事件后，认为公司的做法是不道德行为，顾客不再信任福特公司，福特因此也自尝苦果。
//
---------------
行为正直(5)
---------------
现在许多公司都强调说顾客和员工的安全问题是他们最关心的。问题是在安全与危险之间没有明确的界限，只能说有的东西比其他的东西更安全。正如拉尔夫·纳德所说，从某种程度上来说，电动车不管什么速度都危险。和许多道德问题一样，例如对环境的影响和对于安全问题来说，做事诚实不是指有一个绝对标准可以衡量，而是要按客观条件许可的最高标准办事。比如，在20世纪50年代生产没有坚固车挡玻璃的轿车是合乎道德标准的，但在今天则是不道德的。
薪水
英国天然气公司私有化后为了奖励其首席执行官塞德里克·布朗，为他加薪75%使其收入达到475万英镑。同一个星期，在位于商业大街的样品陈列室中公司却对员工说要么解雇他们，要么冻结他们的工资。一项调查表明，从1986年起，改为私有制的公共事业公司董事会成员的薪水已上涨了5倍，平均为15万英镑，而普通工人的工资不到原来的两倍，大约是18万英镑。在美国，普通CEO的薪水是公司普通员工的225倍。这道德吗？
我们现在真是不知所措。一方面，没人说每个人的报酬应该一样；另一方面，毫不夸张地说人们普遍地对有些人拿那么多薪水感到不安。然而有一件事是肯定的，那就是高信任组织中很少有这两种极端。CEO和高级经理确实比其他员工赚得多，但在高信任组织中，其他员工干得也很不错，通常这是由于公司实行慷慨的利润分享计划或是职工股权计划。
走出道德困境
按照最高道德标准要求自己并非易事。有时，什么对什么错人们的认识比较统一。而有时，你要考虑国家及时代中普遍实行的标准。即使行为有悖于道德，比如公司与在劳动雇佣方面存在问题的供应商合作，还是很难一下指出什么是正确的行为。
为了走出道德困境，要问这样一个重要问题：如果每个有关联的人都知道了会怎样？随着沟通技术的运用越来越普及，效果越来越好，总有一天每个人都会知道事实，不管这种事实是什么。人们发现事实后，如果认为你的行为是不道德的，他们将不再信任你。要重新获得这种信任，特别是重新获得顾客的信任，将是非常艰难的。
//
***************
*PART4
***************
“直言不讳”对于英国人来说并不是让人羡慕的个性，在某些场合甚至会被认为是有些粗鲁的行为。英国人的教育和传统认为人们应该隐瞒他们的感受，并且如果不这样保护自己他们将会受到伤害。因此，在英国的组织中真诚和公开是很难实现的目标。
---------------
给予反馈(1)
---------------
“直言不讳”对于英国人来说并不是让人羡慕的个性，在某些场合甚至会被认为是有些粗鲁的行为。英国人的教育和传统认为人们应该隐瞒他们的感受，并且如果不这样保护自己他们将会受到伤害。因此，在英国的组织中真诚和公开是很难实现的目标。
约翰·哈维—琼斯（JohnHarvey-Jones）
如果你希望能够信任别人，你必须对他们坦诚相待。从第四章的内容中，我们了解到告诉员工企业的目标和价值，是建立高信任组织的一个主要组成部分。但是如果你希望别人信任你，仅仅与他们分享公司的信息是不够的。他们必须相信，当你对他们每一个人进行反馈的时候也是公平和公开的。
心理学家威廉姆·吉姆斯（WilliamJames）这样写道：
人的性格中最深层的东西是渴望得到赞赏。
人们首先需要知道的是你注意到了他们在做些什么，然后你要有准备地对他们的行为进行反馈——是好的或是坏的。如果在一个组织中没有人给过别人任何反馈意见，组织会是什么样子的呢？当然，有一些人可能歪打正着地做对事了，或者是凭他们自己的正确判断力做对事了。但是这样一定会浪费大量的时间，因为人们会无所顾忌地做错事，甚至没有人会告诉他们：“你做错了。”如果你觉得这样的情况太糟了，一些低信任组织的情况可能更糟。人们不能面对面地得到关于他们的工作情况的反馈，取而代之的是组织中其他人的私下议论。这种在背后传闲话的现象在企业中十分普遍，不用说，对促进信任的关系毫无帮助。
国家文化
给别人反馈并不总是理所当然的事情。正如约翰·哈维—琼斯写到的，这与国家的文化有关。不同的文化对“直言不讳”有不同的评价。荷兰人和瑞士人习惯于有话直说，直接讲出好的或者坏的消息。对于很多北美国家的人来说，给别人正面的反馈是很容易的，但是如果他们要批评别人的时候，就会和他们的“英国堂兄”一样难以启齿了。日本人在对个人进行批评的时候往往会兜一个大圈子。
恰当的方法
很多人担心给别人反馈会伤害他们之间的关系。但是如果用恰当的方式给予反馈，这样的事情就不会发生。给别人反馈的方式比反馈内容本身更重要。请你试想以下的情况：你想就一件小事批评你的同事，例如，他的办公桌太乱了，你选择了一个他感到很紧张的时候，甚至是在其他同事的面前，对他大声地吼叫：“你是个乱七八糟的人！”这样会伤害你们之间的关系吗？肯定会。实际上，如果表达得不恰当，例如，表现出居高临下或者是想要控制别人时，表扬也可能伤害人际关系。
相反的是，当你要告诉别人一个坏消息，或者是要批评别人的时候，你要花费时间和心思去考虑在什么时间和地点告诉他，并且仔细研究你的措辞。当你告诉他们的时候采用一种体谅和尊敬的方式，这样的话，你们之间的关系反而会加深。你有这样的经历吗？如果有这样的经历，就会明白给予反馈的方式比反馈内容本身更重要。如果没有这样的经历，就真得好好读一读下面的内容。
如何给予有效的反馈
有效的反馈有两个条件：你所反馈的信息必须是让接受反馈的人易于采取行动的；给予者和接受者之间的信任的关系是可以继续或者有所促进的。
选择适当的规则
给予反馈的时候，有几条基本的规则：
通常应该私下给别人反馈，而不是当着其他人的面给予反馈。
如果反馈的内容是负面的，尤其要注意这一点。
给予反馈与所反馈的事件之间的时间间隔越短越好。
如果你知道别人在做一些无用功，不要等到他们不断地重复这个错误之后才告诉他们，尽量越早越好。
建立共感
更重要的是，你必须确保你和你所评价的人之间是有共感的。我们在前面讨论过建立共感的问题，正如我们讨论过的，你们两个人的姿势要配合；你要使用对方能够理解的语言；你的语调尤其重要——同样的词语会由于语调的不同而产生不同的意思。总的来说，你必须确保对方已经准备好了去听你要讲的话。
设想这样的情况：你的新老板让你去听他给一群潜在的客户做的一个演示。这个演示从技术上来说很严密和细致，但是你觉得其中的一些玩笑话容易让听者对演示的结论产生怀疑，而且你也认为你的新老板对客户的态度有些居高临下。如果你的老板问你对这次演示的看法，你会怎么说？他是否真的需要一些有用的、准确的反馈，还是只想得到新下属的阿谀奉承？你在给予反馈之前必须知道这些问题的答案。
他们愿意听吗
除非人们愿意接受反馈并且有所行动，否则反馈是毫无意义的。而且除非他们真的愿意听你的反馈，否则他们不会有任何的行动。你给别人反馈之前，首先必须确认接受反馈的人愿意听你的反馈。有时候，你只需要简单地问：“你愿意听一听我的意见吗？”有些情况下，必须就彼此愿意相互交换意见首先达成一致。如果你和你的同事要合作完成某个项目的话，这一点尤其重要了。另外，作为一个管理人员，你有权利对你的下属进行意见反馈（或者得到反馈意见）。如果你的公司有绩效评估体系的话，反馈会更容易也更快实现。即便是这样，你最好还是检查一下对方是否愿意听你的反馈。有时候对方会主动提出想得到你的反馈意见，但是在到底应该给对方多少反馈意见的问题上可能还是会出现麻烦。
//
---------------
给予反馈(2)
---------------
在某些情况下，即使你不能完全确保对方愿意得到反馈，你还是应该给予反馈。乔治·马歇尔因他在第二次世界大战之后的欧洲重建过程中的重要贡献而在美国以外的地方十分出名。马歇尔计划之所以举世闻名的原因是它的实施不仅很大程度地降低了战胜国和战败国的贫穷和饥饿程度，而且保证了政治上的长期稳定。马歇尔在赢得这场战争的胜利方面也起过重要的作用，这不仅是因为他是一名将军，而且还因为在任何环境下，他都能很诚实。1938年马歇尔第一次与罗斯福总统一起参加战报会议。在这次会议上，罗斯福总统提出要生产1万架战斗机。在报告结束之后，罗斯福总统询问与会者，他的建议对战争的进展是否有帮助时，马歇尔直截了当地回答说：“对不起，总统阁下，我对您的观点一点儿也不同意。”接着他指出罗斯福总统忽略了对新的战斗机的维修和人员配置方面的考虑。所有的与会人员都为马歇尔的坦白而震惊，国务卿的秘书认为马歇尔太离谱了，就打圆场说：“哦，很高兴认识你。”实际上，马歇尔的坦白留给总统一个很好的印象。从此之后，在整个战争期间，马歇尔是罗斯福总统的重要顾问之一。其实对于平时沉默寡言的马歇尔来说，他知道如果这时不说只会给以后的工作带来麻烦。
对行为进行反馈
请你考虑以下几句反馈的话：
1你开会迟到了10分钟。
2你缺乏管理时间的技巧。
3你从态度上不重视准时开会。
4你是一个不守时的人。
这些话都在讲述同样的事情，却用了不同的表达方式。第一句话在描述一个人的行为，第二句话是指人的技能，第三句是讲人的态度，而最后一句是对人的性格的评价。人们对这些不同的表达方法的反应是不同的。
在大多数情况下，人们会发现描述行为的表达方式不仅使人更容易理解，也使他们更有可能采取行动。排除其他的原因，做这件事是最容易的：这次开会你迟到了10分钟，下一次你可以按时到达。但是对缺乏管理时间的技巧这样一个题目，可能就难办一些了。在我12岁的时候，一位音乐教师说我不会唱歌。这样的反馈不是针对我的行为的——我在唱歌，可能是音太高了，或者太低。他是在对我的技能进行评价——他说我不会唱歌。这是毫无意义的反馈。在接下来的15年里，每次遇到要唱歌的时候，我就不出声。同样，对别人态度和性格的反馈可能后果更糟。
准确性
如果你想给别人有用的反馈，这些反馈必须是准确的。当你对别人的行为进行反馈的时候，准确地反馈是容易做到的。你知道会议几点钟开始，然后注意一下你的手表，这样“你开会迟到了10分钟”的反馈就很可能是准确的。
但是当你对别人的技能、态度和性格给予反馈的时候，可能就没有那么准确了。如果有人迟到了，唯一可靠的说法就是他们迟到了。因为你真的不知道他们为什么迟到——他们可能缺乏时间管理的技能，也可能是由于他们对事情的态度，或者从性格上就是没有秩序的。但是除非你能看到他们的脑子里面在想什么，你真的不知道到底是为什么。所以对行为以外的任何层次的反馈都不准确，也很难让人有所改变。
因此，有效的反馈总是针对行为的。你可以描述别人的行为，或者你可以描述别人的行为对你的影响。例如，可能有用的说法是“因为你迟到了10分钟，我有些生气”或者“会议开始10分钟之后看到你的时候，我的气才消了一些”。
想想下面的话：
“你开会迟到了10分钟，所有的人都生气了。”
这样的反馈是不是起作用取决于它是不是真的。如果你知道确实所有的人都生气了，而且你认为对方应该知道这个情况，那么这就是有用的反馈。但是如果实际上你并不知道其他人是否生气，你只是想强调一下你生气的情绪，那就起不到作用了。从反馈行为开始
当你在反馈别人的行为的时候，你可以进一步对这种行为进行讨论——这样的讨论最好是针对将来的，而不是不断地重温过去。当得到反馈的人开始考虑将来如何可以做得不一样的时候，这时谈话的内容可以回到技能、态度和性格上面。你可以向对方提出建议，你也可以将反馈推进到解决问题。
保持平衡
很多人认为反馈就是批评别人，但是正面的反馈——告诉别人他们做得很好——是同样重要的。因为很多人还不习惯听到由衷的赞美，所以你必须像考虑如何批评别人那样仔细考虑如何赞扬别人。正如人们不知道如何强化有效的行为，人们也不知道他们做的事情很正确——正面的反馈可以增强人们的自信心。
自尊心
你可能经历过这样的事，将你的团队的成员“提溜”到你的面前，听他讲述今天他所做的让你愤怒的20件事情，但是如果你这样做唯一的目的是想要打击他的自尊心的话，那么你是在浪费时间。判断一下你与你的反馈对象的关系——他们能从你那里承受多少反馈而不反感？你从你的同事的5岁女儿的口中听到“你是一个肥爸爸”这样的话时，这并不意味着你也能这样评价他。你要能够判断对别人来说多大量的正面和负面的反馈是合适的。即使是很好的工作关系，一次讲多于三句的批评的话都可能太多了。
//
---------------
给予反馈(3)
---------------
接受反馈
如果你希望公开地对待别人，他们首先要公开地对待你，这样才算公平。同样的，只有你能够接受反馈，你才能给予别人反馈。事实上，如果你认为信任是一件很重要的事情，你应该希望得到尽可能多的反馈，因为这些反馈会帮助你发展自己的能力。
接受反馈所需要的技能和给予反馈一样多。给你反馈的人可能没有具备你所拥有的反馈的技巧。你可从以下几个方面给他帮助。
●如果他们采用了不合适的反馈方式，你可以建议他们换一种。
●如果他们针对你的技能、态度和性格给予反馈，你可以问他们看到你做了些什么。
●如果他们给予你太多的反馈——特别是关于批评的——让他们先停一停，让他们也给你一些正面的反馈。
从某种程度上说，对正面的反馈——赞扬——往往是很难处理的。在很多文化背景下，我们不习惯接受赞扬，会觉得很尴尬或者很奇怪。
我们每个人都有自己的办法去避免听到正面的反馈。我们忽略它——等着别人说“但是”和告诉我们坏消息。用类似这样的话：“这不算什么”，“我只是好运而已”或者“你也能做到”来降低它的价值。或者会觉得我们也有义务称赞别人，以作为得到他们表扬的回报。由于我们只是在苦思冥想如何去称赞对方，以至于无法正确地听到别人对我们的反馈。
当你听到正面的反馈的时候，你什么都不要做——只要认真地听和表示感谢就行了。如果可能的话，再问得详细一些：“你说这是一个很精彩的报告，那么哪一部分你最喜欢呢？”
绩效评估
在本章的第一部分，我们讨论了如何在你能够影响的范围内提升反馈和信任的水平。也许你暂时还不能对你的组织产生明显的影响，但是组织的机制和结构却极大地影响着信任的水平。本章的讨论重点是反馈，与之相关的，一项重要的组织机制是：绩效评估体系。
我们来看一看不同的绩效评估体系，以及它们对信任的影响。
第一代绩效评估体系
有一幅漫画描写四个石器时代的洞穴人。其中的两个人将岩石凿成好看的圆环形，而另一个人却将岩石凿成了三角形。第四个人并没有在雕凿什么，他只是看着其他三个人，而且用大棒子打那个将岩石凿成三角形的人的头。这幅漫画的标题是“早期的管理技术”。
整个工作组织的历史都在讲述复杂的管理技术。其实管理技术很简单，我们往往是通过观察别人来了解怎么完成工作，如果你做错了什么，马上有人会责怪你。将反馈积累到每年只开一次的会议上来公布的观点是无稽之谈。
然而，最早和正式的绩效评估体系是20世纪50年代提出来的。第一代的绩效评估体系并不是为了帮助员工发展技能而制定的。这种体系基本上是一种决定报酬的机制。管理者的角色更像是法官，员工很难有插嘴的机会。更糟的是，评价的内容往往不是下属完成工作的情况，而是关于他们的性格。典型的绩效评估是要求管理者对于其下属的领导技能等方面作一些肯定或否定的评判。组织对员工去改正他们被发现的缺点并没有提供任何的帮助，而且这样的评估往往会给员工一些羞辱的经历。
第二代绩效评估体系
到了20世纪70年代，这种独裁式的绩效评估方法受到很大的质疑，取代它的是第二代的绩效评估体系。这种新体系的特点是强调双方面的沟通。在评估的过程中，管理人员（评估人）和下属（受评人）的角色是平等的。评估会议的目的是直接地和有效地回顾受评人过去一年的表现，同时确定未来一年的工作目标以及讨论哪些培训和发展项目可以帮助受评人完成这些目标。由于这类评估的最重要的目的是发展员工的技能，而不仅仅是评价，因此有关报酬的讨论会被放在另外一项工作中。
第二代的绩效评估体系有很大的进步——员工们普遍认为有机会和他们的老板无打扰地讨论一两个小时，对他们的工作很有帮助。从上司那里得到反馈，特别是正面的反馈是很好的一件事。正如我们所看到的，给予和接受反馈对建立高信任组织很关键，因此安排一些时间进行这样的评估是值得的。最后，这样的评估可以留出时间来重点讨论培训和发展——这是一个每个人会重视的话题，但是在平时它往往被忙碌的工作所埋没了。
第二代绩效评估体系的问题在于：它太依赖于引导这样的活动的人——也就是评估者的人际沟通技能。如果评估者愿意花时间和精力去研究到底应该如何进行评估，如果评估者具备给予有效的反馈的技能，如果评估者会花费时间和组织的金钱去发展被评估者的技能，那么第二代绩效评估体系会做得很好。但是这些都是理想的结果，在很多实际的案例中，评估者都达不到这些要求。
你的上司是否真正了解你的工作情况
你的上司如何能够真正了解你的工作情况呢？除非你和你的上司恰巧在同一个办公室里工作，否则答案就不能肯定。其实这个问题并不是非常重要，你的组织是否成功——关系到你是否有稳定的工作——依赖于你的客户的想法，而不是非常依赖于你的上司对你的工作的了解。
//
---------------
给予反馈(4)
---------------
无法实现的期望
第二代绩效评估体系的最大的缺点来自它可能无法向员工提供培训和发展。对于那些经历了让人感到羞辱的第一代绩效评估体系的不满意的员工来说，第二代绩效评估体系会因为它能够为员工提供培训和发展而受到欢迎。实际上，绩效评估体系常常会被称做“专业发展和回顾”或者“员工发展和计划”，这是为了强调它的发展和培训方面的功能。员工对这方面的期望很高，一旦无法实现，信任就会消失，换来的是责备。为什么第二代绩效评估体系无法为员工提供培训和发展呢？这是因为虽然培训和发展很重要，但是它往往不是急迫的任务。管理者感到有压力的是完成短期的任务，而不是发展长期的技能。
第三代绩效评估体系
在对已有的评估体系的批判的基础上，产生了第三代绩效评估体系。它就是人们经常提到的“360°绩效评估体系”。
埃克森（EXXON）化学公司的
360°绩效评估体系
埃克森化学公司是最早使用360°绩效评估的企业之一。它拥有14万名员工，是全球第三大化工企业。1993年，公司在23个国家的6000名管理人员中引入了360°绩效评估体系。
为了准备每年度的绩效评估，每位管理人员都要挑选八位“了解你的人”。这些人必须是受评人的团队（比受评人资历低或者高的员工），客户（内部的或者外部的）和同事的代表。每个“了解你的人”都需要填写一张表格，其中他们要就受评人的15个方面的情况进行排序和评价，这15个方面包括对产品质量的认同，团队合作和有效的沟通等。由于这些内容都是可以观察到的行为，所以这样的反馈是有用的。填写这份表格通常需要30分钟，在完成之后会交到员工的管理者手中。尽管填写人有权匿名，但是实际上90%的表格是署名的。
在绩效评估的会议中，受评人的经理与受评人会讨论“了解你的人”的反馈，这些表格是受评人下一年的发展计划的基础。
埃克森化学公司从这样的绩效评估中得到了巨大的收益。该公司的目标之一是“员工满意度的最大化”，公司的员工调查问卷显示：在引入360°绩效评估之后，员工满意度大大提高了。公司的员工对这种绩效评估体系100%地认同。当埃克森化学公司刚开始推行它的时候，有些担心某些公司所在国家——如日本、韩国和新加坡的文化可能不适合这样的绩效评估体系，因为这个评估体系会让那些职位较高的人得到负面的反馈。让公司感到惊奇的是，360°绩效评估在这些国家和其他地方用得一样好，有可能是由于这些国家普遍对产品质量的认同度很高的缘故。
尽管这一评估体系在埃克森化学公司使用的效果很好，但是在一个组织中用得很好的方法在另一个组织里可能行不通。埃克森化学公司的组织文化保证了360°绩效评估的顺利实施。公司采用系统性的质量管理方法已经有很多年。员工已经能从各个方面衡量产品质量，这使他们对这种系统地衡量和发展人力技能的方法也能接受。超过80%的员工在多阶层的团队中工作，所以员工对和上级或下级交换反馈意见司空见惯。更为重要的是，整家公司的信任程度很高，员工乐于给予和接受相当于私人的反馈，因为他们知道这些信息不会被不正当地使用。
