埃克森化学公司的360°绩效评估是一种公开的体系，那些给予反馈的人愿意让接受反馈的人知道他们是谁。很多公司会采用保密的评估体系。在这样的体系中，人们通过匿名的方式给予反馈，反馈的结果由公司外部的人进行统计，然后由他们反馈给每个员工。
一家英国北部的公司，史其普顿建筑协会（SkiptonBuildingSociety）就采用这种方法。公司的员工自己选择给予他们反馈的人，那些人每人都会收到一份问卷，问卷要求评估人就表中列出的能力对受评人的工作职位的重要性以及受评人的行为进行评估。完成的问卷将直接送到一家外部的咨询公司去，这家公司完成数据的处理之后就将结果交给公司人力资源部门，他们将帮助受评的员工去了解反馈的结果。
整个过程最关键的时刻是受评人收到反馈信息的时候。大部分的人会不习惯一下子收到这么多的反馈信息。一些人会感到很震惊，而另一些人会觉得这是一个惊喜。这样的会议必须由一个有丰富人际技巧的人来主持。受到评估的人在得到人力资源部门的反馈的同时还会得到一个精心准备的发展计划。这个计划已经在受评人、他的上司和人力资源部门参加的三方会议中讨论过了。这样做是为了确保个人对计划的认同、上司对计划的支持以及组织对计划提供资源，这样才能保证发展计划能够实现。
这样的系统有用吗？在系统实施的第一年，在180个被要求的反馈中，仅有一个没有给予反馈。在最近的员工态度的调查中，84%的员工认为他们可以感到公司在真正地关心他们的发展。公司员工的流失率很低，而且如果你将它与竞争对手——哈利法克斯(Halifax)和巴拉福特和宾尼(Bradford&Bingley)(它们的公司总部与史其普顿建筑协会离得很近）相比就显得更低了。在过去的三年中，史其普顿建筑协会的利润一直持续增加。
//
---------------
给予反馈(5)
---------------
实施第三代绩效评估体系并不是件简单的工作——人们不会像自动地握住伸向他的双手那样容易接受公司在较大的范围内要求他的同事对他的能力进行的评价。史其普顿建筑协会是如何顺利地实施这样的绩效评估体系的呢？培训经理切丽·郝思（CherryHouse）是这样解释的：
总的来说企业文化的作用很大。由于我们公司的规模不大，而且员工流动率不高，因此很多员工都把他们的同事当作朋友对待。我们的首席执行官约翰·古菲洛（JohnGoodfellow）为促进一个高信任的环境而做了大量的工作。他经常在公司里了解情况，在员工餐厅用餐，为每一个新员工的培训课程和销售会议作开场白，并且经常访问下属分公司。他对培训也很认同。360°绩效评估体系自从开始使用，我们并没有强迫别人执行。360°绩效评估体系在实施之前，已在发展中心使用了几年，这样我们就可以在发展中心里试行360°绩效评估体系的一些观点。当我们要正式实施360°绩效评估体系的时候，我们非常注意为所有参与的人提前提供足够的信息。
人事主管简·沃克（JanWalker）同意以上的分析，而且她还补充了其他的重要因素：
一开始员工对360°绩效评估体系还有所保留，但是员工们相信切丽，他们认为只要切丽说这个体系会很公正，那么它就会很公正。
如果你不是首席执行官或者主管应该怎么做
即使你的组织中没有360°绩效评估体系，你仍然可以在传统的体系中加入它的原理。
●在进行绩效评估之前，从与你有重要工作关系的人那里得到对你的反馈；绩效评估是你进行这样询问的一个很好的借口
●在你对下属进行绩效评估之前，你告诉他们你可能不是最适合对他们进行评估的人；让他们指出最应该对他们进行评估的人，并且和他们商量如何将这方面的信息纳入评估当中[]
//
---------------
不断学习(1)
---------------
信任是激励的最高境界。它能让人表现出最优秀的一面。但是信任需要时间和耐心，高信任组织中会不间断地培训和发展员工的技能，因为这样才能增加他们的能力，使组织达到更高的信任水平。
史蒂夫·科维（StephenCovey）
如果你想建立一个高信任组织，你需要有能力的人。但是仅仅挑选有能力的人进入你的组织还是不够的。技术和知识在这个日新月异的世界中很快会过时。人们只有不断地学习才能保持有能力的状态。
没有任何一个行业比计算机业更新得更快。你有没有买过那种一打开就会唱生日歌的贺卡？它所包含的电子计算能力比1950年以前的整个世界所拥有的计算能力都强。一个家用的摄像机比IBM360计算机的处理能力还要强大，要知道IBM360计算机曾经是大型计算机时代最让人感到惊奇的机器。实际上，如果汽车业能够拥有和计算机业同样的进步速度，你现在只要花2英镑就可以买一辆奔驰车，而且它的时速可以达到966千米/小时，可能还很省油。
当然，并不是只有计算机业才发生变革，新的科技影响着所有的行业。作家史丹·戴维斯（StanDavis）和吉姆·波德金（JimBotkin）预测每7年全世界的知识量就会翻一番。大部分学生在大学三年中学到的知识在他们毕业的时候就已经过时了。在这样一个瞬息万变的世界里，唯一让我们保持有能力的状态，同时对企业又有极大贡献的办法就是学习。
在不久之前，培训和发展还只与公司的基层人员有关。对新来的员工和基层员工进行培训很普遍，但很少有公司对中层和高层管理人员进行培训。10年之前，很多报告指出英国的管理者对培训的认同太少，也太迟了。其中一份由查尔斯·汉迪撰写的报告指出，一半的英国公司没有对他们的管理人员提供培训。这种情况在改变，公开大学1997年的研究发现，超过96%的大公司和80%的小公司对他们的管理人员提供培训。世界上所有的杰出公司对员工发展也同样关注。
即使是最高级的管理者也开始认识到不断地学习是非常必要的。星巴克公司的首席执行官霍华德·舒尔兹这样描述在他的公司不断扩张的过程中学习的重要性：
一家公司如何做到在它的规模两倍、三倍地扩张的时候，它的价值观不会发生改变？如何保持一个品牌的影响力？如何在不放弃传统的基础上又能够创新？怎么能做到在规范化管理的同时保持企业家精神？怎么可以保证有长远的计划性又能马上关注到短期的问题？如何能在公司发展很快的时候能不断地为客户提供新的服务？如何做到公司的制度、流程和精神相一致？
这些问题很难回答，我想尽办法去寻找答案。我一向是个非常喜欢读书的人，但是现在我开始将我获得知识的范围扩大。我咨询专家的意见，我与其他的首席执行官与企业家交谈，我雇佣有经验的经理人。我借用所有我见到的人的脑力：他们可能是记者、分析家、投资者、店铺经理、员工或者顾客。
没有学习，就没有能力；没有能力，就没有信任。在某些情况下，没有了能力可能导致公司的消亡，因为它可能被竞争对手消灭了。所以对学习的认同——你所学到的和教给他人的——是建立高信任组织的关键。
如何学习
无论你学习什么，一般都要经过四个步骤。一开始，你并不知道你需要学习。你可能有些事情做得不是很好，但是你并没有发觉。这个阶段叫做“无意识的无技能”状态。接着可能由于一些事情的发生使你注意到某些事情你做得不是很好，可能是别人告诉你的，也可能是你自己发觉的，虽然你仍然不能很好地完成这些事情，但是你知道你做得不好。这个阶段叫做“有意识的无技能”状态。
下一步你会做一些和你所缺乏的技能有关的事情——参加一些学习活动。这些学习活动有很多种类型，我们会在后面讨论相关的内容。这时你学到这些技能——你达到了“有意识的有技能”的状态。要达到“有意识的有技能”的状态并不容易。就像小孩子学步，每一步你都得仔细考虑清楚，否则你就可能摔跤。当然，小孩很快就会走路了，而且不再需要考虑应该先迈那只脚——他们会走路了，就不会在意这个了。学习过程的最后一个阶段就是“无意识的有技能”状态。
为了使你从“无意识的无技能”状态进步到“有意识的无技能”状态，你必须发现学习的需求。从“有意识的无技能”状态转换为“有意识的有技能”状态，你要选择最合适你的学习活动。从“有意识的有技能”状态变为“无意识的有技能”的状态，你需要不断地练习。接下来我们进一步讨论每一个步骤。
发掘你的学习需求
●你的公司的目标和价值观是什么？
●为了使公司成功，你必须完成哪些任务？你需要哪些具体的资源去完成这项任务？你需要哪些技能和知识？
●为了让别人信任你，你需要了解他们关心哪些东西？什么技能会帮助你发现他们的兴趣？
●你需要作哪些决策？哪些技能和知识可以帮助你进行决策？
●你、你的团队和你的公司如何能恪守承诺和让别人觉得很可靠？哪些技能可以帮助你们做到这些？
//
---------------
不断学习(2)
---------------
正如我们在前一章所讨论的，寻求反馈是最有效的获得学习需求的方法。事实上，优秀的学习者对反馈非常渴求——他们总觉得没有得到有关他们行为的足够的反馈，而且他们不会因为失败而苦恼，这些都是有用的信念。强生公司的前首席执行官R·W·约翰逊曾经这样说：“失败是我们最重要的产品。”他的话的含义是弄清为什么会失败的原因是发现如何成功的关键一步。
选择学习活动
你是否有过这样的经历，某个培训课程对你而言受益匪浅，而你的同事却认为它很一般。或者你曾经对一本书大加赞赏，而其他人读过后却觉得它很无聊。人与人是不同的，我们学习的方法也应该不同。
学习的周期
根据心理学家戴维·考伯（DavidKolb）的研究，任何学习的活动都有四个重要因素：必须做与我们想得到的能力有关的活动；必须看我们做得怎么样；必须想怎样可以做得更好；必须计划下一次怎样能够做得不一样。学习周期的四个阶段就是做、看、想及计划（见下图）。我们按照这个周期循环的次数越多，得到的效果就越好。
学习周期
但是你从哪里开始呢？一些人会喜欢从实践开始——从“做”或者“看”开始。而另一些人会更喜欢从理论开始——从“想”和“计划”做起。考虑不同的偏好对你会很有帮助。你会更愿意选择对你来说更容易的学习活动，而不是那些对你而言是很困难的活动。
我有给两个截然不同的组织开展同一主题培训的经历，—个是石油勘探公司，另一个是大学。培训的主题是差不多的——团队合作，但我使用的方法却完全不同。来自石油勘探公司的经理们愿意以实践的活动来开始他们的学习。课程主要以角色扮演和其他的实践性的任务组成。这是一群热衷于挽起袖子大干一场的管理者。大学里的知识分子完全不一样，他们在做任何事情之前都要对问题的基本假设有很好的理解。因此我在培训的时候，用了很多研究、模型和理论来解释，他们很喜欢。两个班都用他们自己的方法学到了很多东西。
另一个学习偏好方面的不同是有人可能适应和大家一起学，而另一些人适应自己单独学。参与团队课程的大部分的知识分子很愿意与其他人一起辩论，他们就如何创造有效的团队的研究成果展开了激烈和充满活力的讨论。但是其中一个学员却不大吭声，当我问及他对这个课程的感受的时候，他对我为课程列出的书目更感兴趣——他是那种自己单独学习比和别人一起学习更有效率的人。
将这些偏好——理论和实践、集体和单独放在矩阵的两个象限，我们可以得到下面的图。〖〗理论〖〗实践集体〖〗培训课程、讲座和研讨会〖〗团队建设
工作小组单独〖〗教练和指导
自主学习〖〗参观和观摩
专题研究、工作轮换
学习偏好
在我们对不同的学习活动作逐一的介绍之前，我必须指出如果过分拘泥于这个模型，它就失去了意义。我能在集体中学习得更好并不意味读书对我来说是在浪费时间，反之亦然。事实上，很多人可以通过上面模型中的大部分的方法来学习。不同的只是，一些人使用特定方法的效果比另一些人好。如果你非常希望成为一个出色的学习者和一个杰出的学习推广者，你就应该知道你自己的学习的偏好与其他人有什么不同。
培训课程、讲座和研讨会
所有高信任组织都相信正式培训的价值。他们给新员工提供一个星期甚至更长时间的培训，其中不仅会介绍公司的一些基本情况，更重要的是帮助新员工理解公司的核心价值——这对高信任环境的形成十分重要。他们还会给新员工一个能力清单——这是对现有的员工的基础培训。一些组织还拥有自己的“大学”。
培训课程的优点很多：它是一种集中地向一个团体提供新的技能和知识的途径。但是它也有缺点：提供一成不变的培训课程就像牧羊人给绵羊进行药浴——每只羊都要洗，不管它需不需要。培训课程不像其他方法有即时性——给别人教一些过时的东西是在浪费他们的时间。最让人担心的是，培训课程无法和实际相结合。只有优秀的培训师和有毅力的学习者才能确保学到的东西可以在实际工作中得到应用。
团队建设
强的团队精神是高信任组织普遍存在的特征。组织特别的团队合作的活动是提升团队绩效的%%%有效途径。
团队需要学习哪些东西呢？成功的团队是高信任的团队，因此他们应该对本书中所涉及的技能都很熟悉。他们要选择合适的人；他们要与团队成员分享清晰的目标和价值观；他们需要清楚工作的分工，这样所有的成员才明白他们对什么事情负责任；每个团队的成员应能感到他们所关心的事情受到关注；团队可以找到加强信任程度的决策方法。团队的行为必须是诚实和遵守承诺的，他们还要善于反馈和学习。
在团队中提高上面提到的技能的方式之一是参与一些与他们通常所说的团队活动——例如，建塔或者绝壁下落等——截然不同的活动。像建塔或者绝壁下落这样的活动对某些人可能合适，但不会适用于所有人。更重要的是，琼恩·卡森巴赫（JonKatzenbach）和道格拉斯·史密斯（DouglasSmith）为撰写《团队的智慧》一书而在研究了大量的团队之后，他们发现高绩效的团队成员往往对这样一些很表面的活动并不投入。代之的是，他们将努力花在一些实际的事情中，如：设立有挑战性的目标、对基本价值观的认同以及让团队的成员为他们所做的事负责等方面。
//
---------------
不断学习(3)
---------------
有一所大学将它的计算机系和图书馆服务部合并了，这是一个看起来很理性的举措。以原来的两个部门合并在一起工作来保持信息通畅。两个部门的成员都觉得这是全新的经历，对要领导这样一个新部门的管理团队来说尤其是这样。当新上任的信息服务部主管要求我为这个新团队筹划团队建设活动的时候，他的第一句话就是：“你不会让我们玩像‘乐高积木（LegoBricks）’这样可笑的东西吧？”
我根本没有让他们玩乐高积木。我鼓励小组成员针对他们目前的实际工作和他们将会如何完成将来的工作进行讨论。这并不是一件简单的事情——合并前的两个部门的不同文化使双方在沟通的过程中不免会有一些不悦耳的声音，但是一旦高层的管理团队对组织将来的工作有一个清晰的认识后，无论对本部门还是整个大学，都会产生果断的领导力。
工作小组
将一些人组成一个临时的工作小组也是一种有效的学习方法。参与者可以接触别人专业领域的知识、建立工作关系和学会如何有效地合作。这样的工作小组还有可能产生对整个公司工作都有益的和意想不到的促进作用。
1990年星巴克成立了由公司各个部门组成的工作小组，这个小组的任务是研究和推行关于“员工成长”这样一个比较宽泛的课题。它为公司很多大型的创新活动负责，其中一个活动被称为公司使命回顾体系。公司的任何一员如果发现公司的行动与公司的使命说明书中的目标和价值观相冲突，他们都可以报告给公司。每个新员工都会收到报告的卡片，这种卡片在公司随处都可以得到。如果员工在填写卡片后署上自己的名字，他们会得到单独的反馈。如果他们不署名，他们的意见也同样会得到认真的对待。
参观和工作访问
如果你真的想学习如何将一件事做好，你可以找到那些把这种事情做得很好的人，并且学习%%%他们的过人之处。
20世纪80年代，美国经济出现了严重问题。从汽车到计算机，很多美国公司受到来自日本竞争对手的重大打击。在美国NBC电视的纪录片中对那个时期有过这样冷酷的描述：“这可能是比他们的父辈生活水平还要低的第一代美国人。”美国的高层管理人员纷纷拥向日本去看到底发生了什么？飞机制造商波音公司就是其中的一员。和其他的美国大公司一样，波音公司从它的日本之行中学到很多生产方法，并且认识到无止境改善观念的重要性。而且波音公司还学到了：信任的重要性。在《公司人》一书中，安东尼·山普森（AnthonySampson）描述了波音公司如何从20世纪70年代在破产的边缘挣扎转变到20世纪90年代的再度盈利。人力资源专家劳瑞·麦凯恩（LarryMckean）认为对波音公司而言，最大的障碍是它的16万名员工的态度的转变。山普森问麦凯恩什么条件下才能使人们接受“当员工被当作成年人和被咨询建议的时候，他们的工作绩效会更高”这样显而易见而又长时期来未被发现的观念。麦凯恩不无遗憾地回答：“信任。而长时期来的问题是我们监督我们的员工，指导他们，甚至告诉他们应该什么时候去洗手间。我们不信任我们的员工。”
参观并不是非得跨洋过海才行。我认识的一家戏院能够把自己从破产的边缘拉回来，只是通过将它的市场人员派去几百米外的另外一家企业参观。你要参观学习的企业不一定和你的公司所处的行业相同——实际上，因为不是竞争对手，不同行业的企业更可能接受你们的参观。很多组织和团队不能接受“不是我们首创”的东西。其实卓越的学习者会持有相反的观点，他们愿意模仿别人和复制好的主意。
专题研究和轮岗
参与超越你的日常工作的专门的研究项目是一种很好的学习方式。3M公司使这样的学习方法制度化，并成为它的核心价值观的一部分。公司所有的技术人员要在他们自己提出的研究和创新项目上花费15%的工作时间。当然很多项目从经济上是完全失败的，但是那些少数的成功的项目却给公司带来了极大的发展。
不仅参加一个项目，而且从事一个全新的工作岗位也是一种学习方式。很多大公司都对员工实行轮岗制。一些公司只要求新入职的员工进行轮岗，另外一些公司是希望通过轮岗来系统地发展员工的技能。轮岗制有很多优点，它可以促进不同的看法、见解和视角在公司内部的交流。它可以让个人获得从其他学习途径无法得到的经验。它还促使管理人员建立自我管理的团队。
尽管这种方法有很多优点，它还是存在一些缺点。毫无疑问的是，不断变换工作岗位的人可以学到很多东西。但是那些没有办法轮换工作的人会怎么想呢？一家跨国企业在新员工加入的几个月内对员工进行评估来决定他们是否有发展的潜力。那些得分很低的员工一般会被安排在枯燥的工作岗位并且很少变动。而那些被评估为高潜力的员工会频繁地变换工作岗位和很快地得到升迁。这样的体系是否合理？它会不会是一种本身自然会成为事实的预言呢？可以肯定的是当这些高潜力的员工离开之后，他们所在的部门往往会产生不满的情绪和不信任的情况。一个经理这样向我解释产生这种现象的原因：
//
---------------
不断学习(4)
---------------
这样做的问题在于公司认为高潜力的员工不会犯错误。每当他们到一个新的工作岗位，由于没有机会去正确了解工作的性质，他们会出错甚至会犯很大的错误。这些错误对于他们而言并不重要，因为很快就会离开这个岗位去做另一项工作。但是留下来的人却不得不去弥补这些失误。
高信任组织会采用一些专题项目和工作轮换，但是高信任组织会将让所有人都能从项目中获益的责任落实在每个项目成员的身上。Semco公司鼓励经理们进行岗位轮换，每年大概有1/4的经理变换了他们的工作。和Semco公司的其他项目一样，这样的工作轮换不是由公司统一组织的，而是由经理们自发组织的。另外，有一年Semco公司从新招聘的员工中挑选了一些年轻人，公司不给他们任何的工作说明，他们没有确定的工作任务，也没有老板。一年内，他们可以选择在公司的任何部门做他们喜欢的任何工作，但是至少要在12个不同的部门中工作过。唯一的责任是他们所创造的收益足以补偿他们的薪水。Semco公司把这种方法称为“无间隔工作”。在12个月之后，这些年轻人可以和他们已经服务过的任何一个部门签订长期的工作合约。
教练和辅导
Semco公司的“无间隔工作”方法看起来与众不同，其实葛尔公司也采用了类似的方法对待新入职的员工。新员工一般会先在公司里，找到他们愿意服务的位置。但是他们并不是完全独立的，每个新员工都被指定一个导师，导师对新员工的贡献、目标和问题等方面进行咨询。导师会提供建议，既是新员工的好朋友，同时也教导他们。过了一段时间之后，新员工可以自己找导师。实际上，在公司已经呆了一段时间的员工有好几个导师是很平常的事。
并不是只有在葛尔公司里才能从这种学习方法中得益。任何公司都可以提供教练和辅导。这两个概念有时会混用，但将它们进行区分还是有帮助的。教练着重于具体的任务，如何达到生产目标，如何让你的团队成员相互信任。辅导更着重于长期的目标，如何发展我的职业生涯，我现在应该怎么做？一般来说，教练是由你现在的经理提供的，而其他人会辅导你，但是也并非绝对如此。无论组织架构中正式的关系如何，对你进行最有效的教练和有辅导关系的人都是你信任的人。
自主学习
可以说，翻阅报纸的商业版也是一种自主学习的方式。但是我们这里的自主学习是一种更系统的方法。自主学习的主要途径是：
●书籍和杂志
●录音带加辅导材料
●录像带加辅导材料
●电脑为基础的培训
很多公司在开放的学习中心中为他们的员工提供以上的资源。员工可以将这些资源借出来用自己的时间来学习，或者就在学习中心使用。
当纳利（RRDonnelley&Sons）公司有38万名员工，是美国最大的印刷企业。它在东部的工厂要印刷上百万份的《电视指南》、《读者文摘》和纽约《时代》杂志。在春田再造公司的杰克·史达克的领导下，当纳利公司在这家工厂中实行公开的管理课程。为了让员工学习到财务知识，公司让一家软件公司开发了名为“空中的奶酪"的电脑商业模拟游戏，在这个游戏中玩者被要求管理一家空想出来的，但又是很切合实际的企业，这家企业的特征与当纳利公司十分相似。公司鼓励员工在下班以后，或者工作中间的休息时间和工厂停工的时候玩这个游戏。一旦员工掌握了这个虚构的游戏，他们将会被邀请玩另一个相似的游戏，但这一次是针对企业的实际情况的。其中一个游戏是关于如何增加照相凹版印刷车间的生产能力的，从电脑中我们可以看到员工的建议。游戏的第一轮运行就为公司节约了26万英镑。
如果某些情景在实际的工作中很少出现，因此很难在工作中学习如何处理，而为此开设一个培训课程的费用又过于昂贵，在这样的情况下采用电脑的方式学习就非常适用。当伦敦的诺丁汉狂欢节发生火灾的时候，尽管在人群密集的地方调动大量的消防设施是有些困难，但伦敦消防队还是很快就控制了火势。消防队的官员解释说他们已经在计算机上模拟过类似问题发生后如何处理的方法。
练习
合适的学习活动会帮助你学习某种技能，就像驾驶练习会帮助你学会开车一样。但是如果你每次想把车速降下来的时候，都要对自己说“现在踩刹车”这样的话，你永远都不是一个真正熟练的驾车者。为了让自己成为真正有技能的人，你必须达到无意识的有技能的状态。或者说，你要能够有技能去完成任务而不需要有意识地考虑你应该怎么做。如果无法达到无意识的有技能的状态，人类的很多活动都无法完成或者以非常慢的速度完成，例如演奏乐器、电脑输入、大部分的体育运动，商业活动也是一样。如果你每次张嘴之前都要考虑：“我现在应该提封闭式的问题还是开放式的问题？”你就不能成为一个好的沟通者。
直觉
当我们谈到直觉的时候，我们通常简单地指不自觉的、准确的判断能力。你也许有过对一个人觉得他不可信任、但是却不能列举出他什么地方不妥的经历。这是你的直觉——你的无意识的有技能状态在工作。你有可能忽视了你的直觉而去信任这个人，因为你没有理性的证据去怀疑他。有时候你的直觉可能让你很失望，但是听听你的直觉的建议还是有帮助的，当然不能完全依赖你的直觉，直觉有时会是错误的。
//
---------------
不断学习(5)
---------------
如何达到无意识的有技能的状态呢？这和你想精通一项运动或者一门乐器的方法一样，只有练习。你练习得越多，你的收获越大。当然前提是你必须就如何能做得更好不断地进行反馈，而不是不断地在重复错误。
这也是为什么很多培训课程因为没有机会练习而让人很失望的原因。因此你一定要在学习任何一项新的技能之后，保证有足够多机会去练习它。这看起来可能太平淡无奇了，但是很多人善于做某些事情的最重要的原因的确是因为他们重复了无数次。
学习的信念
如果你想得到信任，你要有能力。如果你想有能力，你要善于学习。如果你想善于学习，你需要知道学习什么，你要选择合适的学习活动，你还得不断地练习。但是这些是远远不够的，你必须有促进你去学习的信念。
首先，你要有好奇心。当你学习的时候，有好奇心无疑是最有帮助的一种心态。世界上最伟大的思想家都是好奇的（通常也是古怪的，这是Curious这个词的另一个意思）。爱因斯坦对“如果能在光速下运动会是什么样的”很好奇，因此他发明了相对论。达尔文对地球上存在那么多物种感到好奇，因此他创造了进化论。
好奇心同样也创造了最成功的商人。索尼的创始人盛田昭夫（AkioMorita）和井深大（MasuraIbuka）对电子产品能变成多小感到好奇，随身听就产生了。3M公司的斯宾塞·西尔沃（SpencerSilver）对他新发明的胶水黏性不好而感到好奇；3M公司的另一个人亚瑟·法兰（ArthurFry）对他在使用祷告书的时候遇到的麻烦而好奇，每当他打开祷告书的时候，他用来做书签的纸总会掉出来。当斯宾塞·西尔沃和亚瑟·法兰相遇的时候，即时贴出现了。
有好奇心不仅对学习有帮助，同时对信任也有促进作用。如果你将你的生活建立在权利关系上，你根本不会有好奇心。如果合同的一方违背了合约，你将采用合适的制裁方法，合同双方的关系就结束了。如果你的生活是建立在希望关系上的，你就会听之任之。但是如果想与别人建立信任的关系，你会对对方的行为感到好奇。你不会想当然，也不会轻易下结论。你真的能够这样，信任就会长盛不衰。
学习的环境
怎样的环境能够促进学习呢？如果周围的人都很有求知欲，肯定对学习有帮助。企业中存在好的机制也同样重要。最好的绩效评估体系不仅只着重于给予员工反馈，还会为他们设定新的目标——这也是促进学习的一种机制。一些企业会采用个人学习计划这样的系统。员工要书面写出他们的个人学习目标和关于如何实现这一目标的系统性的计划。
不断进步
除了以上提到的方法之外，高信任组织有永远不满足于现状的企业文化，他们总想找到更好的方法。他们当然想比竞争对手做得好。即使他们在某个领域做到了第一，他们仍然不会罢休。他们的观点是没有最好，只有更好。他们总是想方设法打破自己创造的纪录。第一直通电话银行并不满足于他们可以每个月发展15万个客户的纪录——他们还想增加这个数字。每个沃尔玛的店铺将每天的业绩与去年的同一天相比较，这样做的目标，当然是为了一年比一年做得更好。摩托罗拉公司放弃了一些业务，例如，电话和车载收音机，并不是因为这些业务无利可图，而是他们想强迫自己寻找更优质的业务。3M公司规定公司的每个部门必须保证只有30%的销售量来自于前四年内推出的同类产品。
承担风险
很多公司只是在口头上提出要不断进步，并没有实质的行动。究其原因是他们不愿意承担创新事物所产生的风险。愿意承担风险的组织更能促进员工的学习。那些保守企业中的员工很少有机会学习。高信任的组织非常愿意承担风险。他们对风险的态度是去尝试一些新东西看看能不能成功。如果花费了时间又没有成功也没有关系，因为如果一旦能够成功，节约的时间会成倍地补偿这一风险的成本。从这个角度来看，高信任的组织就像一个有机体，它能很快地适应变化的环境。而低信任的组织更像一个机械，它一成不变地用相同的部分来解决不同的问题。
那么愿意承担风险和高信任组织只实施那些有结果的项目之间是否对立呢？其实他们是相辅相成的。高信任的组织注重结果也注重价值观。而价值观永远比短期的结果更重要，因为坚信价值观会产生长期的结果。如果员工尝试一些风险，只要他们在公司价值观的框架之内，即使由此造成的短期结果并不好也没有关系。
诺斯壮百货公司的销售代表范·文沙（VanMensah）收到一封来自瑞典的消费者的投诉信。这个人最近在诺斯壮百货公司买了好多件衬衫。信中提到这个消费者用热水洗这些衬衫之后，所有的衬衫都缩水了。文沙给这个瑞典的消费者回了电话，并告诉他可以免费替换这些衬衫——虽然在这些衬衫的洗涤指示上清楚地写着只能用冷水洗涤。文沙冒了一次险：在公司完全没有过失的情况下给消费者提供了免费的衬衫，这样会影响诺斯壮百货公司的盈利和他自己的销售奖金。但是他知道这样的风险值得承担，因为它与公司的客户服务的理念完全一致。他这样解释：
//
---------------
不断学习(6)
---------------
我知道我永远不会因为这样做而受到指责，我只会因为做得太少而受到批评。
高信任的组织了解学习对于信任和生存（往往在公司的价值观中有详细的解释）是如何的重要。3M公司、惠普公司、强生公司、利莱卡车公司、马莎百货、摩托罗拉公司、诺斯壮百货公司、北方食品公司、春田再造公司、索尼公司和沃尔玛公司在其公司的核心理念体系中都很认同学习和不断进步。这表明在环境很不利的情况下，他们也会不断地花费时间和金钱去培训和发展员工。事实上，他们会很用心地去节约时间，因为他们相信这是将事情做得更好的最好的方法。
//
---------------
行动方案(1)
---------------
将你工作的组织变成为高信任的组织，仅仅阅读一本关于信任的书是不够的，你还必须有所行动。接下来的内容将帮助你将学到的这些新的观念运用到实际当中去。
首先你必须谨记除非你能信任自己，否则你不可能让任何人、或者说服别人信任你。
你想得到什么
现在请你思考你所服务的组织。请将你的思考的范围集中在你最能产生影响的部分。如果你是一名总经理，你的考虑范围可以是整家公司。如果不是，你可以将考虑范围局限在部门或者团队内部，这样会更有帮助的。如果你的组织中的工作关系达到最高的信任水平，情况会是怎么样的呢？现在花些时间考虑这个问题，你可以让思维自由地翱翔，想象一下那将会是什么样的情景？人与人之间如何打交道？你会看到什么？你会听到些什么？你的感觉是什么样的？当你思考上面的问题的时候，请将你想到的填到下面空白处。[]11行动方案现在问你一个问题，当你描述你理想的高信任组织的时候，你是用一些好的或者积极的词汇呢，还是用一些像“人们不能做这些，不能干那些”这样的话呢？如果你用的是正面的、积极的语言进行描述，你会更容易达到你的理想状态。因此如果你用到了“人们不应该有太多的争论”的描述，请你改写成为“人们应该更加融洽地在一起工作”这样的正面的说法。
还有一个关于你写的内容的问题是：“它们与你自己的价值观和信念是否一致？”例如，如果你在描述中写的是：你的团队很愿意自觉地完成工作而不需要你的干涉，而你的核心价值观之一却是只有你自己才能使整个团队一起工作，那么很明显，前后并不一致。这时你要将你所写的东西再读一遍，如果你的直觉告诉你这里有些内容是不对的，就修正你所写的内容，直到你对你所写的内容都很认同为止。你先不用担心你并不清楚如何达到理想的状态，只需要确保你对你所描述的理想状态十分满意即可。
取得进步
假设你知道你想要达到什么目标。现在思考一下：如果只能达到理想状态的一半，你的组织会是怎么样的？请将答案填写在下边的空白处。同样的，请用正面的方式来表达，并与你的价值观和信念保持一致。
开始
假设你已经知道达到理想状态的一半效果的情况是怎样的。现在考虑一下达到该状态并最终达到理想状态要解决的三个问题。
如果你需要休息一下，你现在可以休息一会儿。
分析
我们已经考虑了你的组织的理想状态是什么样的。接下来让我们开始分析你现在是怎么做的。你的行为是否符合以下的描述？如果是完全不符合请选1，不太符合请选2，有些符合请选3，比较符合请选4，非常符合请选5。为了使结果更准确，请让你的同事用相同的问卷对你进行评估。
我的行为是否符合下面的描述呢？
选择合适的人
当招聘一名新的员工的时候，我预先知道我的需要。
12345
我以往能招聘到杰出的员工。
12345
我可以对应聘者提出有洞察力的问题。
12345
我平等对待所有的应聘者。
12345
告诉他们数字分值
我会和别人讨论公司的目标。
12345
我认同公司的价值观。
12345
我会向他人教导公司的价值观和目标。
12345
我可以被金钱以外的东西所激励。
12345
使他们负责
我能准确地判断别人的能力。
12345
对他人的期望我能解释得很清楚。
12345
我让下属自己工作，而不去干涉他们。
12345
我对那些不能完成工作的下属很严厉。
12345
了解他们关心什么
我花时间去倾听别人的意见。
12345
我会到各处了解情况。
12345
我很注重工作方法。
12345
我对所听到的东西很敏感。
12345
果断地领导
我作出的决定，别人认为是公正的。
12345
我在适当的程度上咨询别人的建议。
12345
我可以找到双赢的解决方案。
12345
我会对决策的结果进行充分的沟通。
12345
行为正直
我恪守诺言。
12345
我积极主动。
12345
我的行为前后一致。
12345
我有很高的伦理标准。
12345
给予反馈
当下属干得很好的时候，我会告诉他们。
12345
我会给下属有用的批评。
12345
当批评下属的时候，我会体谅他们。
12345
我愿意接受反馈。
12345
