（2005到未来：让ERP个性化）
管理本质上就是于复杂多变的商业环境中彰显应变能力，所以动态多变的商业世界没有所谓最佳的管理，特定情况下最合适的就是最好的。金蝶在为成千上万的企业提供管理软件和服务的过程中，我们发现了很多具有个性的成功企业，而所谓的个性也就成为企业的核心竞争力。正所谓中国企业要有个性才能发展。
3.1 个性化生存
导读：管理本质上就是于复杂多变的商业环境中彰显应变能力，动态多变的商业世界没有所谓最佳的管理，特定情况下最合适的就是最好的。在金蝶为成千上万的企业提供管理软件和服务的过程中，我们发现了很多具有个性的成功企业，而所谓的个性也就成为企业的核心竞争力。
2004年上半年中国的企业管理软件市场比较平稳,用“平稳”形容也可以理解为“整个软件业发展没有预计那么快”，我想这是一种暂时的调整，企业管理软件市场很快将发生深刻的变化，市场的“马太效应”将开始形成。
“产品领先”的厂商将来会占主导地位
目 前中国的软件企业，已经是凭竞争实力和竞争能力去生存和发展。几年前某些客户喜欢追捧“概念”，现在企业对管理软件市场以及对ERP产品的了解程度已经非 常深了，一些先进的管理思想在实践中已经运用的非常娴熟。因此很多情况是客户“教育”大多数中小型软件厂商，而大的软件厂商正在集聚引导客户的力量，这也 就说明企业管理软件市场处在相对平稳和成熟的阶段，但不要低估大的软件厂商正在创造产品领先的优势，“马太效应”将很快形成，即好的越来越好，差的越差。
市场的力量应该说是一个客观的规律。中国软件产业发展到一定的阶段，整合是肯定的。一种整合是通过资本的力量，实现企业间的并购。另一种整 合就是形成明显的产品差异化优势，实现行业内的优胜劣汰。这两种都可能发生，而且有可能同时发生。从长远来看，持续坚持“产品领先”战略的厂商将占主导地 位。
中小企业：要学习国外思想的“神”而非“形”
从全球ERP市场来看，欧洲基本上是负增长，北美是略 微增长，亚太地区则增长最快，而在亚太地区当中，中国还是增长最快的一个市场，也是全球增长最快的。政府大力扶持中小企业的措施，使得中小企业快速崛起， 国外软件厂商也瞄准了国内中小企业市场。我们觉得，众多竞争对手的存在是好事。市场中良性的竞争，能够互相促进。要竞争，也合作，这就是所谓竞合之道。
在我们的业绩当中，70％左右是来自中小型企业客户的收入，30％左右来自于中大型企业。我们的定位也是将中小企业市场视为“主战场”，同时以高端产品，服务于大中型企业中的成长型企业。
有 的国外软件厂商认为“国内的中小型企业，不了解自己的需求”。其实，我认为，中国的中小企业的领导人有极强的学习能力，他们清楚地知道企业的商业模式和管 理当中存在的问题，但是不了解怎样去解决，也不了解“什么样的IT解决方案能够对他有所帮助”。ERP供应商，应该能够理解客户的管理模式的独特性。根据 这种独特性，再向客户提供咨询的意见和建议，最终做决策还是企业，因为他是总经理，掌握了最多企业内部的信息，能够做出合适的决定。所以我们不能去替客户 做他擅长的事情。
另外一方面中小型企业的特点是什么？发展迅速。所以他们需要整体规划，分步实施的ERP产品。很少有中小型企业一次全 部“埋单”，因为中小型企业CEO知道如何节约投资，会循序渐进的实现配套应用。这就要求ERP厂商能够为客户提供整体规划，并站在更高的角度进行替客户 设计他的管理体系。这也是我们这么多年能够“帮助顾客成功”的原因。
某些国外软件厂商表示“要把全球最佳业务实践提交给国内的中小型企 业”。其实“管理没有最佳的，在复杂多变的当前时代，一切因时间，地点，条件的变化而变化”。“变是世界的本质，管理本质上就是于复杂多变的商业环境中彰 显应变能力，动态多变的商业世界没有所谓最佳的管理，特定情况下最合适的就是最好的。”无论从商业模式、资金积累还是管理基础等各个方面，国内外的中小型 企业都存在着天壤之别。
首先，商业环境不一样。国外的中小型企业很多都是为了大企业做配套，形成一个供应链，是一个产业生态链上的一 环。但是在国内中小型企业更多是孤立的公司，业务多样性和复杂性大大超过国外同类企业。比如：在中国独特商业环境下的企业资金集中管理问题，国外的企业依 赖于国外的银行资金管理系统来解决，其软件产品设计中就没有这样的功能，而置身于中国独特商业环境下的企业，尤其是集团化企业，其资金管理不能依银行资金 管理系统来解决，这是它们实实在在的业务管理需求。中国软件厂商的优势就是了解这样一个环境下的企业需要什么。其次，将国外那些管理实践的应用简单复制到 国内事实上不可能成功。应该把中国中小型企业当中最佳的业务实践总结一下，因为在这个市场里面这个环境里面产生成功的企业，把他们的需求整理以后，比提炼 国外客户需求产生的管理经验，更适合中国本地的企业。我认为本土市场取得成功的企业更值得国内企业学习。当然我们要借鉴或者是学习国外的先进管理思想，但 是我们要学他们的精髓，而不是说去学他的“形””。
更快! 更高！更强！
自改革开放以来中国经济的高速 大规模增长，成长型企业占据经济总量的主流，而中小型企业市场又是近十年来增长最快，最具发展潜力的市场。成长型企业的特点是没有很长的历史，但业务增长 非常快，经营策略与业务管理灵活性相当强，这也是它们相对大型企业，尤其是相对于背着历史包袱成熟型大企业（业务规模与模式已定型、很难改变）的竞争优 势，这些成长型企业非常需要适合他们快速灵活的业务管理变化的信息化管理工具，而且这些企业应用的最大特点就是“快速、高效、低成本地解决他们的灵活多变 的业务管理需求。”“一个成长型企业不能停下来搞信息化，他们需要在发展中解决管理上的各种问题。”
所以我们常常讲，“快速配置，快速实施，快速应用和快速见效”。现在已经成为客户选择的一个很重要的标准，也是未来竞争优势的体现。快速配置的关键在于中间件。这也是未来厂商竞争的关键。
从 整个软件产业来说，“有效共享，突破效率是产业的命脉”。中间件搭建了应用与技术之间的桥梁，成为软件产业链条上不可或缺的一环。中国的软件产业一定要加 快技术创新的步伐。今年6月我们加入了JCP 组织(JAVA标准制定组织)，这是中国软件厂商首次参与国际技术标准制定，作为标准的制订者，意味着中国软件企业首次将与SUN、IBM、BEA等世界 顶级企业一起，共同参与国际技术标准的制定。这标志着中国的中间件产品和技术在世界Java技术领域中占有重要的一席之地，也为中国软件企业更大程度的参 与国际竞争打开一个全新的局面。更重要的是，“中件间（APUSIC）＋BOS＋应用” 的技术体系，为产品创新提供了高灵活性与快速应用的强大支持能力，这将大大降低系统开发维护的成本，由此也可以大幅度提升用户信息化的投资收益。
我 们希望中国的管理软件产业在帮助中国企业成功的同时有更大发展。中国企业要真正面向世界，就不能停留在“Made in china”的阶段，而是要达到“Brand in china”和“Creative in china”，中国品牌和创新体现的原创力才是竞争力的核心。
中国特色的特其实也是一种创新，中国企业要有自己的个性才能生存和发展，决不意味着拒绝西方先进的管理思想。中国特色的真谛是中西合璧，在借鉴西方管理思想的同时，把握中国企业的实际情况。再过五年、十年，这样耕耘出来的中国模式可能成为世界上先进的一种模式。
2004年9月
3.2 寻找中国企业的个性
图9：徐总在2004年11月中国企业家论坛上激情演讲。
导读：企业家个性并不等同于企业的个性，人员数量多、企业规模大也不是企业个性。中国企业应当以什么样的战略去发展个性？信息化手段在其中将起到什么样的作用？
经济社会，大千世界，芸芸众生，形形色色，中国企业要冲破全球化天花版，迈向世界级企业，必须建立自己的个性。
商业中国，未来四年
未 来四年国内外的商业环境对中国企业是比较有利的。前不久国家主席胡锦涛在出席亚太经合组织领导人非正式会议期间会见了美国总统布什，双方达成共识，在未来 四年中美将保持一个稳定的合作关系；2008年奥运会在北京举办，这也将极大鼓舞中国人民族自信心和融入国际社会的决心；中国经济目前正保持了持续高速的 增长势头……这些对于中国企业来说，无疑是非常利好的消息，但是，我们不要太过乐观，中国企业面临许多内忧外患。
内忧是什么？我认为核 心技术的缺失是最大的内忧！其次，在制度层面，企业的基础管理薄弱。我们学习了大量的西方管理思想和理念，但缺少有中国特色的管理思想体系；在文化层面， 执行力薄弱或者是执行力差是中国企业的一大特点。有人认为很多中国企业家有个性，但是企业家的个性并没有百分之百转成企业的个性。
同时 我们又面临着外患！在后WTO时期，中国企业们将面对更加强大的外资竞争。据国家工商总部有关部门调查显示，大部分行业已经或即将被外资垄断经营；在与全 球经济接轨中，国际标准、知识产权这些杀手锏对于中国企业的杀伤力是非常大的；此外，外资企业在中国设立研发机构，外资快速本地化，这对于中国企业绝对是 一个很大挑战。所以，中国企业将在未来四年面临生死存亡的挑战，尤其是成长性的中国企业。
企业个性就是核心竞争力
毛泽东曾经讲过：外因是变化的条件，内因是变化的决定因素，外因必须通过内因起作用。外部的环境对于大家都是公平的，只有把自己的事情做好，才能建立起我们企业的个性。
中国企业的个性是什么？其实企业个性就是核心竞争能力。我们千万不能邯郸学步、东施效颦，简单模仿国外所谓的管理思想和理念，忽视中国企业特有的文化，这是一个潜藏的危险。
必 须强调的是企业家的个性并不等同于企业的个性，人员数量多、企业规模大也不是企业个性。中国企业应当以什么样的战略去发展个性？中国企业个性的发展战略有 三种类型：一种是出色运作型，用良好的运作、科学管理来降低成本，达到成本领先；第二种是产品领先型，企业有很好的产品，有自主知识产权，技术制胜；第三 种是客户至上型，最大限度的满足客户的各种需求，希望通过全面的解决方案来解决客户的问题。从与中国企业的多年接触来看，我想中国企业最缺的是出色的运作 和科学的管理。基本的管理思想在中国企业并没有得到充分的运用，所以只有练好管理的内功才能生存发展，把内功练到极致就会形成个性。
在 我们为成千上万的企业提供管理软件和服务的过程中，我们发现了很多具有个性的成功企业，在大型企业里，譬如华为。华为庞大的技术投入与研发体系形成了独有 的自主知识产权，因此同样质量的产品，价格却只有人家的五分之一，足以让其竞争对手胆战心寒；格兰仕通过有效的低成本管理，使得其产品市场占有率全球排第 一位；还有TCL、万科等等，都是出色运作的高手；在中小企业里，譬如华西希望集团，这家企业有非常严格的岗位制度，他们的董事长曾和我沟通说，人是有惰 性的，必须要有非常细腻和富有个性的管理。另外，还有迈瑞，这是一家医疗器械生产企业，它的产品已经令西门子害怕。还有珠海祥乐，这是一家国外隐形眼镜及 护理产品的专业代理公司，公司过去根本没有渠道，是通过信息化创造了渠道，实现了价值。而利锡拉链的董事长蔡正兴认为要把事情做对，信息化的运用使一个小 小的苏南民办小厂目前已经做到了全球拉链行业老三的地位。
企业个性的聚焦法则
总结中国企业的成功经验，可以发现成功企业个性最重要的就是聚焦。和打高尔夫球类似，首先要确定球往哪里打？你不可能同时瞄准两个球洞。因此，企业个性要遵循以下四大法则。
法则一，目标明确
法则二，聚焦擅长的业务
法则三，注重炼好管理基本功
法则四，不断持续改进
分 析这四大法则，中国企业目前最缺的还是基础管理，就好比一个高尔夫球手，如果不懂站姿，不懂握杆，是不可能打出好球来的。所谓基础管理包括企业的基础数 据、基本流程、内部控制、知识管理和员工行为规范。基础数据是企业对复杂市场环境进行决策分析、对企业内部进行考核的最重要的依据，决不是可有可无的；基 础管理中的基本流程管理就是聚焦企业的核心流程。冰冻三尺,非一日之寒，我们首先要聚焦产品开发流程、生产管理流程、客户服务流程等等这样的关键流程。我 想，只要企业每一年做好一至三个流程，就会逐步体会规范管理的好处；内部控制也是非常重要的，尤其对于一个高速发展的成长性企业，控制风险比什么都重要。 这就涉及财务风险控制、全面预算控制、内部审计等等；知识管理对高科技企业来说尤为重要，企业要能够把储存在员工个人头脑里的，和客户那里的知识沉淀下 来，并把这些知识转变成为企业的知识。除此之外，最根本的保障就是要有员工的行为规范，没有严格的奖惩、考核，不能使员工步调一致去执行以上的四个方面， 则很难把企业家的个性变成企业的个性。所以强化企业个性的五项基础管理工作应该是中国企业家们最重要的基础性工作。
写于2005年
3.3 直向蓝海--管理软件个性化的轮回之路
导 读：从风靡一时第一个基于Windows的财务软件,到席卷全球的ERP，金蝶一直在摸索着自己的个性化发展之路。2005年，金蝶的“蓝海战略”-- BOS（业务操作系统）平台与蓝海战略（BLUE OCEAN STRATEGY）的英文名缩写不谋而合。更重要的是管理软件产业本身的发展也在经历一场个性化的轮回
把时钟往回拨30年，我们发现大量的收入数十亿的产业，如共同基金、移动电话、包裹速递等产业还无一存在；现在我们再把时钟拨快20年或50年，再问问自己那时又会有多少今天还未知的产业？历史表明，我们大大低估了创建新产业和再创已有产业的可行空间。
上 面这段话是摘自我最近正在看的一本书《蓝海战略》。书中将目前已知的产业和市场空间称之为红海，而尚未知的产业和市场空间称为蓝海。作者认为在目前过度拥 挤的产业市场中，硬碰硬的竞争只能令企业陷入血腥的“红海”，既竞争激烈的已知市场空间中，并与对手争抢日益缩减的利润额。相反，要赢得明天，企业不能靠 与对手竞争，而是要开创“蓝海”，既蕴涵庞大需求的新的市场空间。蓝海战略不去瓜分现有的且常常萎缩的需求，也不把竞争对手立为标杆，而是去扩大需求，通 过价值创新开创更广阔的新市场，以保持企业的获利性增长。
《蓝海战略》是哈佛商学院年初出版的一本书，这本书的两个作者历时15年、研 究的资料跨度达百年以上，对包括葡萄酒、马戏团、金融公司、IT企业等多个行业进行考察，得出了企业开创蓝海的系列方法论。遗憾的是，在两位教授考察的众 多企业中，没有一家是中国的企业，而事实上，国内许多企业在过去的竞争中已经成功的运用了蓝海战略。我在与两位教授交流时也提出希望他们能有机会研究中国 的企业，给我们提供更多的建议。
我一直认为，产业从来就不是静止不动的，而产业创新的历史也类似于一种轮回。许多人都喜欢通过考察汽车 产业的历史来看自己所在的产业。事实上，从汽车产业的发展史我们更可以很清楚的看到这种产业创新的轮回：1893年杜里埃兄弟的第一辆单缸轿车面市时，汽 车给人的印象是一种很昂贵的奢侈品，当时几乎所有的汽车制造商都按照顾客的要求来定做汽车；直到1908年福特通过使用流水线生产，推出了只有一个色彩、 型号的“标准配置”的T型车，汽车才代替马车成为美国首要的交通工具；而到20世纪70年代，以丰田为首的日本汽车对粗笨的美国汽车提出挑战，小型、节 能、从细节上追求个性化的日本汽车由此超越美国汽车创造了新的蓝海；而据一些汽车业发展趋势研究显示，未来更加个性化，定制型的汽车将是汽车产业新的竞争 点。
从定制到通用再到个性化，汽车产业的创新经历了一场轮回。而今天种种迹象表明管理软件市场也正在发生着轮回的变革。目前国内的管理 软件市场是一片血腥的红海，同质化竞争、价格战竞争非常严重，在这样的恶性竞争环境下，不仅管理软件厂商的基本利润得不到保证，更重要的是导致了用户的需 求得不到很好的满足，许多新用户业因此对ERP产生抵触。业界甚至出现了很悲观的论调：管理软件厂商还有没有出路？我们是要继续挣扎在红海中，还是把竞争 抛到脑后，去开创一片更广阔的蓝海呢？
我们知道最初的管理软件产品都是为某些企业量身定制的；随着管理软件使用的普及，管理软件厂商逐 渐将定制产品抽象成为通用的管理软件，只是在实施阶段做些客户化的修订；然而今天，无论是市场环境还是用户的应用情况都表明僵硬的通用产品已经制约了用户 的使用，用户真正需要的是灵活的个性化产品。遗憾的是目前某些管理软件企业还高调的认为管理软件仍处在T型车的普及时代，这不仅是对产业阶段的错误判断， 更是对用户需求变化的漠视。
虽然丰田车与最初杜里埃兄弟的定制车一样都是追求个性化，但它们的效率和效果确实不能同日而语的，所以产业 创新的轮回并不是产业的倒退，而是产业发展的螺旋式上升。同样，今天管理软件讲个性化，并不是简单的回到最初的量身定制上。最近管理软件业界热烈讨论的产 业创新趋势就是管理软件的平台化，即管理软件向业务基础软件平台的迁移。我认为这再次为我们提供了开创蓝海的机会。一方面，平台化的ERP将帮助用户缩小 总拥有成本，这将让我们争取到许多因为预算问题而止步不前的用户；另一方面，平台化的ERP能够满足用户个性化需求进而做到“随需应变”，这一重要特征将 吸引以往那些对ERP有现实需求但对实施效用有顾虑的用户，这点将为管理软件厂商开创出一片新的蓝海。
回头来看《蓝海战略》中很强调的 价值创新。我认为业务基础软件平台这种技术革新本身是为了解决原来的管理软件在满足用户需求上遇到的困难，这本身是一种价值创新，但这次技术革新更大的价 值还在于打造了管理软件产业的生态链，而未来基于生态链的管理软件产业就是一片更广阔的蓝海：在传统的管理软件产业链中，产业基本没有分工，产业链条非常 短。但在新的管理软件产业生态链中，产业分工会更加明确，产品提供商和服务提供商可以通过业务基础软件平台有非常和谐的合作。例如，在传统管理软件生态链 里，ISV（独立软件厂商）及SI（系统集成商）等合作伙伴扮演的只是“服务者”的角色，他们利用自已在区域或行业里的优势，向和自己有着紧密合作的最终 用户提供管理软件的实施与服务。但在新的生态链里，ISV及SI等合作伙伴的角色会发生重大的变化，在扮演“服务者”的同时，他还可以扮演“产品制造者” 的角色。由于有了业务基础软件平台，ISV及SI等合作伙伴有可能在此基础上研制具有自己品牌的管理软件；对最终用户而言，业务基础软件平台也为他们自己 进行应用系统的定制、开发与集成提供了可能，他们将不再只是被动的接受管理软件提供商的通用产品。
2003年金蝶作为国内管理软件领导 厂商率先推出了我们的业务基础软件平台BOS，并提出了“产品领先、伙伴至上”的战略，事实上这就是我们的蓝海战略：在未来的市场上，金蝶将通过BOS与 伙伴建立更深入的联系，并帮助伙伴增强竞争力，共同打造一条和谐的产业生态链。这次蓝海战略不仅是要为金蝶开创出一片蓝海，也是要为整个管理软件产业开创 出一片蓝海。
写于2005年
3.4 从丰田经验看国内软件第三次革命
图10： 2005年9月13日，金蝶携手IBM等众多合作伙伴，在北京举行“新一代ERP平台体验暨新品发布会”，隆重推出中国新一代ERP平台产品—金蝶BOS
导读：对于汽车产业发展历史的解析几乎可以用上经济学的所有理论，而今日的软件产业也在经历着汽车产业曾经的革命和涅磐。
最近，发生在广东的油荒成了大家很关心的话题。由于严重缺油，一些加油站已经关闭，而仍在运营的加油站前等待定量加油的汽车排成长龙，甚至许多人白天上班，半夜去排队加油。这样一来，私家车的销量严重受影响，而汽车省不省油也成为一个重要的购买参考指标。
突 然想起30年前那场全球性的“油荒”，正是那场油荒改变了世界汽车产业格局。1973年，石油输出国组织OPEC联合起来减少石油供应，造成供应短缺和油 价上涨。当时美国车比起日本车来说又大又重，于是在这场“油荒”中，以丰田为代表的小型的、便宜的、省油的日本汽车在美国市场受到了欢迎。于是，美国的汽 车进口量在70年代几乎翻了一番，从1970年进口占全美总销售量的15%到1980年进口占27%，而且在整个八九十年代初始终高居不下。在这格局变动 中，美国著名的汽车公司克莱斯勒几乎濒临破产，而老牌霸主福特也遭到了严重的亏损，若不是美国政府出面保护，美国汽车工业将很难恢复元气。
事 实上，我更感兴趣的是福特和丰田这两家公司的比较。福特公司开创了汽车的同质化生产、大规模普及而垂范后世，但当时也是一个文化僵硬、缺乏个性和创新的公 司。在70年代的油荒期间，它并没有根据消费者需求的变化在汽车设计上做创新，相反却指望着美国人对费油的大车的偏好能持续下去。就这样将市场拱手让给了 轻便、节油的日本车。而研究过丰田文化的人应该了解，丰田精细的管理、创新的文化是它能够超越福特后来居上的重要原因。丰田汽车的生产效率一直被视作行业 标准，今天的美国汽车公司仍然在追赶当年丰田的生产效率，虽然是福特发明了生产流水线，但包括福特、通用在内的美国汽车巨头每辆车的装配时间依然比丰田汽 车长几个小时；更重要的是丰田汽车提出了必须根据每一个的“我”，生产出几乎是独一无二的个性化汽车，就像各人的家居设计、服装加工那样，丰田的这一举措 是汽车制造商设计和营销观念上的根本性革命。也正因为诸多的创新，使得丰田作为后起之秀，成为汽车企业的楷模，虽然其销售量和营业收入不及福特，但其市值 和盈利都居汽车业之冠，市值超过美国“三大”汽车公司和德国大众汽车的总和。回头来看中国的管理软件市场，也一直在经历着“油荒”：中国大多数的中小企业 对复杂而庞大的某些国外ERP系统根本就难以消化；往往被国外某些ERP厂商的BPR（业务流程重组）抹杀掉的恰恰是中国企业最宝贵的管理经验；而当用户 投入巨大成本建设的ERP系统，经历了艰苦的实施，最终上线后，却发现已经不能帮助企业适应快速变化的市场需求。
这些矛盾已经被业界所共识，问题是如何解决？
做软件十几年了，虽然金蝶现在的发展比创业时好很多，但我从来没有像今天这样痛苦过，我们如何真正为用户解决问题？又怎样有效的证明软件企业存在的价值？
就 像当年面对石油危机，亨利.福特提出给工人付高工资可以提高生产率以此来对抗日本车一样，今天我们国内的软件企业也将宝押在了通过所谓低价和大规模生产进 行ERP的普及上。相比之下，金蝶更愿意推崇丰田模式，通过技术改进，生产节油的汽车去应对石油危机。计世资讯的研究也认为，目前从全球范围看，管理软件 正在经历第三次技术变革。其核心是以业务导向和驱动的、可快速构建应用软件的业务基础软件平台。虽然，从用户层面来说，他们关注应用甚于技术，但我认为， 技术革新是解决用户深入应用的唯一出路。
目前管理软件业正在进行第三次技术革命，这次革命正是因为我们原来的ERP系统不能很好的满足 用户个性化、集成化及快速变化的需求，而从全球球范围来看，各大管理软件巨头都为第三次革命的到来做了积极的准备。例如，SAP发布了NetWeaver 平台。从某种层度上说NetWeaver是SAP对自己曾经引以为傲的庞然大物产品体系的修订，NetWeaver宣称要“使SAP的解决方案能深度满足 用户的个性化需求，并具易用性和适应性”。金蝶早在2003年就发布了自己的业务基础软件平台金蝶BOS，同时推出了基于BOS平台的ERP产品EAS， 一年多的实践下来，BOS在国内已经有了30多个成功应用的案例，让许多中国企业的管理实践真正做到了随需应变。
在管理软件的第三次革命中，我希望国内的管理软件提供商能像丰田一样，将自主创新融入企业的血液中，并且在这场管理软件业生产模式、商业模式颠覆性的变革中，抓住机会，后来居上。
写于2005年
3.5 ERP进入个性化服务时代
导读：今天中国的企业用户更看重的是ERP软件能不能满足其的行业需求和个性化需求，所以未来企业信息化，尤其是ERP，已经进入到个性化服务的时代。
我认为未来企业信息化将企业信息化应用的趋势主要体现在四个方面：
第一，客户个性化需求将会越来越强烈。我们作为软件厂商，必须正视这个问题，不能逃避，必须为客户提供可配置的产品，提供个性化的服务，来满足客户的个性化需求。
第二，企业信息化应用的广度和深度会进一步加强。我始终认为，企业信息化空间非常大，中国的中小企业超过1000万家，计世资讯的最新资料表明，目前企业 信息化的渗透率只有4.7%。对每个企业而言，信息化在财务、人力资源、办公自动化、供应链等领域可应用的范围非常广。企业内部的信息化是无止境的，它的 广度会延伸，需求和产品会细分，应用的深度会进一步加强，例如制造企业的生产制造信息化。我相信这是企业信息化应用的一个重要趋势。
第三，企业间的信息化将逐渐成为重点。企业将更多地考虑在供应链中如何与上下游企业配套，以及这些企业间的信息化如何集成、整合。我相信这也是一个非常重要的趋势。
第四，企业信息化厂商的集中度将会进一步提高。我认为现在企业信息化市场的成熟度还不够，集中度也不够。我相信再过几年，“马太效应”将会显现——大的越大，小的越小。
所 以作为企业来讲，他最关心的问题是ERP软件能不能满足其的行业需求和个性化需求。我拜访过很多客户，我的体会是，当我们谈一些大道理的时候，客户并不太 感兴趣，而当我们谈到客户更想解决的实际问题的时候，客户就会眼睛一亮，非常兴奋。 比如我们的客户香港招商局集团是一个国有的跨国企业，总部在香港，金蝶提供的整个财务管理解决方案非常适合它的发展模式。在96年之前，由于高速成长，集 团投资的很多企业各自为政，导致单位管控力度不到位。在这种情况下，96年招商局集团与金蝶进行全面信息化合作。很快，98年就实现了全国信息化系统的统 一布局，完善了财务体系；2000年加强对主业的统一管理，实现了三个统一：统一科目、统一报表、统一任命财务负责人；2004年加强制度化的管理，他们 的集团董事长有一句名言，“在企业里头不要谈一个人的影响力有多大，要谈你的制度有多强，任何人在制度面前都要低头。” 因此集团将信息化摆到一个比较高的位置，由蛇口工业区推广到整个集团，把集团财务系统尤其是合并报表系统进行了规范的管理。ERP给香港招商局带来了实效 体验：在基础数据方面，全集团账套由分散变为全部集中，集中500多个账套，平均300多人在线，合并70多个报表；在业务流程方面，季报合并周期由20 天提前到15天；在内控机制方面，上报报表准确率由60%提升到90%；在员工行为规范方面，报表格式从随意变为规范；结算中心人数由7人减到4人。信息 化给他们带来了速度、成本和质量的优势，也使他们的经营效益大大提高，2004集团去年利润上升到57亿港元，真正产生了实效。
为什 么早期的ERP实施成功率非常低，我认为根本的原因在于忽视客户的个性化需求，硬是要把一个标准化的产品抛给客户，而不管是否合适；另一个原因就是片面的 强调所谓国外先进的管理思想，世界上的最佳实践。但是，中国企业的发展环境和发展阶段与国外企业有着明显的不同，所以，我认为，那些想依靠信息化走向成功 的企业应该更多地借鉴中国成功企业的管理实践和信息化实践。我们可以去借鉴、去学习，但绝对不能照搬国外的东西。因此，金蝶将今年的战略定位于主动服务、 快速响应，为客户提供个性化的产品与服务。在产品方面，除了标准的ERP应用功能和模块之外，我们还可以为用户提供BOS平台。这样，使得客户可以非常方 便地对报表、流程、数据进行个性化的配置。同时，在服务方面，我们也根据客户的需求，来提供热线服务和个性化培训。
写于2005年
3.6 对话：管理创新，共赢天下
图11：2006年2月28日，金蝶在北京发布“管理创新共赢天下—让ERP个性化计划”
导读：“ERP个性化”是一个内涵深刻的命题，厂商和客户的思想交流与碰撞是这个命题破解的关键。2006年2月28日，金蝶在北京发布了未来5年的战略“让ERP个性化”计划，在此之前经历了一场鲜为人知的唇枪舌剑。
时间：2006年2月25日
地点：深圳南澳
对话嘉宾：徐少春 金蝶（国际）软件集团主席兼行政总裁
张 震 唐山国丰钢铁总经理
唐 山国丰钢铁有限公司是集铁矿开采、炼铁、炼钢、轧材于一体的特大型钢铁联合企业。公司主导产品为热轧窄带钢、螺纹钢和高频焊管。目 前企业已达到年产生铁440万吨，钢坯450万吨，钢材300万吨的能力。先后被评为“河北省重点冶金企业”、“河北省首届诚信守法企业”、“河北省明星 企业”、“河北省信用优秀单位”。
吕意凡 大田集团副总裁
大田集团是一家大型专业货运物流集团，始建于1992年。集团总部设在北京，集团下属海内外80家子(分)公司，拥有员工5000多人，业务遍及 全国各地，是美国联邦快递公司(FedEx)在中国唯一的一家合作伙伴。
李海彬 深圳市易方数码科技有限公司总经理
深圳市易方数码科技有限公司是国内最早涉及移动存储领域产品的高科技民营企业之一。主要从事MP3播放器、移动闪存盘等产品的研发、生产和销售。根据IDC2003年统计显示：易方数码在全球闪存盘生产厂家中，位列世界第五位。
范劲松 大族激光科技股份有限公司副总经理
杨 桦 大族激光科技股份有限公司信息资料中心副总监
深 圳大族激光科技股份有限公司是亚洲最大、世界知名的激光加工设备生产厂商，年均增长率达60%，是深圳国家科技成果推广示范企业、国家重点软件企业，深圳 市光学光电子行业协会会长单位、深圳市软件行业协会会长单位，被国家发改委认定为国家高新技术产业化示范工程项目的实施单位。
图12：探讨如何“让ERP个性化”，更好地“帮助顾客成功”，徐总与客户一起出海远航，纵论“管理创新 共赢天下”
张总（唐山国丰钢铁总经理）:
唐 山国丰钢铁是1992年成立的，当时是一家合资企业。2004年香港上市，05年销售收入120多亿，利润18个亿。我们刚刚投资20亿元的生产线，现在 正在调试。去年我们利润水平在全国前9位，而成本是国内最低的，在8大钢铁企业中我们的有投资利率是最高的。去年全行业的利润水平平均下降了11％，而我 们利润增长了32％。我想这跟使用金蝶ERP，各个环节的生产水平在提高是有很大关系的。
谈到信息化的作用，第一是规范了企业的管理；第二是流程管理。
在做企业诊断初期，我的体会是：一、发现问题，再通过规范化的管理来解决问题。二是通过信息化技术的应用，提高员工整体素质。
还有重要的两方面是：冶金行业专业化管理的需求，以及企业本身的管理个性化。在冶金行业的ERP应用一般都是被国外厂商占领的，但是我并不迷信国外软件，最重要的是解决问题。
对于金蝶我还有更高的期望：金蝶提出创新年，我感觉到企业与管理软件厂商应该互为平台，企业通过ERP提高管理水平，而ERP建立在企业的业务流程上或者业务范围上的业务平台，更好地融合在一起。
细节决定成败，这句话我体会也非常深，很多事儿都是从细小环节过的。
ERP 如何开发和研究企业的微观环节，采购是定合同，定合同以前有客户资质，客户资质之后是合同内容的审批，审批内容要入库，入库回来再签单。这个起步标准有 了，流程标准也应该有。但是在此过程中，往往有很多微观的环节，不可能仅仅依靠ERP或者流程实现。在此方面，如何在企业规范的流程上，实现灵活的人为控 制？ERP系统能否从开发上，也与有关协会、信息部门进行下沟通，在实施金蝶ERP系统的企业，定期搞一些系统发布，对企业经营管理者，把企业的竞争力分 析透。ERP的前期是规范行为、提高效益，最后进入的目的是研究竞争力，研究竞争力的本身是要知道哪些企业比我好，好在什么地方，哪些环节比我们好。在总 部或者某些部位上，不一定你在每个企业都设立这样的东西，但是咱们可以建立一个良好的信息平台，这样一两个专家就可以按照行业分工把问题解决，不是说全部 解决，而是我帮你多提供好的平台和信息服务，这样就可以把这个工作做得好，让大家更相信。
再一点建议是咱们能不能把ERP划出行业。通 过ERP给了我很多创新的东西，不敢说我的管理模式在行业当中是最好的，但是最起码到位了、分工清晰了，大家的责任明确了。过去都是我把全国先进指标拿出 来，现在反而是他们比我了解得早。所以从企业本身来讲也需要去升级。其实我感觉关键在于专业化分工上，专家干的事儿才是专业的，所以我是特别期望金蝶能够 针对冶金行业做细分的、具有个性化的产品和服务。我愿意在这方面给金蝶公司起到宣传作用，冶金行业都需要ERP这块，尤其是下一步冶金行业的竞争是越来越 大，如何在这个基础上，不仅通过管理要效益，还要通过市场拿效益。
徐总：刚才张总讲的非常好。管理就是发现问题，然后通过领导力解决问题，我理解这就是创新的过程。创新，首先是要找到问题，然后攻克难题，其中还有信息，这是非常重要的。
上 个星期我们参加一个客户的员工大会。这家客户作为电子行业的龙头企业，合作伙伴中仅日本的一家公司就派了200个高层来参会，这个公司在日本的销售冠军也 在台上，主持人问他为什么能够做到销售冠军？他说：第一重要的是，反省、检查。他一天东奔西跑，回到家里就检查我今天拜访了哪些客户，哪个地方我做的还不 够，哪个地方还需要改进。他每天坚持反省和检查，这就是他讲的认真。
第二点就是不断地去找新的方法。知道问题以后怎么去改进？像他这种做事的方法，你可以发现这个企业的管理确实很精细，做得非常到位。这其实就是刚才张总讲到的发现问题，解决问题，在合适的情况下用合适的方法解决。
您 还讲到行业化，要用行业来不断吸引人。去年，在行业化的基础上，我们提炼出了行业“特性”。可以把ERP打成微观的，我理解在大的流程里面，在某一个环节 里面再去深度挖掘细节的观点。其实ERP在要针对每个行业都做到如此细节，是有相当难度的，要依靠平台才行。通过金蝶的BOS平台，我们的合作伙伴或者其 他操作人员就可以随时实现企业的细节的管理。
吕总（大田集团副总裁）：大田应该是从1993年开始创办的，到今年10多 年的时间。从规模来说，在物流这个行业的民营企业中，目前是排名第二，大致的业务定位是以高端产品为主。从1992年开始，我们就踏上了所谓的国际化之 路，从1995年开始我们一直在聘请外籍的高管，到目前为止，大田有10几位外籍高管，我们未来的CEO也是一位外籍人士。物流这个行业，之所以和其他行 业不同之处可能就在这里。
