目前，大田的产品主要是空运、海运、仓储物流，另外还有一个覆盖范围不是很大的路域网络，这几块构成了以合同物流为核心的销售方式。
说到管理创新，我个人认为：管理创新首先应该从产品开始不断创新。管理一定要出效益，管理一定要好市场结合起来。只有产品创新，在市场需求的灵敏度上加强，企业所有更新和变化就有了龙头。
刚才我谈到：在金蝶ERP的实施过程中，也希望你们分行业。
人 力资源管理软件的实施，实际上不是一个软件实施的过程，而是管理流程再造的过程，这个流程运用的更多是管理的智慧，特别是行业管理的经验。希望你们和一些 行业的顾问咨询公司，比如说管理咨询公司，人力资源顾问公司进行合作、共赢天下，和其他行业的人“共赢天下”，这是一个挺高的战略。打破行业界限形成有效 组合，把社会的资源也变成企业的资源，核心的目的是为企业服务。这个问题就是从管理的梳理，到最后软件的实施，需求就变得很清晰。软件的实施过程就是管理 的梳理过程，所以我理解产品的创新更多的是从解决客户的问题入手，客户的问题就是创新的机会。
面对立体竞争，大田这么多年的体会就是要 迅速反映，迅速地拿出适应市场需求的能力，这对企业是非常大的挑战。所以我个人认为既要强调标准化的管理，但又不能过于标准化。当我们过于标准化的时候实 际上就形成了固化，其实这个动态还是有一个基准，然后不断去变化、去调整，金蝶的ERP的实施过程实现了这点。
谈到建议，我的第一个建议和张总一样，需要联合行业专家，或者培养出自己的专家队伍，或者有一批专业人员完成行业标准的制定，这样一个产品从简单的ERP变成行业的解决方案就很好。
第二、软件模块更加小型化一些。企业的变革无时不刻在发生，模块小型化就可以快速地响应变化。
第三、在未来的产品里面适度地开放给客户一些东西，让客户去完成对某一个性化需求明显的领域进行再细化开发的工作，这样既节约成本效果还好。
徐总：你刚才讲的非常重要，特别是最后一点，我们的ERP要开放给客户，这也是我们自己的想法。谢谢您！
李总（深 圳市易方数码科技有限公司）：基本上每个行业都有一些特殊性，我们这个企业是生产消费品的公司。比如说MP3，我们去年就做了500多万的东西，这500 多万里面种类繁多，产品有不同的颜色，更新速度也非常快，一个产品的寿命是3到6个月，超过6个月这一产品再想买就很难了。这样，企业的经营就很难控制。
我们公司是一个民营企业，去年的营业额为10亿，员工700人。现在我们侧重于海外市场，80％的市场在欧美、中东和南美，最多是的欧洲。 对于国内市场，我们现在是想提高自己的品牌知名度，争取逐渐将公司形成自然、流畅、高效、有活力、长期运行的机制。在此发展过程中，我们管理的问题也逐步 体现出来。刚才提到管理创新和产品的关系，我也非常同意。再一个是你能否将市场信息结合技术优势转化为产品创新能力，并实实在在地为产品做服务。选择金蝶 有一些个人的东西。因为我在北大上MBA的时候，记得当时徐总来做过报告，对徐总的印象非常深刻，对金蝶也很了解。还有就是通过金蝶ERP的实施切实体会 到的金蝶文化。金蝶的团队精神非常好，无论是销售、实施人员还是其他人员，都非常敬业、非常认真。
我们也是从2004年开始实施金蝶ERP的，真正完整运行是在2005年，这也是不断完善和提高的过程。刚开始用这个系统时，遇到了的最突出问题是我们产品的多样性，也就是需要系统进入到能够非常灵活处理不同种产品的变化，这也反映出行业个性的问题。
ERP的核心是统一的，但中国的行业非常多，不同的行业有不同行业的特点。而即便是在同一行业，每个公司、每个集团的习惯也各有不同，会产生很多不同的做法。如果我们没有一个非常清晰的主线的话，很容易就引导偏差。
从 金蝶的ERP系统看，应该说有三个层次，一个是核心层次，第二个是与行业相关的中间层，我们按照不同的行业有不同版本的ERP，比如/3建筑版，K/3冶 金版。第三个是和每家公司的特点相关，这个数量众多，金蝶可以尽可能去提供个性化的平台，客户很容易就能够改变配置。这就是第三层次的要求，金蝶可以有选 择地做一些有代表性的，而其余部分可以通过平台来实现个性化，让用户自己来完善，使优势资源最集中。
说到建议方面，我也非常赞同张总刚才讲的分行业。我想再加一点，这里面涉及到对国情的理解问题。
中 国的企业发展的历程跟国际上的企业有很大不同，这也导致了ERP在中国实施起来，难度反而会比国外企业更大。因为国外的企业一直是资本制度这种发展的模 式，包括学校的培训、教育，管理的课程开设都让青年受到相同的教育，因此它的语言、流程再造也好都比较趋同，这样反而比国内容易。咱们国内搞ERP应该怎 么走？我觉得不能完全西化，也不能过分地强调民族特点，因为这可能会经不起历史的考验。比较好的是会兼顾中国目前这种国情的特点，但一定要瞄准最接近于理 想模式的方式，我觉得还是要先理解西方企业中间比较成熟的运行模式，然后组织一些高层的产品规划人员、系统的分析人员真正找到管理的核心，也就是它的主 线。接下来再去适应国内不同种的特点。通过借鉴西方的经验去找到中间核心的主线，让我们的产品往主线上去靠，再想办法结合中国的特点，结合我刚才所说的第 三层次的模块来适应中国的一些特点。简单地说，分行业是应该的，也应该瞄准国际化中间的核心，把主要精力集中在主线上，次要的东西根据实际情况做调配。
最后一方面的问题，徐总也讲了管理创新。
管理就要保证企业的机体比较是健康而且是有力的。从外部看企业，就是徐总所说的市 场灵敏度问题。首先我们自己必须两个都要兼顾，一个是我们要注重管理，把管理变成主要的侧重，使我们的肌体不要出现病态，能够永远保持高效，同时我们必须 要保持市场的灵敏度，能够不至于忽视了客户，最后导致落伍。
徐总：过去我们在产品内部研讨的时候也讲到，如果将产品划分成核心层、中间层、应用层，那就能够做到更加快速地反应。
李 总：实际上就是一个品质性结构：核心层就是一个模块，要用最大的气力把它测试到100％不会出问题。中间层就是按照行业来划分的，这个也要把它做的非常可 靠，因为行业的代表性非常强，比如专家要在中间层发挥作用，要让他们透彻地理解行业特点，再加上刚才所说的一定要借助国际化运行的模式，这是不可忽视的一 面。第三个层面是考虑帮助企业解决一些信息化的特殊要求。
范总（大族激光科技股份有限公司副总经理）：
我们公司在信息化应用方面应该最全面的。我们企业目前定的行业比较清晰，国内的激光应用是比较新兴的行业，市场比较大，但是还在刚刚起步的初级阶段，行业开拓不是很广泛，目前只在比较局部的行业应用，用户还需要有一个认知过程。
去年我们整个产值销售6.4个亿，增长是60％，利润比较高。下面我们的杨经理具体介绍下金蝶K/3在大族激光的应用情况。
杨经理（大族激光科技股份有限公司信息资料中心副总监）：我是大族激光ERP和CRM的项目经理，同时我们分公司大族数控的信息化ERP和CRM也是同时举行的。
我 们公司整体产值是大额度地增长，我们属于制造业，竞争对手相对来说比较多。但2002年的时候，大族激光产品在市场上的占有率就已经达到了71.92％， 现在超过80％应该没有大问题。我们公司的产品是激光加工设备，目前有9大产品系列线，包括激光的切割和焊接、激光的演示系统、激光医疗等等。
本次会议的主题是：个性化和管理创新，即如何解决客户对于ERP的实际应用与ERP产品标准化的矛盾。就像刚才李总讲到的，通过第三方机构来进行流程管理，然后自己再进一步地了解软件，渗透到自己的管理当中去，平衡点在于每个公司确确实实有各自的情况。
我 的建议是：金蝶能不能在项目一开始实施的时候就给顾问一个清晰的角色定位。一开始顾问先告诉我你是做什么的，我能做到什么样的状态，后面应该如何配合，慢 慢的，我们在配合和了解过程当中，渐渐了解了软件后再提出来具体的个性化的需求，之后再进行慢慢地优化和细化，我们希望在这方面，顾问能够有一个提高和定 位。
李总刚才也说到中间层的问题，其实这是两个企业融合的过程。我们希望这个中间层是双方共同来完成的，而不是指望金蝶或者是指望我们自己单方面，这是双方面的融合。
然 后再一块，就是与软件的结合，个性化的问题。作为我们来说，希望有一个很好的平台，比如金蝶BOS，你们把这样的平台的工具给到我们，然后我们去做优化和 细节，我们有信心去把它做好。双方合作，总体来说，只有这样子才能使微观化更持续、更长久，双方也能实现持续的共赢。
谢谢大家。
徐总：这 个计划我们准备用5年时间，让我们的ERP客户基本上能够80％升级到个性化的ERP平台上面来。因为金蝶的客户群很大，如果能够做到80％，这对我们来 讲就是一件非常大的事情。另外我们也希望在行业中倡导一种ERP行业化，特别是个性化的标准。针对每一个行业，我们给客户配备行业的知识库。另外一个就说 通过我们进行的大量培训、教育，能够为我们的客户培养至少3名或者更多的能够具有ERP个性化的实施人才、专家。另外就是加强与国内外特别知名、特别有经 验的合作伙伴合作。
张总：我们经常感觉得到在战略上扩大，能不能问个问题，你们是不是在重新定义你们的使命，或者今后的使命是怎么定位的？
徐总：我们的使命始终是“帮助顾客成功”。更小一点目标的就是，我们希望2010年成为亚太地区中小企业ERP市场的领导者；成为大型企业的集团财务和人力资源管理领域的领导者；当然我们也希望成为中间件市场中的领导者。
我们的战略是“产品领先，伙伴至上”。首先是我们的产品品质进一步提高，更多的也要是通过与合作伙伴、客户的合作，去建立产业生态链。
我们在各行各业的40万家客户的实施有很多成功案例，我们需要将这些知识库进行整理，搞清楚为什么会失败，为什么会成功。将这些细节通过一些标准整理出来以后，只要不涉及到企业的经营秘密，都可以拿给其他客户共同分享，让中国企业更加快速地用好ERP。
从公司策略来说，是“产品领先，伙伴至上，快速反应”。事实上，我们的优势究竟在哪里呢？实际就是能够帮助用户实现管理创新，客户感觉到用了金蝶的系统能够解决管理难题，确实是有价值的，我们就是要创造这样“价值型”的客户。如何去创造“价值型”客户？
我 们发现有两个问题：第一个问题是ERP如何实现个性化应用，去贴近客户的现状；第二个问题是如何帮助客户解决管理难题。实际上服务就是帮助企业正确地诊断 管理问题，并且提供解决方案，但是以往的解决方案往往不分层次，在这方面，就可以凭借我们的知识库，按照标准流程去帮助客户理顺。但是，还有些客户的情况 很复杂，它涉及到一些战略定位、体系等问题，属于疑难杂症。正因为这样，我们会结合伙伴一起来做综合解决方案，包括它的管理咨询。管理咨询以后对企业的整 体进行改造，再配上我们的系统，要主动服务，主动去发现客户到底有些什么样的问题。
每个企业都有个性化的需求。个性化非常重要，但是个 性化也有很多问题。过去，企业管理就是搞战略决策，但现在不是这样。企业有决策者，有管理者和经营者，宏观管理不是谈绩效问题，从这个角度分析就比较好。 做客户不能搞宏观化，一定要精耕细作，要不断发觉客户的需求，把客户新的市场打开，这些客户群做好了，就有一个稳定的基础。
ERP有个 性化，最终是要结合到企业的实际情况。企业需求个性化，要求产品个性化，这个产品不仅是ERP，各种各样的产品都一样。实在的个性化产品的设计，使我们的 交流渠道也变多了，比如说电子邮件，特别是即时资讯。所以服务的个性化有互联网的平台，使个性化变成可能。去年我们讲“快速反应”，今年我们讲“让ERP 个性化”，都聚焦在满足企业的应用上，希望我们今天也谈出一个中国企业ERP的成功个性化的实施方案。
张总：我感觉个性化计划是一个持续变革的过程，个性化产品不可能标准。
管 理软件厂商要抓住一、两个企业或者几个企业，当成朋友进行全程跟踪，直接在这个过程中就升级了，不要等整个系统形成了再去升级去，这样带来很多麻烦，也浪 费很多人力。将来，钢铁企业一看国丰的成本这么低，就因为采用了金蝶的ERP，金蝶的BOS，别的企业就可以马上模仿了。
吕总：相信金蝶一定会有非常大的进步。
