4.1 产品领先、伙伴至上
导读：作为国内管理软件领导企业，金蝶未来三年甚至更长时间的战略是什么？ “产 品领先，伙伴至上”。这是一个基于生态系统的竞争战略。通过我们不断创新、知识积累和流程优化，开发先进可靠的应用软件产品，为顾客创造价值，帮助顾客成 功，发展成为受人敬仰的公司。同时，合作伙伴也是我们的顾客，帮助合作伙伴成功就能够有效地帮助我们顾客成功，这是“产品领先 伙伴至上”战略的一个很重要的内涵。
在 商业环境里，每个厂商之间相互协作，形成一个生态的产业链，这是我们制定战略的一个基本的思想。通过我们不断创新、知识积累和流程优化，开发先进可靠的应 用软件产品，为顾客创造价值，帮助顾客成功，发展成为受人敬仰的公司。合作伙伴也是我们的顾客，帮助合作伙伴成功就能够有效地帮助我们顾客成功，这是“产 品领先 伙伴至上”战略的一个很重要的内涵。
我们的业务目标是，在2010年跻身世界软件十强。
产品质量决定厂商生存
我们为什么要制定这个战略？很简单，因为市场趋势与顾客需求发生了变化。在这样一个变化的环境中，我们的战略能不能达成我们的目标。
我们认为，在管理软件领域，少数世界级厂商占据了高端市场，众多国内及国际中心厂商还处于中低端市场。三年以后，世界级厂商将进一步整合，数量减少，并 且他们也会进入高中低市场；第二，产业链分工不清晰，没有形成非常准确的销售、咨询、服务、软件商的分工，每一个环节的进入门槛都非常低。比如现在的软件 厂商，都是既做产品，又做服务。但是未来国内主要厂商将会进一步减至两到三家，竞争者之间的距离拉大，咨询、集成、软件商的专业化分工将进一步明确。每个 环节都会出现领导性的企业及品牌；第三，大部分企业用户的基础管理尚未健全，经营不够稳定；我们认为三年以后，企业应用的集成将会成为主要的需求。所以我 们预言产品整合将是许多厂商面临的难题。第四，企业内部的应用需求将大于企业间的需求。三年以后，我们认为随着中国商业环境的进一步成熟，企业之间的竞争 由单个的竞争演变成供应链之间的竞争。所以企业应用集成的需求将会成为主流。第五，用户开始真正关注产品的成熟性，这是非常重要的一点。前几年，很多的国 外厂商不断地宣传先进的管理模式和思想，教育了这个市场。但是我们觉得对产品的关注实际上是不足够的。在企业里，信息化发挥根本作用的，还是我们每天24 小时运行的产品。所以我接触了很多的企业家以后，发现他们有一个共同的感觉，那就是不要跟我谈理论了，不要跟我谈所谓的管理思想了，你把你的产品在我这里 放一段时间，运行一段时间看一看。我觉得经过这么几年，管理软件市场已经回归到非常务实的状态了。软件厂商他们开发出来的产品质量将会决定他们的生存。
产品领先 伙伴至上
我们要集中资源，上下一心，团结一切可以团结的力量，以领先的产品占领应用软件水平市场，我们将有所为和有所不为，在整个产业链里，明确我们的分工和定位，和我们的合作伙伴一道来打造管理软件产业的生态链。
金蝶公司的战略是“产品领先型”战略，它的核心思想是：产品质量与技术水平要绝对领先。要成为国内最好的产品，成为国际一流的产品，这是我们战略的方 向。第二，过去我们讲金蝶是“产品开发商和服务提供商”，未来金蝶将只是一个角色，产品开发商！为了实现这一战略，公司资源将不断向产品研发倾斜。我们要 集中资源，上下一心，团结一切可以团结的力量，以领先的产品占领应用软件水平市场，我们将有所为和有所不为，在整个产业链里，明确我们的分工和定位，和我 们的合作伙伴一道来打造管理软件产业的生态链。
可能很多人会问，你要做产品，你要成为产品制造商，是不是你的服务就不做了？我想我 们产品的基本服务，比方说技术服务，我们是要做的。比方说我们产品维护性的服务，我们是要做的。但是更大的一个增值服务市场，咨询服务以及实施，将来我们 还是要和我们的合作伙伴一起做。
产品领先战略一定需要一个理想的公司成长结构去支撑，所以金蝶公司内在的组织结构就是四大块：销售 与渠道、产品市场部、产品研发、中央研究院。中央研究院，将聚集国际一流的专家，我们的中央研究院有着光辉的历史：开发了Window版财务软件；开发了 基于三层结构的ERP产品；开发了中间件产品；未来他们将开发出一个世界一流的企业应用软件产品。它正在研究如何全面整合我们北京研发中心正在做的DRP 产品，深圳研发中心做的ERP产品、CRM产品，上海研发中心做的KM产品，以及我们联合合作伙伴做的BI产品，形成一个完整的产品应用体系。通过一个强 大的产品市场部，统筹规划金蝶公司的产品线。然后通过我们强大的销售渠道的平台传播出去，规划一代、开发一代、销售一代！
金蝶公司战略的核心就是在未来三年，打造一个领先的金蝶企业应用套件。它是金蝶2003年到2005年的核心战略，是贯彻我们产品领先型战略思想的具体的举措。金蝶企业应用套件将彻底改变中国应用软件市场格局,催生中国软件产业生态链！
ERP 明日黄花
在ERP市场我们发现了一些有趣的现象。柳传志讲过，不上ERP等死，上了ERP就找死；李东升说ERP理论太虚，他要看到的是一个实实在在的应用；也 有很多人过去在炒这样一个概念，ERP实施成功率等于零，我们姑且不说这句话是不是完成正确的，但是我认为这里面也一定揭露了某些事实。ERP的实施确实 成功率不高，北京三露厂的ERP诉讼案是众多失败当中的一个。前不久我也跟美国的专家在一起讨论，美国的ERP实施成功率到底多少，他说不超过30%。到 底出了什么问题？我们认为ERP的诞生是源自过去大型企业的需求。所以传统ERP产品的理念设计就不能完整地适应大多数，尤其是中小企业的需求，所以才会 出现这么多不成功，它的投入和产出不匹配。
来看ERP的世界性问题：第一，就是不能适应生产流程与业务管理流程动态调整的需求。传 统的ERP很大程度上跟企业的业务流程结合以后，就固化了，把管理模式固化了，但是企业在变，企业在不断地成长。那么要调整这个模式，调整这个软件，常见 的方法就是二次开发。但对于大部分企业而言，二次开发需要很长的时间，企业”等”不起。第二，跨越制造业以外行业应用有很大局限性。比如，ERP对于如何 建立知识管理体系还是一片空白。过去，ERP在很大程度上是为了提高企业的运营优势或者说生产优势。但是知识经济时代，更多是强调人的价值，怎样去通过知 识的共享和管理催生出更多的创新。第四，ERP系统的工作流与系统功能组成的业务流程没有紧密结合。第五，技术架构陈旧，缺乏可伸缩性。我们看到大多数 ERP产品，包括国外的所谓领先的ERP产品，它的架构目前还是一个C/S结构，而且甚至有的是Mainframe结构，真正的基于互联网的架构我们看到 的还不多。第六，ERP与电子商贸(EC)不能整合，真正通过网上定单去驱动企业内部生产。第七，是ERP项目的延期或超预算。少则一年，多则三年五年， 甚至更长的时间。尽管过去有顶尖的ERP公司贡献了它的产品，价格降的很低，但是到后边，中国的企业还是买不起，服务太贵了。
从ERP到EAS/ERPII
过去我们讲用ERP能够降低成本，建立生产优势，大规模生产。那么EAS/ERPII可以帮助你开创新市场，建立差异化的竞争优势，求新求变求异！从内部来讲，最重要的是从模块化到组件化。
我 们再看看世界企业应用系统的发展过程。物流等过程是诞生在上个世纪70年代以上，短缺经济时代。从80年开始，我们发现由MRP到MRPII，到供应链管 理，这个时候强调企业间的合作。生产由过去的短缺到过剩，由过去强调生产优势到强调企业的营销，强调企业之间的协作。Gartnergroup认为：从 2000年开始，将进入协同商务和应用集成的时代，即EAS/ERPII。
80年以前是Mainframe结构，IBM的大型机，拖很 多的终端。从80年——90年出现了Client/Server，这10年，是它发展最快的时期。到了95年以后进入了Internet和无线应用的一个 时代。所以，我们认为，企业应用软件产业已经进入EAS/ERPII时代,Internet与无线技术的成熟将加速EAS/ERPII的发展,企业应用软 件产业的春天即将来临！甚至已经来临！
我们谈了很多的ERPII，ERPII到底是什么？其实，ERPII是一种商业战略和一组特 定行业领域的应用，这些应用通过增强和优化企业和企业间协同的运营和财务流程.ERPII开放了应用架构，可以支持全球化的业务处理要求。过去我们讲用 ERP能够降低成本，建立生产优势，大规模生产。那么ERPII可以帮助你开创新市场，建立差异化的竞争优势，求新求变求异！从内部来讲，最重要的是从模 块化到组件化。企业在成长，你可以不断地去建立动态的企业流程和动态的联系，而且你的产品会有一个核心的基础架构，那就是中间件。有了中间件，当外部的环 境发生变化时，就不需要动核心的东西，只是需要重构！
在未来，企业之间的联系性会变得非常重要，一个快速运行的企业将会获得更大的竞争优势，运行起来就像龙卷风，企业只有变得更快更高更强才能够制胜。
金蝶企业应用套件——创新品质 贴身管理
未来的竞争就是一个平台的竞争。我们现在很多的应用软件厂商都要靠国外的中间件来支撑他们的应用平台，而金蝶的企业应用套件不需要受制于人。
企业规模大了，你的信息不像以前那样能一眼看到，你需要把信息全部集成起来，共享起来，企业CEO无论走到哪个地方都有自信的感觉。通过互联网，通过PDA，通过手机，来使用我们耳目一新的多语言的产品，会产生一种时尚感，现代感，与众不同。
金蝶企业应用套件是采用了最先进的ERPII管理思想的一套完整集成的企业管理软件包.它有三大特性：第一：平台化。我们不是一块一块很大的板块，一个 一个模块，一个个子系统，切不开的，我们是有很小的对象组件来形成。他们可以重构，可伸缩。可以形成各种各样的行业插件；第二：集成化。这些组件是无缝联 结的，并且可以支持第三方的应用开发；第三：人性化。比如多语言，无论是中文，英文，繁体、简体，世界上任何一门语言，都可以在软件中体现。
而 支撑这三大特性的核心技术架构就是金蝶的商业操作系统（BOS）。金蝶是国内唯一拥有纯JAVA应用服务器的厂商。我们核心的技术产品达到了世界的先进水 平，该产品击败众多国际竞争对手，在联想，在广东工商局，在绵阳电子政务的成功应用让我们振奋。未来的竞争就是一个平台的竞争。我们现在很多的应用软件厂 商都要靠国外的中间件来支撑他们的应用平台，而金蝶的企业应用套件不需要受制于人。
金蝶企业应用套件的品牌个性会表现出人性化、完 美、创新。比方说我们的“平台化”特性会让用户有“伸缩”的感觉，“伸缩”的感觉是什么，就是激动人心。企业在发生变化，规模在扩大，金蝶的EAS可以延 伸出去，企业的CEO就会有一种自由的感觉，这里面创新是本质！从集成来看，可以做到信息共享。为什么要买应用软件系统？很简单，就是企业规模大了，你的 信息不像以前那样能一眼看到，你需要把信息全部集成起来，共享起来，企业CEO无论走到哪个地方都有自信的感觉。通过互联网，通过PDA，通过手机，来使 用我们耳目一新的多语言的产品，会产生一种时尚感，现代感，与众不同。所以总结一点，金蝶企业应用套件品牌个性的本质是什么呢？就是创新品质，贴身管理。
未来的竞争不仅是产品的竞争，更是品牌的竞争。我们希望通过金蝶的EAS品牌真正在世界上跟别的EAS来一次较量。我们金蝶的EAS是中国首套，世界一流。
我们将建立一个世界级的研发队伍。目前我们有深圳、北京、上海三大研发中心，600多名软件研发人员。我们是在研究一个真正的、大的企业应用软件产品。 未来三年我们将新增招聘一千名具有高素质高水平的软件研发人员。在研发管理上，我们已经通过了CMM3级，很快将通过五级。
未来3年，是中国软件产业的春天!
金 蝶的EAS将会带给我们合作伙伴更多的利益？哪些利益？第一条将引领中国管理软件发展的潮流。因为有这么好的一个产品，你就站到了IT的最前沿。我们会帮 助你快速地构建客户个性化的需求。尽管企业的需求是千变万化，每个企业都有自己的特点，但我们有BOS，有应用服务器，可以随时构建你不同的需求，帮助你 快速开发客户型的应用。不是象传统二次开发一样，吭哧吭哧，花很长时间，我们一个月就给你迅速组建。金蝶的应用套件就是一个“组合家具”，任何一个企业买 回去都可以重新拼装，如果求助于我们的合作伙伴还可以拼装得更漂亮。我们将帮助你保留你的客户。我们将邀请有志于企业应用软件服务市场的全球IT服务商， 与金蝶共同发展。
未来3年，是中国软件产业的春天!
让我们携手合作，并肩战斗,张开双臂,拥抱春天!
帮助你成功，帮助顾客成功!
4.2 我知道何时“亮剑”
导读：创新一直是金蝶文化重要的DNA，也是金蝶持续发展的动力。过去13年，我们实现了很多技术的创新，譬如，第一个基于WINDOWS平台的财务软件，第一个基于DNA三层结构的ERP系统……但是现在金蝶人却更需要在思考模式上进行创新，“亮剑”精神就是这种思维模式的创新。
前段时间有一部电视剧叫《亮剑》，主人公李云龙是一个叱咤风云、百战沙场的职业军人，他的个性我非常欣赏。面对强大的对手，明知不敌，也要毅然亮剑，即使倒下，也要成为一座山、一道岭。这，就是亮剑精神！
我在我们公司内部会议上曾多次提出，要“学习亮剑精神，强化创新文化”。 “亮剑精神”激发我们更敢想、更敢干、更敢当，激发我们科学实践，不断创新。创新一直是金蝶文化重要的DNA，也是金蝶持续发展的动力。过去13年，我们 实现了很多技术的创新，譬如，第一个基于WINDOWS平台的财务软件，第一个基于DNA三层结构的ERP系统……但是现在我却更多在在思考模式的创新， 战略的创新。
随着全球经济一体化进程的加快，面对瞬息万变的市场，只有比竞争对手更快地做出反应，才是企业生存和发展的关键。因此企业需要思考他们 的运营模式能否根据市场的变化随需应变，满足不同层次客户的各种需求，而“用户需求的个性化与软件的标准化之间的矛盾” 已经成为阻碍管理软件产业发展的桎梏。据权威调查机构计世资讯（CCW Research）研究发现，用户对管理软件的满意度并不高，管理软件不适应变化、灵活性差和不满足企业实际情况是用户最不满意的三大问题。同时，中国的 软件企业正在经历一个从“个体英雄”到“产业群制胜”的时代，以往管理软件厂商“单打独斗，大包大揽”的运营模式必将被专业分工日益细化的商业社会所淘 汰。
面对新经济时代的商业变革，金蝶该何去何从？我一直在思考着金蝶的未来，也在为之积极准备。1997年，我们的中央研究院就开始研究中 间件。我们认为互联网时代一定要有中间件，才能支持大型的分布式应用。中间件范畴包括很多，其中面向业务的中间件BOS，具有极大的战略意义，是金蝶差异 化的核心产品。BOS最大的特点就是面向业务和技术无关性。这一特性能够帮助新一代ERP具备“随需应变”的功能，将能快速、低成本地适应现在复杂商业环 境所带来的种种变化，并降低管理软件的整体拥有成本（TCO）。而且通过BOS平台，我们还可以让合作伙伴一起来参与个性化开发，这样我们就不是“单打独 斗”了，而是搭建了一个软件产业生态链，共同来做大做强。
于是2003年，伴随BOS的第一次面市，我们推出了“产品领先，伙伴至上”的战略，该战略表明：第一，金蝶的产品质量与技术水平要绝 对领先。要成为国际一流的产品，这是战略方向；第二，金蝶要和广大合作伙伴一起开拓销售和服务价值市场，将与伙伴的合作放到一个战略的高度来对待。 这不仅意味着金蝶技术的创新，更是一场模式的创新，而这一战略的核心基础就是金蝶BOS。
BOS平台的出现，不仅对管理软件的产品将产生巨大的影响，也将对整个管理软件生态链发生实质性的变化。在传统的管理软件产业链中，产 业基本没有分工，产业链条非常短，但在新的管理软件产业生态链中，产业分工会更加明确，产品提供商和服务提供商可以通过业务基础软件平台有非常和谐的合 作。例如，在传统管理软件生态链里，ISV及SI等合作伙伴扮演的只是“服务者”的角色，他们利用自已在区域或行业里的优势，向和自己有着紧密合作的最终 用户提供管理软件的实施与服务。但在新的生态链里，ISV及SI等合作伙伴的角色会发生重大的变化，在扮演“服务者”的同时，他还可以扮演“产品制造者” 的角色。由于有了业务基础软件平台，ISV及SI等合作伙伴有可能在此基础上研制具有自己品牌的管理软件；对最终用户而言，业务基础软件平台也为他们自己 进行应用系统的定制与开发提供了可能，他们将不再只是被动的接受管理软件提供商的通用产品。但在新的管理软件产业生态链中，产业分工会更加明确，产品提供 商和服务提供商可以通过业务基础软件平台有非常和谐的合作。我们的客户个性化需求可以实现，管理软件行业中定制和通用的矛盾也可以解决。
有了技术的支撑，我们在营销模式上也进行了大胆变革。譬如：我们强调提高分销比例，降低直销比例，因为分销伙伴可以自己销售产品、提供 服务。我们现在有1000家合作伙伴，如果到2010年如果我们有3000家合作伙伴，那么就能够深入到更为广阔的地域为客户提供优质的服务。但如果我们 不走这条路，我们设更多的办事处、更多的分公司，成本则是巨大的。所以，在未来我们希望联合更多的合作伙伴来进行销售，而金蝶自身变成一个产品和服务的平 台。目前我们的收入结构是直销占51％，分销占22％，服务占26％。我们相信2010年，金蝶公司的分销可以达到40％，服务达到35％，直销达到 25％。
我把我们的BOS战略称为金蝶的“蓝海战略”，这个战略加大了我们和竞争对手的差异。和他们相比，金蝶拥有自主知识产权的中间件产品， 这成为我们未来竞争制胜的利器；其二，在运营模式上，我们更重视分销、重视合作伙伴，重视合作伙伴能力的提升及产业链的良性竞争，而竞争对手可能更重视绩 效，重视自己搭建的销售队伍；第三，金蝶在香港国际资本市场上市，也为金蝶带来了非比寻常的视野和心胸。
未来5年，我们会继续强化中间件在ERP软件中的作用以及给客户带来的价值，希望通过对“BOS战略”的坚定执行，成为亚太地区中小企业ERP市场的领导者！
4.3 盯对手不如盯客户
图13：徐总与蒙牛集团董事长牛根生在2005年中国企业家年会上亲切交谈
导读：现在的客户正在变得越来越理性，甚至比厂商更了解ERP，更了解自己的业务运作，尤其是对业务应该怎样进行优化。也就是说用户已经跑到厂商的前面去了。因此，ERP这个行业，在经历了初期的概念灌输和市场培育后，现在最关键是ERP能否真正地深入应用，能否给客户创造实实在在的价值。基于这一点，我们不能再被动了，我们必须还是赶在用户的前面，更加积极主动地为他们提供服务，去创造价值。
2005年，是金蝶的“主动服务年”。
为什么会有这样一个定位呢？
我曾经研究了CCW2004的一份分析报告，发现中国管理软件发展将经历四个阶段：
l 引入期：1998年以前，以财务软件为主，ERP等管理软件处于边缘状态，用户不接受ERP等管理软件的理念。
l 成长期
l ：1998年-2005年，泛化的ERP，财务业务一体化软件为主，财务软件提供商成功向管理软件转型，用户开始接受ERP，并付诸实施。
l 成熟期：2006年-2010年，ERP成为主流软件，集成型套件产品，用户将自己的管理全部通过软件实施。
l 转型期：2010年以后，数据仓库\业务流程管理软件成为新的热点，管理软件提供商面临新的转型。
我 们从中不难看出，2005年是管理软件从成长期迈向成熟期的拐点，而这些其实都是和我们的客户息息相关。我发现客户正在变得越来越理性，实际上，现在的客 户甚至比厂商更了解ERP，更了解自己的业务运作，尤其是对业务应该怎样进行优化。也就是说用户已经跑到厂商的前面去了。因此，ERP这个行业，在经历了 初期的概念灌输和市场培育后，现在最关键是ERP能否真正地深入应用，能否给客户创造实实在在的价值。基于这一点，我们不能再被动了，我们必须还是赶在用 户的前面，更加积极主动地为他们提供服务，去创造价值。
同时，随着竞争的日益加剧，今后客户将会成为越来越稀缺的宝贵资源，如果想拓展 更高的市场空间，就必须通过有价值的服务去打动客户，提高老客户的忠诚度，让他们信任你，只有这样我们才能够在激烈的竞争中处于不败之地。而如果只是盯着 竞争对手，抱着“圈地”的态度去抢客户，虽然提高了客户数量，但是却降低了服务质量，这样最终结果将只能是杀鸡取卵，涸泽而渔，失去了客户，失去了市场。
那么又如何才给客户提供有价值的服务呢？
我们所指的服务，我认为产品也可以统称为一种服务，因为ERP产品的周期很长，不是卖一个产品就结束了，要不断更新换代。所以从这个意义上来讲，我们给客户提供的是一种持续的企业管理流程优化的服务，这个服务里既包含产品又包含维护、咨询等等服务型的业务。
我 觉得我们有一个很好的服务平台——明珠俱乐部。其宗旨就是“分享成功，传承价值”，2002年，我们发布的“东方明珠计划”，成为中国第一个企业信息化成 功经验大型推广活动。并以此为核心，成立了“金蝶东方明珠俱乐部”。4年来，俱乐部已吸纳了全国各地60000家企业会员；平均每两天就有一场客户成功经 验分享活动在全国各地举行；数十家权威媒体参与的“东方明珠万里行”，足迹横贯大江南北，每两周挖掘出一家成功企业，每年向全国发行一本《明珠耀东方-- 中国成长性企业信息化优秀案例集》。明珠俱乐部已成为了企业与企业，企业与金蝶之间信息沟通的重要桥梁。此外，明珠会员客户每一年均可以享受我们一种固定 的维护，一年之内客户有问题，我们可以及时提供有价值的服务。还有，我们会让客户参与产品的测试，让客户对金蝶品牌提意见等等。
同时， 今年我们还在人事上进行了调整。把过去面向客户、面向前线的一线人员调到了总部，比如金蝶原来华东区总经理章勇调到总部负责集团营销与渠道工作，西南区总 经理调到总部负责客户服务工作，西北区总经理调到总部，负责专门向大客户提供服务。而金蝶总部原市场部总经理曾良以及服务部总经理则分别到大区负责营运工 作。这样的人事轮调安排，会使得金蝶总部决策层有更强的客户意识，离客户距离会更近。而我们公司所有人员的考核都跟客户服务的绩效有关系。
总起来说，2005年我们要让每一个客户感到金蝶软件的实效和价值。实实在在帮助中国企业强化基础管理，优化管理流程，构建快速反应，持续改进的ERP系统，帮助企业化解变革的挑战，构筑持续竞争力！
4.4 中国软件只有希望，没有失望
导读：宏基的总裁施振荣先生提出的微笑曲线在软件产业同样适用，从软件产业的微笑曲线中，我们可以发现软件厂商就是IT的建筑师和工程师，你不仅要盖厂房，也要构建IT的建筑，没有它，你也很难有你的竞争优势。打个比方，窗体顶端
窗体底端
房地产市场有多大，中国的软件市场就有多大！
我们要承认，大家对软件业的认识存在很多误区，首先是总把中国软件和印度软件比，认为软件就是外包，这是一个错误的概念；第二，去年有媒体报道，说软件行业整体利润下降，行业令人失望，我也不同意这个观点；第三，认为互联网公司就是软件公司。这是一个很大的误会。
首 先我谈一下著名的微笑曲线，宏基的总裁施振荣先生提出了微笑曲线，同样在软件业也有这样的曲线，分成上游和下游，软件工业有三种模式，第一种是产品模式， 第二是代工模式，就是接人家的订单进行加工，实际上就是通常所说的软件外包。第三个模式是服务模式，不生产产品，不生产波音飞机，但是航空公司，为客户提 供服务。所以在全球软件业当中，在这个产业链的微笑曲线当中，有许多著名的公司，比如说IBM等等，在中国，也有很多著名的公司，金蝶就是研发自己的产 品，每年投资近一个亿的资金在产品研发上。服务模式的企业如东软也是为客户提供服务的，以服务模式为主的公司。而代工模式的企业有中讯公司等，所以在这个 曲线的各个位置中都有很多著名的软件公司。我想说，软件外包不等于整个软件，除了外包模式之外，还有产品模式，有服务模式。
另外这样一 条微笑曲线很有意思，在上游和下游，它的潜力是最大的，在代工模式，你必须要形成规模，才能形成盈利，所以每一种模式都有它的盈利模式，但是产品研发、自 主创新是价值链的源头，是最难的，这样的一条曲线，越是两端，赚的钱越多，难度越大，这样的模式，对软件企业提出的挑战也是非常大的。这个就是软件行业的 微笑曲线。
但是我们在最难的领域里，与我们的国外竞争对手展开竞争，无论是国内，还是香港，还是在亚太地区。金蝶很有幸，虽然我们还不 到20年，还没有长大成人，是一个少年，但是自古英雄出少年，我们以产品模式发展，我们一直坚定地走自主创新的道路。我们经常有接触国外的投资者，他们常 常就会问我，你做ERP，做业务软件，你怎么还做中间件？需要强调的是，金蝶是亚太区除日本之外，唯一一个拥有中间件核心技术的公司。我们要说，没有这个 东西，你的ERP不可能在你的企业永久不变地运行，迟早要变，有了这个（中间件核心技术），你就可以随需应变。
金蝶在全球是第十一家通过JAVA世 界标准认定的企业，也是亚太地区（除日本外）唯一拥有核心技术的ERP公司。经过25000个严酷的测试，我们终于取得了资格可以参与世界JAVA标准的 制定，许多专家也给予了很高的评价。我们今年从香港的创业板转到主板，代码是268，希望这次转板之后能够一路发。著名的IT调查机构也给予金蝶很好的评 价，认为金蝶是中国企业管理软件的首选品牌，我们在全中国有40多万家客户，有3200名员工，600多名研发人员，1000名管理顾问，这个数字在世界 上也是不小的数字。
过去我们的财务业绩，平均每年增长28%，我们的复合增长率，达到了25%，今年上半年增长了31%，所以不是 说行业利润“整体”下滑。特别要说的是，金蝶的收入超过了国外竞争对手在中国的收入。所以不能片面地说中国软件规模小，利润低。当然全球的软件产业也面临 很大的挑战，全球的软件业也在进行整合，整合的原因是用户的需求在推动，用户希望有一个公司能够提供一个完整的信息化解决方案，同时也是技术在进行推动， 这个趋势在中国迟早将会发生。这既是一个挑战，同时又是我们的机会。
中国其实是一个信息化潜力非常巨大的市场，我们可以看到许多企 业成功的光环背后，有我们的软件每天在那里运行。在你的企业里，如果没有软件，你很难达到最佳运营，很难正常开展现代化的管理。尽管我们现在的软件规模还 小，但是潜力非常大。我们看一个数字，中国13亿人口，美国只有3个亿，我们PC的拥有量是5300万台，但是美国是2.23亿，当然也是说联想的PC还 有很大的市场空间；我们手机的拥有量是4个亿，但是美国只有2.8亿，这说明中国信息化的环境和美国不同，这是我们独有的，这是我们的机会。所以说联想的 PC有机会，中国的软件也有很大的机会。
接下来，我再来谈一下未来中国软件业的三个趋势。
第一个趋势是产业链的趋势。 我刚刚谈到了微笑曲线，我们是研发产品的，但是在我们的周围有很多的合作伙伴，金蝶的渠道伙伴在全中国包括亚太地区超过了一千家，覆盖中国211个城市， 我们成功地进入了亚太地区。所以，作为一个产品模式运营的公司，当我们的渠道伙伴越来越多，当我们达到联想的规模，将来我们金蝶就是软件产业当中的联想。
另外一个趋势，就是信息技术不断的变化，特别是互联网的变化，不断促进我们中国企业商务的变革。过去企业小的时候，你是孤立地用了一些 单项的应用软件，来加强你的基础管理，当你长大一定规模之后，你就需要ERP，通过业务流程的集成降低成本、提高效率，你要在互联网平台，在你的供应链里 加强与你的上下游公司的合作，这种合作也会提高你的业务效率。特别是现在出现了电子商务，比如说阿里巴巴，实际上阿里巴巴不是一个软件公司，他是一个中间 商，是以软件平台作为基础，这些软件不是IBM提供，就是我们提供，但是以这个平台为基础去开展B2B的交易。随着商务的不断变化和变革，你需要信息化， 需要软件，这也是我们未来的趋势和希望。
第三个，我们现在使用软件的方式，是要不断地进行版本升级，给你一个打包的软件，但是未 来，你不用买软件了，你只需要买服务，我们的软件装在一个中央主机上，就像用自来水和电一样使用我们的软件，所以软件工业的最吸引人的趋势，就是它的服务 化和不断的个性化。如果你不这样做，如果你的企业将来不采用这种先进的模式去使用软件，那很有可能冷不丁你的竞争对手就会超过你，因为他比你的成本更低， 效率比你更高。所以这是软件工业过程中最吸引人的发展趋势，也是我们的机会。
所以我们讲，软件厂商也是IT的建筑师和工程师，你不仅要盖厂房，也要构建IT的建筑，没有它，你也很难有你的竞争优势。打个比方，窗体顶端
窗体底端
房地产市场有多大，中国的软件市场就有多大！
过去华为、联想等IT设备与硬件厂商做到了最强，并且走向了世界，我想这是老一辈的中国企业家走出去了，他们带着硬件走出去了。未来就是我们软件厂商的天下！所以，我想再过五年、十年，中国的软件也将做强，并且走向世界。
外二则：
中国制造业信息化管理战略
金蝶K/3制造产品市场总监 计晓军
过去二十多年，中国制造业快速崛起，截至2006年，中国制造业总产值世界排名第三。中国已是制造大国，但远非制造强国。制造业通过导入ERP以提升企业 管理水平，已是共识。中国制造企业存在着不同的形态，适合的策略是信息化成功的关键。以“集成管理全面应用”为核心理念的金蝶K/3 ERP，针对制造业生存、扩张和内涵式增长三种不同形态的企业，提供订单管理模式、计划管理模式及精益管理模式，帮助制造企业构建价值链的全面管理体系， 提升企业边际利润。
中国制造业发展之路
中国的市场经济起源于70年代末、80年代初。过去的二十年，是中国人非常值得骄傲的二十年。中国经济以年平均9.7%速度高速成长，专家预测未来二十 年，中国仍将保持7%的速度增长。截至2006年，中国GDP总量2.685万亿美元，成为全球第四大经济体。中国经济已经崛起。
随着中国经济的崛起，中国制造业也逐步发展壮大。2006《财富》世界500强，中国企业已达23家；联想、华为、海尔、格兰仕等知名企业，不但在中国的 经济舞台上扮演重要角色，也相继走出国门参与海外竞争；中国制造业总产值世界排名第三，其中200多种产品产量排名世界第一，“中国制造”与“中国价格” 对全球产业带来的震撼……中国已经是世界制造大国，这是一个无可争议的事实！
中国虽然享有“世界工厂”的美誉，但中国经济的发展主要依靠大量廉价劳动力，以及大量资源消耗及环境污染为代价的。中国工资总额占GDP的16％，美国占 58％，发达国家在45％-65％； 环保指标与世界最贫穷的国家一样；70%的制造企业没有自己的品牌，中国所有鞋企的利润总和不抵一个耐克……中国还只是制造大国，而远非制造强国。中国制 造业与世界级的制造业相比，在品牌建设、产品研发及管理水平等方面，还有相当大的差距。对制造业来说，应用信息技术，导入ERP系统以提升企业管理水平， 已是共识。
生存?扩张?内涵式增长—中国制造典型企业分析
如何应用信息技术提升管理水平呢？我们首先来分析一下在中国非常典型的三家制造企业。
隔朗五金——位于广州鹤山市，产品是工艺品，现有员工1000人，是劳动密集型企业。产品生产工艺相对简单，主要是 铁线加工，利润率不高。为了更好的控制成本，在利用K/3 ERP系统进行材料费、制造费用管理的基础上，对影响成本较大的电费进行管理，把电费和辅助材料编制在产品BOM里，并且通过绩效管理激励员工进行费用控 制。每年此项控制即可节约成本接近两百万元。
中兴精密——是新加坡交易所上市企业，全球最大的电调生产厂商（60%--70%），主要客户包括松下、飞利 浦、三星、索尼、LG 等知名国际企业。10年前还是一个小长，2006年销售收入突破6亿元。生产基地设在宁波、苏州、东莞；销售中心设在新加坡和上海浦东；采购中心设在宁波 和日本两个。中兴精密已经用K/3 ERP建立了覆盖全部业务的信息化管理平台，实现集团业务的全面协同。
上海天纳克——Tenneco天纳克 (纽约证交所代码: TEN)，总部位于美国，在汽车悬挂系统和排气系统及产品领域是全球领先的制造商和供应商之一。全球年营业额44亿美元，员工约19,000多名。集团公 司把中国定义为天纳克全球业务发展战略中的一个重要市场，在中国设立了多家合资、独资企业，上海天纳克是其中一家企业。天纳克通过应用K/3 ERP，将精益生产和信息化紧密结合，库存周转从71天下降到11天。
上述三个企业，分别代表了中国企业的是三种典型。
第一类企业，由于行业、自身实力等的限制，规模小，发展缓慢。这类企业通常具有以下特征：企业规模小、赢利能力弱、生产组织简单、销售与采购半径狭小。这 类企业往往存在以下管理难点：规模效益不明显、流程制度不规范、业务不稳定、技术力量薄弱、品牌知名度低。针对这类企业，适宜采取以下应对策略：扩大企业 规模、完善制度流程、加强研发力量、保持良好的客户关系、提高服务水平、逐步建设品牌。——这类企业，我们称之为“生存”状态的企业。
第二类企业，已经获得了一定的发展，生产规模大，生产难度增加，销售与采购半径扩大。这类企业通常具有以下特征：规模逐渐扩大、资本扩张、研发力量逐步增 强、生产管理日趋复杂、销售与采购半径扩大、品牌效应渐趋明显。这类企业往往存在以下管理难点：管理难度增加、经营风险高、供应链影响增强、流程僵化、人 才渐成瓶颈。针对这类企业，适宜采取以下应对策略：利用工具强化管理、强化风险防范机制、建立完整的计划体系、优化流程、人才储备培养。——这类企业，我 们称之为“扩张”状态的企业。
第三类企业，发展到了相当规模，或受行业整体规模的限制，不能再利用扩大规模来进行发展，需要向内部要效益。这类企业通常具有以下特征：逐渐参与国际竞 争、利润率逐步下降、产品同质化、竞争加剧、扩张速度渐缓、管理问题逐步暴露。这类企业往往存在以下管理难点：企业浪费严重、成本压力大、部门协作困难增 大、员工积极性下降、企业创新力弱。针对这类企业，适宜采取以下应对策略：推行精益生产、强化团队建设、降低企业成本、变革二次创业。——这类企业，我们 称之为“内涵式增长”状态的企业。
中国制造企业在发展过程中，解放思想、明确战略、苦练内功、不断创新是保证企业不断进步的要素，利用好的信息工具是保证这些要素能够顺利实行的有效工具。而不同状态的制造企业，只有选择适合的策略才能保证信息化成功，并实现效益最大化。
基于价值链管理的金蝶K/3 ERP制造业管理信息化策略
20年前，美国哈佛商学院著名的战略管理学家波特指出，企业的每项生产经营活动都是创造价值作用的经济活动，企业所有的互不相同但又相互联系的生产经营活 动，构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。在这个价值链中，一个企业的活动可以分两个方面，一个是基本活动，一个是支持系统。基本活动包括原材料供 应，零配件的生产、制造和装配，批发分销，最后是零售产品或服务到最终用户。支持系统包括计划、财务、人力资源和协同办公等活动。
价值链管理就是将企业的生产、营销、财务、人力资源等有机整合，做好计划、协调、监督和控制等各个环节的工作，使之形成相互关联的整体，真正按照链的特征 实施企业的业务流程，使得各个环节既相互关联，又具有处理资金流、物流和信息流的自组织和自适应能力，使企业的供、产、销形成一条高效的价值链，从而为企 业创造更大价值。
