ERP是帮助企业实现价值链管理的利器。K/3 ERP符合ERP原理、价值链管理和供应链管理思想。基于BOS平台开发的K/3 ERP系统，贯彻了“集成管理 全面应用”的产品理念，全面集成企业内部活动及外部供应链管理，全面覆盖不同行业不同管理形态企业业务深入应用，包括供应链管理、财务管理、人力资源管 理、CRM、 协同办公、移动商务，帮助企业构建价值链的全面管理体系，实现价值链的全面增值，提升企业边际利润。
中国制造企业从80年代初，北京第一机床厂、沈阳鼓风机厂开始摸索用MRPII的信息化工具帮助企业提升管理以来，不少企业认识到ERP对企业的帮助价值，纷纷进行信息化的建设，但是真正成功，并获得很大收益的企业并不多。原因何在？
以价值链管理角度来看，中国制造业三类典型企业价值链管理的侧重点并不相同：“生存”状态的企业，由于规模比较小，管理的核心理顺企业“基本活动”流程； “扩张”状态的企业，由于规模得到发展，必须将管理的重点拓展的基本活动以外的支持系统；“内涵式增长”状态的企业，需要充分提高增值的效率。三类企业由 于其价值链管理侧重点不同，必然要求其ERP策略与应用也不同。只有适应的ERP策略，才能保证ERP成功上线，并获得最大收益。
作为中国软件产业的领导厂商，金蝶在40万客户的成功实践基础上，针对中国制造企业的“生存”、“扩张”和“内涵式增长”三种状态，总结出三种信息化应用策略：订单管理模式、计划管理模式、精益管理模式，帮助中国制造企业选用最佳途径，让ERP这一系统工程的阶段性成效立竿见影。
以订单驱动业务，构建顺畅生产物流体系的订单管理模式
对于“生存”状态的企业，金蝶推荐使用订单管理模式。
“生存”状态的企业，管理重点主要是：强化基础管理，实现基本的业务流程管理的优化和固化；保证价值增值活动的正常进行，防止业务风险，控制管理成本；从简单的、重复劳动中解放出来，从事更有价值的工作。
订单管理模式，以订单驱动企业生产采购，以信息流驱动企业信息流和资金流，帮助企业构建顺畅的生产物流体系。以客户真实的需求销售订单为业务驱动的源头： 以销售订单产生生产订单，以生产订单产生采购订单，以销定产，以产定购，三大订单形成订单流；根据采购订单控制原材料的入库，用生产订单控制领料和产成品 入库，入库后根据销售订单出库，形成物流；由收料产生应付，发货产生应收，并进行成本核算，与总帐信息进行无缝的集成，形成资金流。订单管理模式，由订单 流控制物流，实现物流、资金流和信息流的集成，快速强化企业基础业务管理，实现业务流程的优化和固化，同时实现以客户订单为驱动的内部生产和采购业务，保 证价值增值的实现。
一、实现流程优化固化
处于“生存”状态的企业，其流程往往是按长期以来的约定俗成，存在着很多不足。某些企业，曾经请过咨询公司，或者企业自身进行管理改进和流程优化，往往由 于缺乏有效的实现工具，而只能是“墙上的管理制度”，没有办法落实到具体的日常工作中。某些企业，但当企业业务流程有变化时，往往需要消耗很长时间、人力 适应新的流程。金蝶K/3 ERP，通过预设先进管理流程和图形化流程界面，帮助企业快速实现流程优化和固化。
金蝶K/3 ERP预设26大类业务流程，覆盖企业基本活动和支持系统，包括预算管理、采购循环、生产循环、销售循环和财务活动。在26大类管理流程下，提供更加细化 的业务流程。如生产任务管理流程就包含6类细化的子流程：生产任务单处理、生产任务异常处理、生产排产处理、生产投料管理、模拟发料、生产进度管理。在 K/3 ERP26类300多个经典业务流程的基础上，企业在实施顾问的帮助下，可以快速设计自己的业务流程，并复制行业最佳应用流程管理，优化固化自身管理流 程。
同时，金蝶K/3 V10.4还提供图形化流程界面，让每一名员工清晰地了解如何工作、如何协作，将精心规划的业务流程落实在员工的日程工作中；让每一名管理者更好地分析与 理解业务流程；并利用可视化的流程设计器自定义新的业务流程，将其固化在系统中，以适应企业发展的需要。
二、实现增值过程可视跟踪
处于“生存”状态的企业，销售和生产往往脱节，造成生产不能及时满足发货需求，或者生产造成库存积压。通过以销定产，部分解决了此问题，但也存在着另一个 问题：销售和生产的信息共享性差：销售部门不知道某个订单的实际生产进度，是否可以发货？生产部门不知道生产是为哪个订单生产的，不知道生产进度对销售订 单的影响？
金蝶K/3 ERP提供任务单全程跟踪功能，帮助不同人员对价值链各个环境进行跟踪监控：销售人员很容易看在销售订单对应的生产进度是否可以满足客户的需求；生产人员 也很容易看到来源信息，以便对异常问题的及时处理，按期交货；当销售订单发生变化的情况，进行及时合理的生产调整。金蝶K/3 ERP对业务的各个环节都提供了解和监控工具：以满足客户需求为主线，提供客户需求、生产准备、出运准备、客户需求满足、财务处理和实际收款整个价值链活 动的监控，在实现价值链增值的同时避免财务风险。
金蝶K/3 ERP还提供销售订单图形跟踪功能，实现材料订购、发料加工、备料生产与其他系统集成：其计划开始日期、计划完成日期、实际开始日期、实际完成日期由系统 销售单对应的采购订单、委外加工任务单、生产任务单自动生成，并可直接到对应的业务单据界面，让企业相关人员快速、高效、全面的掌握销售订单的执行情况， 并根据资源、计划、进度进行调整，保证销售订单正常执行。
以生产计划为核心，构建敏捷制造运作体系的计划管理模式
对于“扩张”状态的企业，金蝶推荐使用计划管理模式。
“扩张”状态的企业，管理重点主要是：利用计划、财务等支持系统来提高价值增值的效率，而不仅仅是保证价值链基本活动的正常进行。包括应用计划提升整体供应链的协同和客户响应时间，以及利用财务管理，实现更精细的成本管理和资金链运作。
制造企业管理往往存在着三堵墙：一、产销不能有效协调；二、生产与采购不能有效协同；三缺乏有效的执行和监控手段。每一堵墙都降低了企业运作效率，使企业价值链未发挥应有效益。
计划管理模式，以生产计划为核心，全面协同企业销售、采购、生产、仓储等业务，帮助企业构建敏捷运作体系。客户提供销售计划和销售订单，组成客户需求，作 为内部生产和采购的源头；通过主生产计划和物料需求计划产生主生产计划和采购计划，作为生产和采购的依据，并以此进行生产管理和采购管理。计划管理模式， 用计划流协同订单流，用订单流控制物流，实现物流、资金流和信息流集成，全面协同企业生产、销售和采购，加快企业反应速度；同时强化计划系统对基本活动的 支持，帮助企业提升价值链增值效率。
供应链管理是现代企业成功的关键要素，而计划处于供应链管理的核心地位。计划管理从不同的角度来看，包含不同的内容。金蝶K/3 ERP全面支持不同的计划管理策略。
在ERP理论中，计划包括经营规划、生产规划、主生产计划、物料需求计划以及生产作业控制五个层次。任何一个计划层次都包括需求和供给两个方面，也就是需 求计划和能力计划。要进行不同深度的供需平衡，并根据反馈的信息，运用模拟方法加以调整或修订。在这五个层次中，经营规划属于宏观层面，主要是确定企业的 经营目标和策略，为企业长远发展做出规划，其他几个层次，逐步由宏观走向微观，并最终走向执行。金蝶K/3 ERP提供生产规划、主生产计划、物料需求计划以及生产作业控制的解决方案，帮助企业实现面向全层级的计划管理。
制造策略分为面向库存生产（MTS）、面向订单装配（ATO）、面向订单制造（MTO）、面向订单设计（ETO）四种。对以上制造策略的选择对ERP系统 的使用非常重要，会影响销售运作计划，和为物料确定适当的供需计划管理策略。金蝶K/3 ERP计划管理满足不同的制造策略。同时为了提高市场反应速度，不少制造企业可能变化自己采用的制造策略，K/3系统也可以支持。如ETO，在设计阶段利 用模块化、成组设计、标准化等原理，尽可能将差异放在供应链的后端；按订单进行生产变为按订单进行装配。
为了帮助中国的制造企业强化计划管理，金蝶提供MTO组件，帮助制造企业更好应对面向订单生产的变化。具体的功能包括：面向订单的计划运算、面向订单的采 购管理、面向订单的生产管理、面向订单的库存管理、面向订单的质量管理，帮助企业实现全面的面向订单生产模式。
根据标准的MRPII理论，计划下达后要严格执行生产计划。但中国目前商业环境下，要实现计划±０％基本是不可能的。主要的原因有：紧急插单、销售订单变 更，而且是经常频繁的发生。在这种情况下，需要生产计划人员灵活调整生产计划，根据材料情况和能力情况来综合判断和调整生产计划。金蝶K/3 ERP提供生产任务可视化排程功能，帮助企业生管人员基于能力负荷、材料供应对生产任务进行可视化排程作业。当因市场需求、能力负荷、材料供应、工艺质量 等因素，提前或推后生产任务时，可以对生产任务进行实时动态调整，帮助企业增加生产弹性，实现柔性生产。
以拉式生产为核心，实现持续改进的精益管理模式
对于“内涵式增长“状态的企业，金蝶推荐使用精益管理模式。
“内涵式增长”状态的企业，管理重点主要是：追求价值链增值的高效率，实现企业价值链管理效益最大化。
在管理水平和生产方式允许的情况下，有更多的企业在向“精益管理”发展。通过对企业资源的再配置，优化价值链的过程管理，实现“及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存”的目标发展。
精益管理模式，以拉式生产为核心，深度结合信息化与精益生产，帮助企业实现持续改进。金蝶精益管理解决方案包括金蝶精益引擎组件和K/3ERP系统两个部 份，金蝶精益引擎组件全面支持精益思想，提供产品结构和单元定义、高级滚动计划、看板、VMI供应管理库存等业务管理功能，帮助中国制造企业实现从传统企 业向精益企业转变。该组件可独立于K/3 ERP，进行持续改善升级；同时该组件可和K/3 ERP结合使用，构成更完整、更全面的解决方案。通过精益管理，消除企业各种浪费和不增值活动，从而实现精细化管理，降低成本。
精益的战略目标是成本、质量与交货最优化。为达到这个目标，精益试图消除运营系统中的三大损失：（1）浪费；（2）波动；（3）僵化。消除浪费有助于减少成本；消除变异有助于改善质量；消除僵化，增强柔性有助于优化交付能力。
企业在生产经营过程中存在着难以数计的各种各样的浪费，但在生产现场中的浪费可以归纳为以下七种：①过量生产；②等待；③不必要的搬运；④过度加工；⑤库 存过剩；⑥多余的动作；⑦不合格品等一切不增值的活动。而从企业价值链的角度考虑，所有业务过程中消耗了资源而不增值活动都是浪费。精益帮助企业找出哪些 活动是真正创造价值的，而又是哪些活动在浪费，从而在生产、物流、基础结构、决策等过程中不断地消除浪费。
精益管理模式以拉式生产为核心，迥异于推式的传统生产方式。传统的推式生产：把客户需求根据生产工艺转换为工作指令，由上工序向下工序推动生产。传统的推 式生产一旦计划发生变化，难以快速调整，容易产生库存。精益的拉式生产：由最后工序以看板为中介拉动上道工序生产。精益的拉式生产一旦计划发生变化，只需 要调整最后一道工序，前面工序即可响应进行调整，极大减少库存。拉式生产采用典型的U型生产线组织，包含10条精益的原则：①拉动：传统的推式转为拉 式；②均衡化：通过单元线排程，对生产进行均衡化管理，以减少供应链及生产的波动带来的影响；③安灯：日文翻译过来，生产过程一旦出现问题，马上按灯停 止，直到找出问题为止；④标准化：标准化才能实现一个流；⑤目视化：比如5S，提高效率；⑥员工：员工都是多面手，发掘员工的潜能；⑦团队；团队协作；⑧ 现场：重视现场管理，管理人员大部分时间在生产现场；⑨行动：马上行动；⑩持续改进：精益求精。
金蝶管理模式的核心是精益引擎组件，包括：产品结构和单元定义模块、高级滚动计划模块、看板引擎模块、车间执行模块（可视化看板）、供应链执行模块 （Web平台）和VMI供应管理库存模块。金蝶精益引擎组件包括两个大的内容。一、精益执行系统：精益执行系统允许为生产和采购的看板设计和定义供应商看 板和生产执行看板。集成的精益的执行系统解决方案是一个图形排程板包含多层计划视图（公司，计划，单元）且允许排程活动用简单的拖拉。二、供应商看板 e-看板：一个协同的供应商门户，可以使供应商看到采购预测，接收和承诺电子看板的补充，监控所有的供应商看板交货日程，发运状态的看板的通知，打印发运 标签使得在客户工厂接收货物时方便扫描或RF。金蝶精益管理，将精益技术和信息化巧妙结合，通过不断消除浪费实现持续改进。
不同的制造企业由于处于不同的发展阶段，管理的重点不同，需要明确不同的信息化策略。这是制造企业进行信息化建设的关键，也是制造企业个性化管理的重要内容。金蝶提供的订单管理模式、计划管理模式和精益管理模式是不同企业进行信息化建设的最佳选择。
金蝶软件已经帮助中国众多的制造企业建立了信息系统，提升了管理，取得了成功。金蝶软件更愿意帮助国内更多的制造企业实现信息化管理，为将我们的国家建设成为真正的制造强国贡献一份力量的。
基于成本驱动的ERP管理模式
金蝶国际软件集团高级副总裁兼首席咨询官 金卓君
基于成本驱动的ERP管理模式，体现了企业系统观的成本管理，通过引入目标成本管理，考核和激励推进业务和管理创新，实现目标成本。基于成本驱动的ERP 管理模式，在完整的成本核算的基础上，实现全面、科学的成本管理体系。基于成本驱动的ERP管理模式，将采取分布实施策略，不断细化成本管理，推动企业 ERP应用走向深入。
中国制造业的成本挑战及对策
制造业是国民经济的物质基础和工业化的产业主体，是社会进步与富民强国之本，高度发达的装备制造业是实现工业化的必备条件，也是一个国家综合竞争力的重要标志。制造业在中国现阶段至少有五个方面的作用：
第一是我们国家经济高速增长的发动机；
第二是推动国民经济和社会信息化的基础产业；
第三是科技创新的重要载体；
第四是劳动就业的主要部门；
第五是国家安全的一个基本保证。
中国制造业在改革开放25年中得到了快速的增长，它的动力来自两个方面，一是强大的国内需求，另一方面就是国际产业的转移。如今从珠三角到长三角的这片土 地存在着世界上最庞大的劳动力群体，他们生产出了占据世界市场70%的玩具，60%的自行车，50%的鞋，世界上五分之二的个人电脑，以及三分之一的电视 机和空调等等。中国低成本的劳动力，使在中国进行的劳动密集型生产具有多数发达国家企业所无法企及的竞争优势。美国《商业周刊》曾经一度还以“China price (中国价格)”作为的封面标题，认为中国价格是“最让美国工业界胆战心惊的词汇”。
但中国制造业在自身快速发展的同时也正在面临内外部环境的急剧改变，“中国制造业的成本危机已经来临”。这是在过去的一年里，人们几乎每天都听到类似的评论。
北京大学教授周其仁在研究中谈到，中国制造业要素成本的急速上升已经成为事实，2005年“民工荒”的出现意味着关键的劳动力市场正在发生变化, 中国天然劳动力成本竞争优势的正在削弱。同时，油、煤、电等关键能源的紧缺，使企业的成本普遍大幅增加；长三角、珠三角的一些地方，土地成为很多公司的限 制因素，温州工业用地拍卖甚至出现了100万元一亩的记录。除此之外，环保法规、出口壁垒等情况的出现，对于多数中国企业在短期内无一不意味着净成本的提 升。
在相当长一段时间内，低技术含量还将是中国制造业的主流。对于大多数中国制造企业而言，低成本战略仍是其参与国内外市场竞争的“杀手锏”，所以，在逐步提高产品技术和品牌含量的同时，如何有效的全面控制企业营运成本，仍是中国制造企业关注的首要问题。
为此，近年来越来越多的中国制造企业纷纷投资建设企业资源计划系统（ERP系统），其目的也是寄期望通过引进先进的管理模式和现代信息技术, 有效整合企业的资源，提高运作效率和降低生产成本，重构成本竞争优势。
中国制造企业ERP应用面临的问题
“ERP”即“Enterprise Resources Planning--企业资源计划”，源于上世纪80年代初提出的MRPⅡ(Manufacturing Resources Planning，制造资源计划)，90年代在欧美企业得以普遍应用，全球500强几乎都投入大量人力物力进行ERP的实施，由于ERP 全方位地整合了企业的内外部资源，使企业可以较大幅度地提高内部运作效率，降低成本，更快更好地应对市场的变化，使众多企业获得了成功，被誉为“提高企业 竞争力的银子弹”。
随着改革开放的深入以及国际化市场竞争大环境的形成，我国一些大型企业在80年代开始引进和实施ERP的早期模式MRP、MRP-II。到了90年代中后 期，为了提高企业自身的综合竞争能力，国内越来越多的企业开始了不同程度的ERP实施和应用。从而使企业资源计划( ERP) 成为国内应用软件市场增长最迅速的部分之一。
根据市场调研机构IDC统计，1997年整个中国地区的ERP市场规模为7840万美元，折合人民币约6.5亿。据统计， 2005年国内ERP的销售达到59.72亿，呈现高速增长态势。据预测，到2009年，中国管理软件的市场规模将达107.94亿元，年均复合增长率为 17.4%。
目前，在中国本土市场可以看到各种品牌的ERP软件：国外的、国内的；有适合大型企业复杂管理的ERP产品，也有适合中小企业应用的ERP产品等等。然而 从实施效果看：ERP实施成功的模块主要集中在财务和内部基础物流管理上，计划管理和生产管理等其他模块大多以失败告终。据不完全统计：按期按预算成功实 施实现系统集成的只占10%-20%；没有实现系统集成或实现部分集成的有30%-40%；而失败的却占50%。并且在实施成功的10%-20%中大多为 管理基础比较好的外资企业。企业的ERP实施仿佛陷入了 “泥潭”或IT“黑洞”；ERP在使我国一部分企业尝到现代化企业管理所带来的甜头的同时，也使许多企业对ERP有一种说不出的痛！于是， 关于ERP的争论，近年来从企业到媒体都沸沸扬扬。完全否定者有之，鼎力支持者有之，众说纷纭，莫衷一是。
如何能切实提高ERP 实施的成功率？如何能使ERP 实施帮助企业得到更大的收益？
总结中国ERP20年来应用发展历程，虽然，专家、学者、供应商、企业都有一个共识：”企业是实施ERP的主体，观念转变是成功的基础，启发企业管理者内动力投入实施是成功的关键……”
但是，多年来在众多的关于ERP 失败原因的分析中，如何提高ERP 实施的成功率？如何使ERP 实施得到更大的收益？大多数研究停留在ERP实践层面上进行探讨，更多地教育ERP 系统的使用者提高认识、提高素质坚定变革信心，而如何通过ERP软件本身或实施方法论去改善或克服ERP系统实施的成功障碍研究却很少。致使ERP 实施的成功率及ERP系统实施的价值回报这两大问题长期以来并没有得到本质的改善，对企业和社会是巨大的浪费。
国家863新一代ERP研究成果
为了深入的剖析中国制造企业ERP应用面临的问题并探寻解决问题的根本方法，作为国内领先ERP应用软件提供商的金蝶国际软件集团公司在2003年与国内众多的科研院所、同行一起加入了《国家863新一代ERP》研究课题。
国家863计划CIMS主题对于我国ERP技术研究、产品开发与应用实施给予了长期支持。进入“十五”期间（2001年以来）后，863计划CIMS主题 进一步明确把国产化ERP软件产品的研发及应用作为重点工作来抓，其目标是：围绕我国制造业信息化工程的需求，对中国先进管理模式与ERP关键技术进行创 新研究，重点开发若干基于中国先进管理模式的ERP管理软件系统，形成具有我国自主知识产权的ERP软件产品
金蝶国际与国内众多的科研院所、同行在历时3年的国家863新一代ERP研究课题的成果表明：
“现 有企业资源规划管理模式基于工业化环境下的产品过程组织生产，比较强调交货期和时间进度计划，强化了多阶计划体系的管理和以时间进度管理为中心的资源全面 管理，强调在正确的时间将正确的物料/信息按正确的量送到正确的地方相对而言，在成本计划与控制，现场管理与控制,人员管理与激励机制等方面相对薄弱。
对于未完成工业化进程国家的制造企业，成本管理控制、时间进度管理和人员激励管理等都是十分重要的关键因素。”
——863/ERP专题工作组组长徐晓飞《ERP技术发展的现状趋势及思考》
金蝶国际软件集团公司在《国家863新一代ERP》研究课题的基础上，通过进一步对大量ERP实施案例的实证研究，认为需要从软件产品和ERP实施方法论 的层面解决以下三个关键问题，方可使中国制造企业的ERP成功率和实施回报得到本质改善。这三个关键问题是：
1、ERP 系统能达到的疗效与中国企业现实需求存在差距，难以调动企业管理者实施系统的主观能动性：
众所周知， ERP管理模式及工具得到国际管理界和发达国家企业界公认，是一种科学的、系统的、先进的、适用的管理技术，但与此同时对成功应用系统提出了严格的基础管 理要求，我们的企业需要完全实现ERP的“疗效”会无一例外地被要求整改，其发现问题之多，整改工作量之大，周期之长（通常需要18至24个月），往往是 企业始料不及的，这对不少企业来说，成为现阶段难以逾越的障碍。而另一方面企业急需解决的现实问题，如产品（合同）的赢利评估、有效地控制成本和订单交期 等方面现实需求管理迟迟不能得到解决。使管理者感到ERP 远水解不了近渴，难以调动企业管理者实施系统的热情，使ERP系统实施往往成为一个“孤立”的计算机项目。
2、现行的ERP 系统中的“成本管理”功能对决大多数企业是“望梅止渴”，难以直接帮助企业建立成本领先优势：
如前所述，对于大多数中国制造企业来讲，在企业发展战略中, 成本控制处于极其重要的地位。然而现行的ERP系统中，通常采用的是标准成本管理体系，成本管理是ERP项目实施的最高阶段。在此阶段对企业制造数据及现 场运营数据的完整性、准确性、及时性提出了全面要求，包括：
物料清单：产品的材料消耗定额
物料主文件：物料的采购成本
工作中心文件：工作中心的各种小时费率
工艺路线文件：标准工时定额
在应用计划管理和生产管理基础上的各种现场运营数据
以上这些“成本管理”功能应用的先决条件，对基础管理粗放、应用起点较低的中国制造企业需要相当长时期“修炼”，正常情况下一般需要在实施ERP项目的 18至24个月后，方可具备应用条件。可以看出：现行的ERP 系统中的“成本管理”功能，对于大多数中国制造企业是“望梅止渴”，难以直接帮助企业建立成本领先优势。
3、ERP 系统实施中目标量化并有效激励往往是企业极易忽略的一个重要问题：
对成功实施ERP系统的企业研究表明：由于ERP系统实施涉及面广、实施周期长，因此在系统实施中必须对各阶段目标、各部门业务管理目标制定切实的量化目 标，如资金周转率、市场占有率、营业收入、利润提高多少个点，生产周期、成本降低多少个百分点，对市场的响应速度不超过几个小时或分钟等。如果目标不量 化，考核就没有标准，这是多数实施ERP系统的企业极容易忽略的一个重要问题，由此导致管理者在应用先进管理工具改善管理现状上，既失去了方向，又失去了 压力，系统实施到最后以不了了之告终。
基于成本驱动的ERP管理模式思想
金蝶国际软件集团公司以国际先进管理思想和ERP软件为基础，通过对大量中国企业ERP实施实证案例研究，逐渐完善并形成了基于成本驱动的ERP管理模式的思想体系及软件应用系统。
基于成本驱动的ERP管理模式，将 企业的成本管理控制, 时间进度管理和人员激励管理三大关键要素纳入到企业资源规划（ERP）管理模式中。成本驱动的ERP管理模式，以成本管理为目标，计划与流程控制为主线， 通过对成本目标及责任进行考核激励，推动管理者应用ERP等先进的管理模式和工具，持续挖掘成本潜力，帮助客户实现精细化管理，集约化经营，提高企业竞争 力。如图1所示是基于成本驱动的ERP管理模式的软件系统应用架构。
1、建立企业系统观的成本管理体系
基于成本驱动的ERP管理模式认为：企业系统由若干价值流组成。而价值流又是由人流、物流、资金流、信息流、知识流等组成的。从企业系统运行的角度看，人 流、物流、资金流、信息流、知识流都是通过价值流为顾客提供价值增值的。为此，要提高整个企业系统运行的效率，必须提高资金流系统、信息流系统、物流系 统、人流系统、知识流系统的运行效率，任何一个系统流的迟滞和效率的低下，都将会带来价值流系统的迟滞和效率的低下，从而会增加整个企业系统的成本。通过 对成本动因的分析，可以找到改善价值流、降低成本的途径。因此将成本视为企业管理之本，建立企业系统观的成本管理体系就是构筑一个科学、有效的企业管理体 系。
需要特别指出：传统的成本管理只着重于企业内部的产品生产制造过程，没有涉及企业成本发生的全过程，仅以以企业是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求 避免某些费用的发生入手，较少从整个企业系统的角度分析成本形成的动因及降低成本的途径，从而限制了管理者的视野，束缚了各种潜在的、可能的管理创新和更 有效的成本管理方法的运用。
最佳实践举例：
第一汽车集团全面推行精益生产方式，将成本称为精益之本。精益生产以消除不必要的工序为基础，把参与各种类型产品的开发、生产、销售和售后服务的所有步骤 的员工融合在一些合作的团队中，使多项职能交叉为一体，合作的团队直接对企业和消费者负责，将原来的开发、生产和销售结合在一起，使原来松散的各个部门结 合起来，有效地缩短了生产和市场之间的距离。
计算机领域的新秀戴尔公司就是通过降低库存、提高各个价值流的速度以及价值流连接的速度，实现了从生产到获得现金流的时间的最小化，大大地降低了成本。
邯郸钢铁集团通过调查研究发现，企业经济效益差的最根本原因在于产品成本过高；而成本过高的原因又在于企业内部的二级核算计划价格低于市场价格，市场信号 不能传送到企业内部，从而使企业内部的二级单位只是埋头生产，不关心成本效益。要想使企业内部供、产、销各个部门都围绕提高企业效益的总目标，为企业的总 目标服务，必须使内部各个部门感受市场的压力，将市场的风险分解到每个职工身上。为此，邯郸钢铁集团以本单位历史水平和同行业先进水平为依据，以市场价格 为基础，对厂内的所有生产经营单位，包括辅助单位和部门的组成成本的各项指标进行核定，在企业内部一个工序一个工序地从后向前核定全厂主要产品品种、规格 的内部价格和内部利润；然后再把这些指标层层分解落实到每一个车间、职能科室、班组直到每个职工；然后将这些指标与每个责任中心签订协议书，使责、权、利 相结合，指标完成情况与奖罚挂钩。邯钢通过推行“模拟市场核算，实现成本否决”的经营机制，实现了企业效益的大幅提高。
2、引入目标成本管理，推进业务改进和管理创新
基于成本驱动的ERP管理模式，在企业内部导入市场机制，建立目标成本管理体系，将目标成本及相关的管理指标层层分解到企业各个环节及责任中心。目标成本 分解的过程，是企业成本教育和转变观念的过程，以此推动企业内部树立“成本意识”和“市场意识”。同时，企业目标成本和管理指标体系的建立，在企业内部形 成了各个成本中心。各个成本中心对企业目标成本负责，为了达成目标，必然想方设法进行业务改进和管理创新。企业员工发挥主观能动性，通过经验、思想、工 具、方法、创造性思维等不断探索试验，寻求达成目标成本方法。在此驱动下，企业管理者及员工自觉应用ERP管理思想、方法和工具进行业务改进和管理创新。 企业由此强化了基础管理，为实现更高目标打下了扎实的基础。
3、循环渐进驱动成本考核
基于成本驱动的ERP管理模式在企业管理改进完善过程中设定恰当的改进目标，有别于传通ERP标准成本管理需要中ERP生产计划系统上线后才能实现，新管 理模式将企业成本控制和管理的实施与ERP业务系统实施的全过程贯通。以产品成本管理驱动采购、销售和库存管理。基础管理得到优化后，以订单成本驱动计划 管理。当计划应用逐渐成熟，以作业成本管理驱动制造过程的作业级精细管理。随着企业信息化及管理逐渐完善，以全面成本管理驱动商业智能决策支持。基于成本 驱动ERP管理模式在实施的每一阶段，通过对不同层次的成本管理，使每一阶段实施目标明确，业务改进有的放矢，从而激发起企业管理者和员工应用ERP 方法和工具改进业务的激情，推动ERP 成功实施的关键要素之“全员参与”得以落实，同时使企业建立成本领先优势战略逐步得到实现。
基于成本驱动ERP管理模式，体现了目标成本管理从市场到产品到零部件的成本体系和过程。从如何满足市场及顾客对产品的性能、质量和价格的要求入手，通过 市场研究与分析，确定产品及允许成本。企业以此为标准，首先将此可允许的成本所代表的竞争性成本压力传递到产品开发与设计者身上。“产品层次的目标成本规 划”过程就是要促使产品的开发设计者朝着“许可成本”的目标发挥创造力。企业一旦确定了产品层次上的目标成本，它又会将产品目标成本分解到零部件的层次 上，以此又将成本压力转移到供应商身上。这样，供应商也必须想方设法去设计、生产企业所需的零部件，从而保证供应商在将零部件卖给企业时也能获得足够的利 润。因此，“零部件层次的目标成本规划’将促使零部件供应商与产品的制造商一道向满足顾客需求的目标共同努力。
基于成本驱动ERP管理模式实现全面成本控制和管理。成本控制和管理覆盖企业全面业务环节，包括采购、销售、仓储、生管、质量、人力资源等。同时，在每一 业务环节，成本控制和管理通过事前计划、事中控制和事后分析，贯穿业务整个过程。以采购环节为例，以采购计划确定采购预算，以价格管控控制采购成本，以采 购价格分析进行事后分析，改进采购价格更好管理采购成本。
4、通过考核激励实现目标成本
基于成本驱动的ERP管理模式，通过对目标成本及相关的管理指标的量化考核，将企业内部各个环节及责任中心利益与目标成本实现度的绩效挂钩，将每个员工利 益与目标成本实现度的绩效挂钩。通过考核，将企业成本压力传递到各个环节及责任中心，再传递到每个员工。考核机制的“压力”和“奖励”将充分激发管理者和 员工的主观能动性，想尽一切办法获取奖励并避免惩罚，员工从被动管理转为主动管理。此时，实施ERP从“要我做”到“我要做”，改进管理从“要我改”到 “我要改”，降低成本从“要我算”变成了“我要算”。企业ERP应用不断深化，管理水平不断提高，成本不断降低。
基于成本驱动的ERP管理模式的软件系统在成本管理中的关键应用功能
基于成本驱动的ERP管理软件成本管理系统围绕“费用对象化”的基本成本理念，与相关模块集成，通过费用归集、费用分配、成本计算的过程来实现实际成本精 确计算，在完整的成本核算基础上，结合成本管理理论，搭建成本预测、成本控制、成本分析和考核体系，实现全面、科学的成本管理体系。
1、 提供面向不同应用层级、管理层次的成本核算与管理功能
基于成本驱动的ERP管理软件应当具备伴随着企业应用层级及管理层次不断提升而相适应的成本核算与管理功能，从而保证企业在任何发展阶段都有配套成本管理 模式，并以之驱动企业管理进一步发展与提升。K/3ERP结合中国国情，针对企业发展所处的不同层级提供了产品成本管理模型、订单成本管理模型、作业成本 管理模型、全面成本管理模型等等成本管理解决方案，充分保证企业在各个发展阶段都有可行而又可持续发展的成本核算与管理方案。
2、 多存货计价方法的支持
企业生产组织、市场状况及产品的差异决定了不同产品需要不同的存货计价方法进行财务核算，作为一个以基于成本驱动的ERP管理软件必须提供丰富多样的存货 计价方法供企业选择。K/3ERP提供了先进先出法、加权平均法、移动加权平均法、计划成本法、分批认定法（移动平均）、分批认定法（先进先出）等多种存 货计价方法，不但支持企业对不同类别的物料选择不同的计价方法， 而且支持企业对不同的明细物料选择不同的计价方法。
3、 多种成本计算方法
适应企业的生产特点和管理要求，正确提供产品成本资料，为成本管理服务，以基于成本驱动的ERP管理软件提供丰富多样的成本计算方法，方便企业实现自我成 本管理要求。K/3ERP通过成本对象与物料的对应关系，按成本计算方法的不同，提供品种法，分批法和分步法，分类法等，分步法根据成本对象的相互领料关 系贯穿其它方法之中，各种成本计算方法可以企业处理不同产品的成本管理要求，如分类法可以处理化工行业车间的联副产品；分批法可以处理按订单生产类型等企 业；品种法适于各制造行业；分类法可以处理产品品种、规格繁多生产类型的企业，简化成本计算。
4、 完善的存货核算与生产成本核算衔接过程
自制产成品成本可简单分成原材料成本、人工费用及制造成本，原材料成本的准确核算，需要对物料出入库进行准确核算。K/3ERP提供灵活的存货核算，可实 现按不同计价方法进行出入库核算，并可灵活处理暂估入库等无单价业务的成本核算。在生产成本核算过程中按照成本计算步骤实时调用存货成本核算过程，并可自 动处理各步骤间委外加工产品入库成本核算，在产品成本计算完成后，自动开展当期产品入库及对应产品出库核算，从而充分保证生产成本核算之精确、存货成本结 转之及时。
5、 支持多种类型的费用分配
企业制造费用的发生责任从属于不同的部门，并存在不同的费用种类，如直接费用，间接费用，辅助生产费用等，制造费用分配的准确性，在很大程度上决定了成本 核算的准确性，提供恰当的费用分配功能也是基于成本驱动ERP管理软件的必备功能之一。K/3ERP提供了部门间共耗费用分配、部门内共耗费用分配、成本 对象组共耗费用分配、直接费用分配等多种费用分配功能，完全支持要素费用自定义，在此基础上提供多种费用分配标准并可自定义分配标准，另有费用自动分配、 向导分配、手工分配等多种分配方式，充分保证企业费用分配科学与精确。
6、 具备灵活开放的分配标准设置与定义功能
企业在生产过程中不可避免发生共耗费用，为了获得准确的成本信息，企业必须尽可能正确归集这些共耗费用，而此时分配标准选择的合适与否则直接成为了企业成 本核算精确与否的关键所在，基于成本驱动的ERP管理软件除了应当提供系统内部可直接收集的标准数据之外，还应当允许企业按照自己的需求定义或设置符合企 业实际需要的分配标准。K/3ERP成本管理系统应运而生，企业可以在软件中针对每一种费用在每一个部门设置不同的分配标准，而除了系统内部预设可直接使 用的10余种分配标准之外，企业还可以根据自己的需要随意定义分配标准单元或者基于四则运算规则的分配标准计算公式，从而真正帮助企业打开了将共耗费用分 配精细、准确到底的敞亮大门。
