（1985-1999从会计电算化到会计信息化）
从1978年财政部拨款给长春一汽进行会计电算化试点开始，会计电算化在中国已经发展了将近三十多年，这是一场会计的革命，这场革命的背后，中国的企业正在认识、尝试并习惯用数字的力量去管理企业。
从 手工作账到会计电算化再到会计信息化，正是这场革命发展的时间脉络，但中国企业的管理水平尤其是接触信息化的程度参差不齐，所以当一些企业已经进入移动商 务管理时代，而另外一些企业仍在进行会计电算化的摸索。到今天，这场革命仍在许多中小企业中悄无声息的发生着，但数字管理的力量已经成为不可阻挡的趋势。
1.1 怎样开展企业会计电算化工作
导 读：今天已经有越来越多的企业实现了会计电算化，但早在十年前，将近百分之七十的企业并不了解什么是会计电算化。可以说财政部以及当时新兴的财务软件厂商 们对中国企业会计电算化的普及作出了不小的贡献。这篇写于1997年的文章，挖掘了开展会计电算化工作最本质的内核，在今天看来对协助企业开展会计电算化 工作仍然有不小的建设性意义。
提高认识、大胆决策。
我国社会主义市场经济的建立和发展， 迫使企业要走向市场。企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，拨得头筹，一项重要条件就是要及时掌握和提供必要的经济信息。事实证明，经济信息中会计信息 占50-70%，因此，会计核算手段的现代化就成为企业面临的一项重要工作，将电脑应用于会计核算工作中进行会计核算、会计分析和会计控制是会计核算手段 现代化的必然和唯一途径。
我国会计电算化事业的发展经历十九个年头许多企业积累了较多成功经验，商品化财务软件市场也已形成。财政部门特别是企业要因势利导，加速实现企业会计电算化，提高会计信息的时效性，提高企业综合竞争能力。
全面规划，循序渐进。
会 计电算化不是一项高深莫测的工作，但也不是简单地会计加电脑，而是一项较为复杂系统工程。企业领导尤其是主管财务的领导要从整个企业的管理角度出发，广泛 听取财会人员和电脑技术人员的意见，全方位研究和制订会计电算化的整体规划，包括人员配备和培训、设备和软件配置、管理制度等规划。然后结合本企业会计核 算的具体情况，采取先易后难，由浅入深的工作方式。
人才是关键。
要搞好会计电算化工作，人才是关键。会计电算化人才需要具备会计和电脑两方面的知识，更应具备良好的职业道德和敬业精神。从现有的财会人员中选拔人才，送他们出去学习电脑知识是较好的选择。
建立健全内部管理制度。
会计电算化工作能否顺利开展，一个很重要的条件就是要企业建立健全内部管理制度。内部管理制度一般包括操作管理制度，硬软件管理制度和会计档案管理制度。企业财务领导在制订内部管理制度时要遵循会计内部控制制度的原理和办法。
充分利用电脑会计信息。
会计原始资料输入电脑后，经过加工和处理，形成存储在磁介质上的会计信息。手工会计信息是死信息，电脑会计信息是活信息。企业财务人员要充分挖掘财务软件功能，真正做到一次输入，多方利用。
选用合格的商品化财务软件。
企 业取得会计电算化软件有三种方，一是自行开发，一是委托他人开发，一是选用商品化财务软件。实践证明，选用合格的商品化财务软件是明智之举。市场经济的发 展和社会化分工的越来越细，必然要求企业认清自身优势、抓住长处，以求在激烈的市场竞争中拨得头筹。一般商品化财务软件出自专业财务软件公司，他们拥有较 高水平的人才队伍和较为丰富的开发和维护经验。企业在选用商品化财务软件时，必须考察其是否通过财政部门评审，是否出自实力较强的财务软件公司，开发技术 是否跟得上时代的步伐（比如Dos版即将被淘汰，Windows版取而代之等等），该公司是否拥有一定数量的用户，维护和服务的质量如何等等。选购商品化 财务软件实际上是在寻找长期合作的会计电算化支持伙伴。
1.2 挑战变革与发展——从会计电算化到会计信息化
图1：1997年，金蝶发布全新WINDOWS95/NT决策支持财务软件
图2：1996年，金蝶举行WINDOWS版财务软件全国巡展，备受瞩目
导读：从会计电算化到会计信息化不只是一种概念的变化，而是一种观念的变革。本文将从理论及实例上对会计信息化做充分诠释，帮助中国企业更快的进入会计信息化时代。
会计电算化：遭遇新挑战？
计算机技术在中国起步较晚，而基于此技术之上的“会计信息化”在中国也为时不长。回顾其发展历程，却经历了“传统会计系统”到“会计电算化”再到“会计信息化”三个螺旋式上升的阶段，每一阶段都充满了挑战与变革。可以说这是一场会计的革命。
首先，会计电算化也就是会计软件的运用减轻了会计人员手工记账的工作量，大大提高了工作效率。
其次，提高了会计信息的质量。过去人工做账，由于账务繁多，登账、转账、核算等复杂手续，容易产生误差或错误，而运用财务软件的转账、核算等自动生成功能，不仅降低了误差，提高了准确度，并且节省了人手，缩短了账务处理时间。
第三，培育了初步繁荣的会计软件市场，培养了一批复合性人才，造就了一批会计软件公司，会计电算化向规范化、商品化、通用化、专业化方向发展。
第四，为企业信息化建设提供了很好的经验，推动了企业管理软件市场的发展，财务软件用户除了对会计软件本身功能的需求外，还提出了对进销存、生产计划管理等一系列的需求，发展企业管理软件，中国财务软件公司重任在肩。
“会计电算化”给广大企业财务人员带来了前所未有的轻松与便利，从而极大地促进了我国会计电算化软件的发展。但是前不久，在深圳举行了“首 届会计信息化理论专家座谈会”，全国财政系统、科研院校及企业的近200名专家出席了会议，在这次被厦门大学王光远教授称作“为国家创新体系作实事”的会 议上，理论界首次提出了“从会计电算化到会计信息化”的发展方向，这个时候为什么会有“会计信息化”概念的提出呢?
因为传统的会计信息系统已经不适应现代信息管理发展的要求：
传统会计信息系统是企业内部的信息“孤岛”。财务软件只局限于财务部门使用，其他部门如企业领导和管理人员要看财务报告、财务报表，还需要 财务软件打印出来。另外，很多业务如生产、采购、库存、销售、人力资源等等都与会计信息紧紧联系在一起，有业务的发生就有会计信息的产生。但过去的财务软 件没有与业务系统很好连接。
传统会计信息系统与企业外部的信息系统隔离。所有的商务交易还是要通过手工方式先开据纸张单据，然后再输入电脑。
传统会计信息系统是人工会计的模拟系统。以前尽管财务软件提高了会计工作的效率和会计信息的质量，但会计处理程序和方法基本上是把手工的一 套移到电脑上去，我们很多企业的会计人员还要求电脑屏幕上显示的凭证和手工的一模一样，其实这种要求是不合理的。计算机技术发展到今天是以更大简化为目 的，不断增大科技含量，内在越复杂，外在越简单，这是未来技发展的方向。
传统会计信息系统滞后于现代信息技术的发展。现在INTERNET- INTRANET技术的发展已经到了我们无法想象的阶段，如果我们还在用孤立的PC处理个案，那么企业的管理决策、预算、投资、生产决策就会因信息量不足 而出现失误。最后、“会计信息化”的提法是把会计的服务管理职能放在现在和未来的信息大环境中考虑的，是观念上的转变，我们变革的目的是为了谋求发展。
会计信息化：不是新概念？
有人说在概念上，“会计信息化”和“会计电算化”没有什么不同，都是把信息技术作为会计的一种使用工具，我认为在口号或名词上的推敲并不是最重要的，关键是要倡导一种新观念。
现在，国内在提信息化，实际上它的进程首先是数字化，然后是网络化，最后是信息化。有人谈到会计信息化时说，我们会计本来就是搞信息管理 的。但是现在信息技术对社会的冲击远远不是过去的技术所能比拟的。我们说如果工业革命造成了社会进步，那么现在信息革命会使得人类的生活和工作方式产生翻 天覆地的变化。
从实质来讲，“会计信息化”和“会计电算化”存在很大的区别，主要体现在6个方面：
l 目标。会计电算化是实现核算会计业务的计算机处理，会计信息化是实现会计业务全面信息化，充分发挥会计在企业管理中的核心作用，与企业管理和人类社会构成一个有机的信息系统。
l 技术手段。过去的电算化以计算机为主。现在的信息化以计算机网络和通信等现代技术为主。在78、79年提电算化时，我想根本没有互联网，只有局部网络，局部网络不是真正的互联网，它还是一个局限性的范围，还是把自己的系统与外界进行分离。
l 功能范围。会计电算化以实现业务核算为主，会计信息化不光是进行业务核算，还有会计信息管理和决策分析，并根据信息管理的原理和信息技术重整会计流程。
l 系统地位。会计电算化是财务部门的事务处理，按计算机的概念来说，是一个部门级的概念。那么会计信息化的地位是企业业务处理及管理系统的有机组成部分。
l 信息输入输出。会计电算化强调财务部自己输入，而会计信息化，大量的数据从企业内外其他系统直接获取，会计电算化信息输送模式，过去是财务部打印输出，并 且报送其他机构。而会计信息化是企业内外的各个机构、部门，根据授权直接从系统当中，从Intermt上直接获取。
l 系统层次。过去是以事务处理为主，现在不包括信息管理层、决策支持和决策层。
l 理论基础。会计电算化是以传统会计理论和计算机技术为基础的，但是会计信息化的理论基础还包含信息技术系统论和信息化论等现代思想。
因此可以说新时代造就了我们的新观念，“会计信息化”就是一种全新的观念，它的“新”体在以下几个方面：
首先“会计信息化”要求构建开放的会计信息系统，它全面使用现代信息技术，处理高度自动化，实现会计信息资源高度共享，使每个组织都主动地 报告会计信息。过去会计信息是管理者的宝贵财富，是商业秘密，事实上会计信息将来要更大程度地开放和公开。我们的用户万科在使用我们的财务软件之前存在一 个很麻烦的问题，就是对分布全国各地的子公司，要打电话提醍催交报表，或者通过Intemet、Email传回总部，而分支机构有它的局部利益，其管理者 对会计信息披露有要求。我们现在正在为他们构造新的会计信息模型，无论何时你都可以调阅，不需要去让分支机构来传，每个组织都能主动地报告会计信息。而 且，财务分析将成为会计的主流，人人都是会计信息的处理者。财务部已不存在了，财务人员需要做的就是搞财务分析，通过网上来查询数据，不断进行加工和分 析。
同时，电子商务成为我们现在和将来的生活方式。Microsoft大力倡导感受数字化生活，Bill Gates 讲世界将有更多的人在网上工作，在网上订购食物，销售商品，享受生活，IBM也大力倡导电子商务，在美国lnternet上的远程教育已经很盛行了，这一 切是数字化的革命。金蝶从今年开始推出一个概念，“揭开管理新生活”，提倡每个企业都是自己的管理者，过去的企业管理是手工化，口头的。通过 Internet技术，我们想倡导一种新的管理模式。
因此，这种全新的信息技术势必对传统会计产生强烈的冲击。首先，现代信息技术动摇了会计理论基础。比如虚拟公司使传统的会计主体的概念 大大延伸；比如数字货币的出现对现在的货币计量假设有重大的冲击；再比如，网络公司为了完成一个目标，他们会在短时间内结合起来，但是很快目标完成以后， 就可以解散，那么持续经营也会受到挑战。权责发生制和历史成本原则这是会计的一个核心，事实上也在动摇。
其次，对会计报告产生的冲击。会计报告的形成与时间发生了重大的变化。前段时间，我跟香港联交所的人在进行交流，香港的创业板，可以在 网上披露信息，我们的会计报告在《中国证券报》上披露，时间很长，成本也很高。另外很多人担心会计信息失真，所以现在政府在搞委派制，要委派一些财务总监 到国企去，其实我觉得这都不是好的方式，最好的方式是让你的会计报告接受全人类的监督，让你的会计信息放在你的WEB网上，供应商、债权人、投资者都可以 自己上网去查，而且网上的会计信息系统可以提供一个图分析，比方说，过去你的营业收入，连续增长，而现在怎么突然下降了呢?这种现象就会让你发生警觉，这 种警觉就会使企业的信用关系产生动摇，这样的话，监督事实上已经在起作用了。
第三，对会计职能产生冲击。会计的职能是核算和管理，核算全部由会计信息系统产生，这个职能事实上会谈化。重点是在管理、决策和监督，所以会计的预策、控制、分析和决策的职能要加强。
第四、对会计的组织产生冲击。我们可以设想将来，因为有了会计信息系统，企业没有必要设立财务部，你跟某一个企业发生了交易，是通过一种信 用卡，通过一种IC卡等等，自动地、当场就录入了电脑，那么在这种情况下，你根本不需要输入，也不需要处理，由会计信息系统自动处理，所以说，财务部还有 什么用呢?
最后，对会计流程、会计方法的冲击。通过会计信息系统，账务处理可以自动完成，可以出现电子凭证，电子账簿。那么有人认为过去财务软件 不是有凭证、账簿的概念吗?那我们不是指电子凭证、电子账簿。其实那是不标准的，每个公司都有自己的定义，但是，如果说有了一个标准，我们认为电子凭证就 是这样一个格式，正如我们所见到的纸张式的凭证那样的话，那么我们信息的沟通就变得非常容易。
发展会计信息化：需要做什么？
在新形势之下，发展会计信息化，我认为需要解决三个关键问题：
第一、深入研究现代信息技术对会计理论和会计实务的冲击。我们是一个软件公司，我们重点是做实务，但是我们愿意与理论界的专家一起去研究，去推动。
第二、加快企业全面信息化建设的进程。
第三、加快社会经济信息化的发展。
写于1998年
1.3 数字化管理
图3：1999年5月，金蝶首倡数字化管理，揭开管理新生活，金蝶2000及K/3系统全国百大城市巡展，观者如潮。
导读：在过去的一百年间，管理理论革命的车轮一直在滚滚向前，每一阶段管理理论与思想的进步都与企业所处的时代背景和经济大环境有密切的关系。在二十一世纪汹涌澎湃的全球经济一体化和信息化浪潮下，上世纪八十年代兴起的会计管理革命只是预告了一场更大变革的到来，二十一世纪的管理将进入数字化管理时代。
一、二十一世纪的管理是什么
管 理是一个永恒的话题。近百年来，企业管理理论与思想的无数研究和实践者，为了企业的发展，社会的进步，呕心沥血，孜孜以求，推动着管理革命的车轮滚滚向 前，创造了今天的繁荣和辉煌。不难看出，本世纪初到30年代，是古典管理理论阶段，属于管理理论与思想的最初形成阶段。在这一阶段，世界处于短缺经济，企 业管理的核心是提高劳动生产率。30到60年代，是行为科学管理阶段。由于20年代末到30年代初世界出现经济大危机，管理学界开始从微观上研究造成企业 效率下降、行为等对高效率地实现组织目标和管理效果的影响，因而出现了著名的X理论和Y理论。60年代末到80年代是战略管理理论阶段。由于60年代末到 70年代初，美国经济内临石油危机，外遇崛起的日本及欧洲经济的挑战，管理学界开始重点研究企业如何适应充满危机和动荡的经济环境的不断变化，谋求企业的 生存发展，并获取竞争优势。因此，一些管理学者就把来自于战争的词汇“战略”开始引入企业管理理论。80到90年代是企业再造理论阶段，80年代后，许多 现代企业出现了“大企业病”，三、四十年代形成的企业组织愈来愈不能适应新的、竞争日益激烈的经济环境，因此，管理学界提出要在企业管理的制度、流程、组 织、文化等方方面面进行创新和再造。企业再造的首要任务是BPR——业务流程重组，它是企业重新获得竞争优势与生存活力的有效途径。90年代以来，全球经 济一体化和信息化的浪潮一浪高过一浪，知识经济的到来使得信息和知识成为越来越重要的战略资源，跨国投资越来越多，跨国公司成为世界经济的重要力量，国际 互联网(Internet)使得这个地球越来越象地球村。我们即将跨入新的世纪，面对汹涌澎湃的全球经济一体化和信息化浪潮，二十一世纪的管理是什么？二 十一世纪的管理是数字化管理！
二、数字化管理思想
（一）什么是数字化
现在很多人都在谈论数字化，究竟什么是数字化？简单地说，就是将许多复杂多变的信息转变为可以度量的数字、数据，再为这些数据建立起适当的数字化模型，把他们转变为一系列二进制代码，引入计算机内部，进行统一处理，这就是数字化的一个过程。
（二）数字化是大势所趋
国 际互联网技术是当今世界最伟大的技术，这样的技术一百年才会出现一次，国际互联网将世界上每一台个人电脑联系起来，实际上它将每一个国家，每个企业，每一 个人的智慧联系在一起。个人电脑则不断替代和扩展人类肢体和五官的能力，甚至不断延伸我们大脑的潜能，最终将人类社会生活的各个方面数字化。数字化是一种 理念，是一种潮流，是大势所趋，人心所向！地球正在数字化，国家正在数字化，家庭也在数字化，企业也正在数字化，企业管理当然需要数字化。我们可以预测未 来的经济就是数字化经济。
（三）数字化管理思想与传统管理思想的对比
数字化听来冷冰冰 的，而实际上它能扩大个人的自主性和能力，从管理假设上，传统的行为科学管理理论中出现了X理论和Y理论。X理论认为人是“经济人”，人心本恶，好逸恶劳 需要鞭策。而Y理论认为人是“社会人”和“自我实现人”相信人有创意，能承担责任。数字化管理思想支持的假设是：只要授权，给予能力和激励，员工也能，也 会做得更多更好。要充分授权员工，就要让他们掌握智能型工具；从管理要素上看，传统管理追求效果和控制，明显带有大规模工业化时代的特性，这种观念视员工 为工业时代的零件，该做重复和单一的工作，管理者要求达到一个效果，但很少考虑给他一个什么样的工具；而数字化管理思想的要素是效率和速度，为他们提供达 到效率的工具。传统管理思想的组织形式是金字塔形，我是你的领导，你是我的下属，你必须不折不扣地执行我的指令，并且指令传递多层，导致增加管理成本，影 响管理效果；数字化管理是扁平形的网状型甚至无中心组织形式，指令迅速传递，并且管理者与员工直接交流和沟通。从管理者和员工的角度来看，传统管理思想认 为管理者是监督者、控制者，你是我的员工，我就要控制你，但是数字化管理思想告诉我们，管理者是服务者，是创新者，因为先进的管理工具，比如数字化管理平 台为管理者及时提供过去和现在的数据，他们只需要思考未来以及怎样引导下属走向未来。对于员工，传统的管理工作者认为，他们是机械的工作者，不应超越权限 做事，数字化管理强调开放，认为员工是知识工作者。他们是生产知识、传播知识和共享知识，他们应尽可能多地参与决策和自主决策。过去有这一句话，知识就是 力量。意思是，谁拥有了知识，谁就比别人强，但数字化管理思想告诉我们，知识要分离，只有要我们分享知识，才能互动，每一个人才能得到回报并获取更多的知 识。过去的管理手段是人工模拟系统，是一个粗放的管理系统，它靠纸张、笔、口授指令等传统的管理工具和方法，信息和知识难以共享并传播成本很高，而数字化 管理手段是数字神经系统，速度快效率高、信息和知识容易共享，并强调运用数字事实的力量，倡导务实的工作风格。
（四）数字化管理恒等式
有 这样一个等式能够高度概括数字化管理思想的本质，那就是：知识资本=能力*激情。未来信息化社会中的企业主要目标是创造知识资本，企业能力（尤其是核心能 力）和激情（知识工作者激情）是影响知识价值的两个最主要因素，这种影响不是简单的叠加而是乘积。企业核心能力是企业富有竞争优势的数字神经系统，激情是 知识工作者从事知识工作的高昂热情。数字化管理是真正的以人为本的管理，企业数字神经系统为管理者和知识工作者提供极大的能力，使得他们不用时间浪费在单 调、枯燥和机械的单一性工作，而有更多的时间进行思考、交流、战略设计和决策，因而他们能获得极大的工作热情。
三、数字神经系统
1） 数字神经系统是实现数字化管理思想的重要手段。企业与人存在一一对应的关系。企业组织构架对应人的骨架，企业的部门对应人的各个部位，企业与人一样有智 商，企业的资金流系统对应人的血液循环系统，企业的物流系统对应人的消化系统，企业的数字神经系统对应人的生物神经系统。一个在生活、工作中为什么反应比 别人快，因为他有一个好的生物神经系统。比如打高尔夫球，怎样能比别人打得好，那我的反射能力要比别人强，我首先要判断球与果岭的距离，并通过视觉神经传 导和脑的判断，立即命令运动神经使出最合适的力量。这一切反映必须依赖人的生物神经系统。
2）什么是数字神经系统
数字 神经系统是一种数字信息基础设施，透过个人电脑与网络的连结，再配备数字化的信息管理软件系统，把手工操作的业务流程搬到电脑上去，进行数字化，最后把若 干数字化的系统进行整合，联成一个整体，让企业成员广泛的分享与运用数字信息，一方面扩大个人的分析能力，另一方面也创造出企业整体的智慧，以及统一行动 的能力。生物的神经系统能够触动你的反射，对危险和需求快速反应。在评估事情或做决定时，它提供所需的信息。企业也需要有同样的神经系统，即稳健而有效运 作，对危险和机会迅速反映，快捷地把重要信息传达给需要者，以及快速地决策并且与顾客互动。数字神经系统由紧密连接公司所有思想和行动的数字流程组成，基 本作业如财务和生产经营以及顾客反映，都能让公司的知识工作者自由获取其信息，而知识工作者使用数字神经系统中的数字工具或予系统快速调整和反应。准确及 时的信息帮助企业管理者抛弃了过去单独、个别、分离的事物性经营和管理活动，而使得他们仿佛在一个充满数字化显示屏的驾驶仓里管理企业，从而更有效地改善 战略思考。
（三）数字神经系统的作用
首先它反应最快，最广，整个组织形同神经系统，能够 利用互联网，打破个人和组织固有的边界，能让全世界的和智慧都集中起来，以快于思考的速度经营企业。其次，最有效，通过网络把企业的供应商和客户，供应商 的供应商，客户的客户，和企业本身有效地联成一个整体，所有的工作都是在网上进行，就可以有效加 速物质和资金的流动，实现零库存和JIT。第三，实现无纸化办公，工作环境最干净。传统的管理者，在桌上摆设了电脑，但还是要求把财务报告打印出来给他 看，他的观念和工作方式未变，这不止是物质的浪费，更重要的是使我们人与人之间的交流变得困难。如果我们用E-mail，可以在很短的时间内与很多人交 流。最后在人性上，数字化系统认同你是知识工作者，你将享受新的生活和工作方式。总之，数字技术中的受益者，经营动作越数字化，受益的程度就越高。那些誉 用数字技术的企业也会因此受益。因此，企业管理者应充分利用数字技术，精简工作流程和组织，创建和不断优化优先竞争对手的数字神经系统。企业管理者应当亲 自参与数字化管理战略的设计，参与组织流程和机构的重整设计，参与数字化经营管理系统的设计，设计的原则是让每一个岗位充满活力，让每一个知识工作者充满 激情，这就要遵循充分授权和开放的数字化管理思想，设计的目标是让整个组织的有接近本能式的反射能力。
（四）数字神经系统的三大应用方面
一旦我们使用了数字神经系统，一旦我们习惯了信息管理方式，我们就能有效地改进企业的三大功能：知识管理（Knowledge Management)、企业经营（Business operations)、和电子商务（Commerce）、从而推动企业的管理进步。
1、知识管理
1） 电子邮件进行联络、沟通，对新的信息作业快速准确反应。通过电子邮件可以组织广泛的讨论，不仅是企业领导、中层管理者，而且包括广大员工，这三者之间可以 平等广泛地交流和沟通，当你收到新的信息时，通过电子邮件可以作出快速准确地反应。总之，电子邮件可以增强员工的责任感和进取精神。
2） 共享和研究网上销售数据，为顾客提供度身服务。可以将网上的销售数据提供给企业内部销售和服务人员共享使用，并分析销售的整体趋势和个别支持，为顾客提供 度身服务。例如，航空公司数字神经系统可以将旅客的个人爱好（如爱坐客舱走道旁边和喝可乐），并在下次为该旅客提供服务时主动提供特别服务（相应座位和可 乐）。
3）利用个人电脑进行经营分析，提高管理者和员工的思考能力。除了企业高层管理者，中层经营者和员工都有必要利用个人电脑了解和分析企业的业务和财务数据，这样可以有效授权，并帮助各级管理者和员工提高思考能力并作出正确的决策。
4） 应用数字系统创建虚拟团队，培养创新人才。员工不是机械工作者，他们是知识的创造者和共享者，总之他们是知识工作者，让每一个员工均在网上工作，通过人力 资源和项目管理方面的数字系统让他们建立虚拟团队互相沟通的激励，充分发表意见和共享知识，将知识管理视为智慧财产的投资，必将提高公司的智商，增强公司 获得最佳集体思维和行动能力。
5）把纸张文件处理变成数字化管理。可将计划、组织、调整和控制一切管理信息。
从纸张文件处理变成数字化管理，彻底改变原来的手工处理流程，管理者融入新型的数字化管理生活中，这不仅减少纸张带来的污染，而且也将减少中间环节阻隔，提高管理工作效率。
2、企业经营
1）为每一位员工配备先进的数字系统，参与经营决策。
由于自动化，那些单一和机械性工作将全部被淘汰，管理者要让员工自主和创造性工作，增加单一工作的附加值。例如，让生产部门的员工配备MRPII系统，就能让他们主动降低物耗，参与企业成本管理。
2）建立数字反馈流程，改善产品和服务的品质。
建立产品和服务品质的标准在企业管理中是非常重要的，但是建立数字反馈流程更重要，因为它能帮助我们及时地收集员工和客户的反馈意见。
3）使用网上数字反馈系统，能够有效处理客户投诉。
对用拥有大量顾客的企业而言，如何将顾客的投诉反馈给能够改善产品和服务的人，是这些企业管理者头痛的事情。建立一个网上数字化的信息的馈系统，能够解除此类烦恼，并能提高顾客满意度。
4）利用数字通讯系统，能够有效确定业务本质和范围。
互联网的应用大大扩展了企业的工作空间，改变了必须集中办公的传统，同时也可透过数字化的通讯系统和管理系统，将供应商和顾客联系在一起，从而，企业管理者便可以使用网上供应链管理系统，将供应商的资源有效利用起来，为顾客提供快速的服务。
5）与所有供应商和顾客进行数字交易，缩短采购和交货时间，提高经营效率。
3、电子商务
1）利用数字化管理系统（如供需链管理系统），将正确的信息即时流到关键人手中，管理者便可根据订单组织生产，产品完工即时交货，做到准时生产（Just In Time）和接近零库存的境界，这样，经营和管理的效率会大大提高。
2）减少中间商，降低营销成本，更加贴近顾客利用数字化的直销管理系统，直接与顾客交易，减少中间商，降低管理成本，为顾客创造更多的价值。
3）利用数字技术让顾客自己解决问题。
把日常事务移到网上处理，建立交互式顾客服务和支持系统，让大部分顾客自己解决问题，企业集中精力去与少部分重要的顾客进行面对面的沟通。
四、数字化管理实施
（一）中国企业信息化的误区
以前，一些中国企业为推动管理进步，向管理要效益，纷纷采用信息技术，不断引进国外管理软件，然而，二十年过去了，这些企业巨额的投入，产生了多少效益？笔者认为中国企业走入了信息化的误区。
首 先，错误地处理数字化、网络化和信息化三者的关系，大部分企业管理者认为要信息化、要联网，以帮助他们更快和更好地决策，但同时又认为，信息的收集和管理 是信息部门的事情，他们的想法是通过间接管理信息来进行决策。很显然，他们失去了思考与反应的速度，这也是许多中国企业过去虽然在信息系统建设上投资很大 但收效甚微的根本原因。企业管理信息化基本上是一句空话。我们这样如何能改变管理者传统的管理模式，管理思想？所以我们说，要先数字化，网络化才能实现信 息化。信息化是我们的目标，数字化是重要的基础工作和管理手段。第二个误区，管理软件厂商和很多企业，忽视中国企业管理现状，对国外管理软件囫囵吞枣。数 字表明，我国工业企业的营业收入在1-10亿之间的，有1900家，10-20亿的742家，20亿以上的只有556家。可见我们企业规模很小，这就是中 国企业的现状。这样的一个企业规模，我们给一个大软件，收几千万，上亿万的费用，这样的软件大餐，他们根本没有能力消化掉。另外企业基础管理薄弱，部门、 岗位职责不清，业务流程不顺，内部控制不强，虚假数字猖獗，各部门成为信息孤岛，运用信息进行决策与管理时时效性差，基础管理本身没做好，就谈不上运用电 脑管理。所以我们说企业信息化的现状是90年代的硬件，80年代的网络，60年代的管理。数字化不仅是一种技术，不仅是信息部门的工作，数字化的出现带来 管理思想、管理方式甚至生活方式的变革，以前企业和管理软件供应商，均不对连续运行的企业管理体系进行系统的数字化分析，将人工管理模拟系统变成数字化管 理系统。数字神经系统不仅是一种技术，更是一种全新的管理思想与观念。它告诉我们如何在数字化的信息时代去开展工作，在激烈的竞争中稳操胜券。
（二）数字化管理实施三部曲
数 字化管理是一个全新的课题，是一场观念上的革命，与企业共享先进的数字化管理思想是数字化管理实施的前提。推广全新的数字化管理工作和生活方式，帮助企业 构建面向二十一世纪的数字神经系统，增强企业的核心竞争力和竞争优势，让中国企业走向世界。数字化管理实施三部曲：第一步，我们建议一般企业以少量的投 入，导入基础的管理软件，它包括计划管理、采购管理、库存管理、销售管理和财务管理等功能，实施完毕之后它能帮助企业将供需链上的购销存管理及财务管理全 部数字化，并有效规划购销存资源，帮助企业领导和员工建立数字化管理观念，并采用新的管理和工作方式；第二步，已导入基础的管理软件的企业运行一个阶段并 对管理及管理软件提出进一步要求后，可以启用更高层次管理软件，它包括计划管理、采购管理、库存管理、生产管理、销售及分销管理、质量管理、人力资源管理 和财务管理等功能，实施完毕之后，它能帮助企业将企业经营管理各方面数字化，有效规划企业人、财、物、产、供、销各方面资源，通过数字化管理降低成本，加 快企业的反映速度，提高企业经济效益和市场竞争力；第三步，大量采用网络技术，增加知识管理和增强电子商务功能，帮助企业全面构建数字神经系统。
五、数字化管理生活
管 理是一种活动，也是一门艺术。当生生不息的管理活动和多姿多彩的管理艺术相结合时，我们说管理就是生活。任何组织都需要管理，没有良好管理的组织无法达成 预期的目标。企业是市场经济细胞和主体，越来越激烈的市场竞争需要我们不断管理创新，数字化管理是我们面临的历史上最激动人心的管理创新活动，是一种崭新 的管理新生活。数字化管理新生活不仅让企业管理者能够感受到，而且企业的员工和顾客都能感受到。企业管理者不再是传统的控制者和监督者。过去，他们正襟危 坐，表情严肃，而未来，他们是从事数字化管理的知识工作者和创造高昂热情的激情管理者，他们工作的重点是根据现实数字思考的决策未来，他们陶醉在美好未来 的憧憬中，摆在桌面上的电脑不再是摆设，而是融入了他们的数字化管理工作之中，他们可以携带笔记本电脑在全球活动，他们可以广泛交流与沟通，他们在不断学 习，他们与员工是友好的知识朋友，他们有更多的时间与家人和朋友打高尔夫球。员工不再是传统工业化时代的单一和机械工作者，他们可以在公司上班，也可以在 家里或外地上班，他们获得充分授权，广泛拥有与其工作相关的各种信息，他们是知识和知识创造者。他们享有不断培训，获得充分鼓励，他们充满快乐，乐于奉 献，他们是一个充满高昂热情的知识工作者。在未来信息化社会里，没有任何身份比得上做一名上帝一般的顾客。他们享受数字化企业给他们提供的便利和快捷服 务。他们因此而享受快乐的人生。对于那些供需链上的企业顾客和伙伴而言，他们也会因此提高竞争力，为社会创造更多价值。
总之，数字化管理生活确实是一种激动人心的崭新生活，我们大家应该庆幸生活在这样一个时代。
写于1999年
1.4 对话：用“数字”的力量管理企业
图4：徐总和希望集团总经理陈育新对话，分享管理实践
导读：希望集团是中国饲料工业百强第一、中国最大私营制造企业百强第一、中国最大民营企业500强第一、中国民营科技企业技工贸总收入百强第一。希望集团于1998年开始使用金蝶财务软件Windows版，2000年开始采用金蝶的K/3系统进行企业全面管理，希望集团总经理陈育新曾与1999年，2004年两次与金蝶总裁徐少春进行了对话，分享了各自对企业管理实践的思考。
时间： 1999年5月31日
地点： 成都新津希望城私营经济开发区
陈：希望集团的产品面对的是一般消费者，不需要技术，大进大出，靠薄利多销。83年至92年，我们靠品质确立了在饲料行业的 优势。希望集团从92年开始向外拓展，我们通过在各地设立连锁店，开拓食品业，"美好火腿肠"项目上马后，却连续三年亏损。后来有人说，希望搞火腿肠以强 攻为主，想借助他在农民心目中的形象，发展城市居民消费，难怪要失败。我们冷静下来后作了一个决定：辙消所有的连锁店，收缩，主攻成都。过去我们总是跟着 双汇走，他们用什么原料，我们用什么原料，始终低于人家，调整以后，我们在产品宣传上只强调两点：第一，四川新鲜猪肉，当天收肉，当天加工，第二天出售； 第二不加色素，添加剂，因为新鲜所以原色原香，成本也大幅度降了下来，“美好火腿肠”现成在成都的市场份额占80%，取得了巨大成功。97年随着大陆希 望、华西希望、希望装饰相继成立，希望集团以联合舰队的形式涉及电子业、房地产业。在16 年的发展过程中，希望一直在稳健、积极的前提下高速发展。我认为，在激烈竞争时期，企业的生存是第一位的，发展是第二位的，当企业发展到一定规模时，最大 的危险就是信息陷阱。
徐：陈总刚才向我们描述了希望16年的发展历程。从在农村创业，发展饲料业到发展食品业，后来是房地产业，我们感受到一 个企业的管理其实是经历了若干阶段。在创业期是古典管理，把如何提高生产率放在第一位，拼命干，投入大，指望能达成一个很好的效益；一段时间以后，人的数 量增加，开始关注人的生理、健康、文化需求，管理学家认为是行为管理；当企业的规模再继续扩大时，正如陈总介绍的，希望开始第二个食品业务的时，就必须进 行战略决策，进入战略管理的阶段；当希望发展房地产业务的时候，希望已经走入了一个企业再造时代，走入了一个要不断重整业务流程，提高工作效率，追求持 续，稳定飞速发展期；再往下走，希望会面临更大的竞争。因为你成功了，中国有很多企业和人，他会模仿你，向你提出挑战。未来的竞争，实际上是一个信息的竞 争，在一个非常复杂的竞争环境中，谁能快速地收集信息，发布信息谁就是赢家。你在重新调整火腿肠产品的市场策略时，通过大量的广告第一时间把新鲜和不含添 加剂的特质告诉给用户，其实就是一个很好的信息管理。所以我想下一个世纪，我们在探讨的一个课题，就是数字化管理，为集团用户构建一个基于国际互联网的数 字神经系统。比如销售管理，能够把分布在全国各地的销售信息及时地反馈回总部，进行集中管理；同时可以轻易地通过互联网让顾客自已去寻求解决问题的办法， 顾客自己服务自己，自己培训自己。对待那些大用户，我们可以把资源集中在一起，提供一些特别的服务。比如希望，如果陈总欢迎，我想我会常来。
