（2000-2004电子商务从基础管理信息化开始）
中 国的经济是转型经济，转型经济环境下一定会催生出许许多多高速成长的中国企业，所以中国企业的主流就是这些成长型企业。成长型企业的管理将会在较短的周期 中经历不同的挑战与困境，正因为如此，成长型企业的管理发展是一种变革的态势。本章对于这种态势的解读希望能给大多数的成长型企业以启示。
2.1 成长性企业的管理变革
图5：1999年10月，金蝶软件作为国内最大的软件厂商参加首届国际高交会。
导读：成长型企业将经历五个时期，在不同时期下面临不同的管理困境，需要不同的信息化解决方案。
经济转型催生成长性企业
今天，有很多企业都在谈转型，转型的英文（Transform）也有变革的意思。中国经济在不断转型，尤其加入WTO之后，应该说是在更加剧烈的转型。在这种情况下，一定会催生出许许多多高速成长的中国企业。
前 不久IBM的CEO郭士纳到访中国，他特别提到中国经济的转型特点，转型给IBM带来了很多机会。由于经济结构调整，转型过程中会诞生很多新兴产业，也会 迫使传统产业进行结构转变，这种转变会喷发大量商机，同时会催生出许多成长性企业。但成长性企业往往也最容易失败，因为在高速成长的过程中，如果内部管理 不当，管理模式转变不及时，就会掉入鸿沟、摔下悬崖。这样的例子在国内已经有很多，像过去的三株药业、巨人集团、爱多VCD等，都是在高速扩张的过程中， 没有及时针对转型做出预见性的管理变革，它们失败的主要原因其实是自己打败了自己！
如果成长性企业能够及时预知它下一阶段的即将来临和发展特征，并提前进行管理变革，就可以避免失败，也会使在转型过程中的企业真正能成长起来，真正使我们国家的企业能够发展壮大，长成参天大树，能够走出国门，直接参与全球化的市场竞争。
成长性企业发展的五个阶段
从该图可以看到成长性企业发展的普遍规律可分为以下五个阶段：
图一
创业阶段
在企业创业的初期有个非常明显的特点，就是更多地依靠创业者的个人创造性和英雄主义。由于此时的重点是强调研发，重视市场，第一重要是怎么把新产品迅速销售出去，因此不需要太复杂的管理，透过创业者本人就可以控制整个团队。
经 过1-3年的发展，可能进入一个危险期，企业会出现剧烈振荡，振荡的原因是因为随着员工日益增加，更需要一个职业化的领导来进行科学的指导和管理控制，所 以这个时候要么是创业者成长为职业化的领导，要么他委派代表进行控制，找到一个更职业化的经理人。这时比较困难的是，需要我们的创业者自我变革、有足够勇 气放弃很多东西。同时他会发现，要继续监控这个企业还需要掌握更多的信息了。
这个阶段的鸿沟是需要一个职业化的领导，所以怎样建立一个良好的管理和信息基础平台去迎接这个变革是这一阶段的重点。
集体化阶段
第 二个阶段是集体化阶段。所谓集体化，是指企业透过很多专业化的经理人去管理若干部门，建立一个管理团队去指导员工工作,引导员工执行决策层的决定。企业发 展到一定程度，又会出现一次振荡，主要原因是员工需要获得自主权，中、基层经理希望增加自主权。由于指导作用和员工的具体实践使其工作经验和水平不断提 升，企业规模扩大、管理层次增加，都会刺激员工对自主权的渴求，从而导致企业发展出现新的鸿沟，此时就需要授权，并建立一个更为规范的管理体系，那么企业 就能进入发展的第三个阶段，即规范化阶段。
规范化阶段
第三个阶段的重点就是授权，通过 授权使企业跨越了第二个发展鸿沟。这时大多数企业高速成长，产品由过去的利基市场，转向更为广泛的主流市场。随着员工人数迅速膨胀，部门快速分拆，销售地 域和网络越来越分散，此时需要更多的授权。但企业经过1-3年的高速发展后，同样又会遇到新的问题，被新的危机所困扰，这个危机需要通过加强控制来解决， 但依靠过去传统的控制手段不能解决危机，那用什么样的方法呢？授权过多就会导致自作主张，出现本位主义，控制过多就会出现不协调、合作困难的现象，因此协 调是跨越第三个发展鸿沟的主要手段。
精细化阶段
跨越第三个鸿沟后，马上进 入了企业发展的第四阶段，即精细化阶段，企业需要通过更规范、更全面的管理体系和管理流程，或者说是更多、更先进的管理信息系统来支撑。但官僚主义的出现 又会引发新的危机，管理层次过多，决策周期拉长，人员冗余，因此企业在面对新的鸿沟时，需要加强合作，这时要更多采用项目管理的手段，建立很多团队，通过 按产品、地域设立适宜的部门和团队来增强市场竞争的快速应变能力。
合作阶段
这一阶段，企业的规模迅速壮大，也许已经进入国际市场，成为一个全球性的公司了。
但发展若干年后又会遇到新的麻烦，就是企业变得越来越大，反应也越来越迟缓，此时企业需要组织扁平化，需要恢复活力，因此要有小公司思维，通过适当拆分和多元化运作，并努力恢复创业阶段的创新意识和激情作风。
一个成长性企业一定会经历发展的若干阶段，每个阶段一般是1-3年，甚至更长。我们看到中国很多企业在发展过程中由于没有跨越某个阶段的鸿沟，掉了下去，因此而失败。我认为中国的大多数企业都处在第二到第三阶段之间，正在跨越第二个发展鸿沟。
企业成长过程中的组织惯例
结合每个阶段的特征我们再来看看企业成长过程中的一些组织惯例：
图二
图二
第一个阶段侧重生产和销售，组织结构是非正式的，高层管理风格崇尚个人主义和创业精神，管理控制体系以追求市场结果为导向，这时管理人员的报酬很简单，就是创业者拥有所有权。
第二个阶段管理的重点是强调经营的效率，组织结构一般是集中式或职能型，指导型风格成为高层管理的普遍特征，控制体系通过建立责任中心和成本中心来实现，管理人员报酬的重点是进行薪金和绩效的挂钩考核。
企业发展到规范化阶段，市场开始快速扩张，组织衍变成一种分散式和以地域为责任中心的结构，高层管理人员通过广泛授权，并采取定期述职报告和利润中心的手段来考核下属机构，此时管理人员报酬的重点是强调个人绩效奖金。
到 了精细化运作的第四阶段，通过组织的重新整合，把基层人员分成若干产品组，按产品设立适宜的部门，高层管理者在广泛授权后，又重新开始强调监督，企业的控 制体系是通过新型的计划中心、责任中心，利润中心、成本中心和投资中心来组成，管理人员更加融入到企业，参与利润分享，并拥有股票期权。这一阶段组织会越 来越庞大，也越来越分散，企业需要有一种整体感，需要员工把自己当成企业的主人，所以我们看到，国外很多公司都是通过股票期权这种长期利益方式来增强员工 主人翁意识的。
第五个阶段管理的重点是要解决复杂化问题和进行创新，要有小公司思维。组织结构更多强调团队和矩阵式管理，高层管理者的风格是参与式的，与下属共同制定目标，过程中不过多干预，合作的方式一般是充分协商，管理人员报酬的重点是团队奖金。
通过组织惯例分析，使我们更容易确定企业发展阶段的特征和变革的重点，并采取对症下药的管理模式。
企业的管理模式和变革策略
图三
管理模式
借助上面这个图，我们可以了解到成长性企业一般要经过四种管理模式变化的过程，当然这也不是绝对的，这些管理模式有时可以互相结合。
从 纵坐标看，越往下走越来越强调灵活程度，体现了管理的柔性；越往上走控制力度越大，体现了管理的刚性。从横坐标看，越往右走就越强调管理的开放程度，往左 走更偏重于内部管理。成长性企业发展第一阶段的管理模式，可以称之为“以人为本”，仅透过创业者本人就可驱动企业的发展，体现了最大程度的人性化和自由 度；第二个阶段的重心是过程管理，需要有一个规范化的管理体系和业务流程；第三和第四阶段，由于管理弹性增加、强调合作与开放，处在这两个阶段的管理模式 可以统称为“开放体系模式”；第五个阶段，更是目前绝大多数中国企业远未达到的境界，就是以目标为导向的管理模式，简称目标管理。
成长性企业的发展要经历若干阶段，并要跨越五个鸿沟，目的是什么呢？就是要创造适应它这个阶段发展的新型管理模式，管理模式并无好坏之分，关键在于是否适合企业自身的发展。
著 名的管理学家Larry E.Greiner讲过这样一句话：在某一阶段有效的管理惯例，也许会导致下一阶段危机的出现。但我们看到很多中国企业的管理策略却是以不变应万变，市场 环境发生了变化，组织规模不断扩大，它还是拿过去这套管理惯例和办法来处理现在的问题，当然就会遇到挑战，甚至可能失败。所以，一个成长性企业必须根据企 业组织规模的不断扩大和管理所处的崭新环境，提早在鸿沟发生前引导一场新的管理变革，并目标明确地来跨越这个鸿沟。
变革原则
我 们所谓的变革策略一般有四个基本原则：首先是要组建一个合适的管理团队；第二个就是控制成本，毫无疑问，成本战略是企业最基本的策略之一，而且成本管理是 永无止境的。第三需要有明确的定位，要着重于核心业务，寻求企业最大的差异化特征，正如中国民营企业首富刘永好先生所说，要做减法，把企业不能有助于核心 能力形成的业务都统统砍掉。最后是要有一个很好的战略和远景目标，并给员工和管理层不断传达企业的发展意图。
这里有一个非常有趣的例 子。美国有一家成长性企业，在1998年聘请了一位名叫Albert.J.Dunlap的CEO，他在两年时间里，把企业从30亿美元的年营业额带到了 90亿美元，做得非常成功，并获得了两亿美金的回报。他变革的手腕很强硬，一上台就把原来的主要管理者统统赶下去，找来一拨新的职业经理任队伍；他为了控 制成本，把总部搬到与工厂很近的地方，并把原来非常漂亮的总部大楼卖掉，在员工心目中树立了一个控制成本的威严形象；为了使有限的资源高度集中，他把很多 与核心业务无关的副业统统砍掉。Dunlap先生是一位军官出生的企业家，在贯彻执行变革决定方面是非常果断的，他有一句名言：做管理者不是为了做朋友！ 有人说，做管理者就是为了做朋友，他说，不是，商业就是商业，应该遵循利益最大化的天条，他认为如果要做朋友，就去买一条狗。
变革速度
此 外，我们还可通过麦肯锡的7S模型来分析变革的要素和速度。Structure（结构）、Strategy（战略）、Systems（体系）属硬元素，通 过对这些的调整，变革进行起来会快一些。而Skills（技能）、Style（风格）、Staff（员工）则属于软元素，变革起来要慢点。这些因素围绕 Sperordinate Goals（超常目标）来进行优化组合，以实现变革效益的最大化。
硬元素和软元素按两种方式来体现变革的不 同速度，一种是渐进式，另一种是快速式。渐进的方式是先动型的，即管理者主动实行变革，先从内部和基层员工开始，给他们做工作，采取至下而上的形式；而后 动型的快速式变革一般是由外部环境引发的，从外面引进人才，通过外部压力来促进变革。渐进式的变革借助7S中的软性元素，作用于人，能影响到每一个员工， 是广泛的变革，虽然慢一点，但它的变革是深远的。快速式强调结果导向，强行制定目标，它借助7S中的硬性因素，自上而下进行，但变革效果有限。
成长性企业的变革，因根据自身情况，最好采取软硬结合的方式。
信息技术创造变革的战略优势
那 么，信息技术到底能够创造变革的什么优势呢？信息技术除了能使企业反应更为快速，创造时间的优势外，还能帮助企业创造低成本优先的优势，以及产品或者说是 业务差异化的优势。通过低成本优势，可以提高企业的经营效率，促进部门间协调，通过协调产生协同，实现协同效应，达到快速供货的目的。业务差异化的优势可 以确保业务定位准确、锁定目标顾客，为顾客创造更好的服务，同时有助于企业开发出新产品，并在全新业务的拓展上创造出更大的优势，产品或者说业务差异化优 势是一种更具竞争力的优势。
如果企业的信息技术应用得当就可以创造这两种主要优势，成长性企业要变革，就是为了获得更大的竞争能力。
图四
从 上图我们可以看到，信息系统随着复杂程度越来越高，它为企业管理的层次，特别是为高层管理提供的服务就更有价值。在信息系统复杂程度较低的时候，它一般处 理一些事务性交易，目的是提高企业的工作效率，这是成长性企业在第一、二阶段特别需要解决的问题。企业发展到第三、第四阶段，需要把信息系统当作一种商业 资源，尤其需要管理信息系统方面的东西，如ERP、CRM、EIS等，因为企业跨越第二个发展鸿沟后，客户会越来越多，面对一个更为庞大的主流市场，需要 运用客户关系管理的手段，并创造业务差异化的最大优势。当企业发展到第四或者更高阶段之后，就需要一套战略管理系统，这时的信息系统应该变成一种战略武 器。所以信息系统随着复杂性地不断衍进，能够帮助成长性企业不断创造出变革的优势。
对应成长性企业发展的五个阶段，我们可以较为具体地看到信息技术是怎样帮助成长性企业创造变革优势的。
图五
第一个阶段，我认为企业有财务软件，有办公自动化系统就可以了，能实现简单的关键性事务的处理，能收发Email即可
到发展的第二阶段，需要有一套面向基础管理的ERP，因为企业的人员增多、部门增多、组织变得庞大，就需要把这些资源进行更加有效的计划和利用。
进入第三个阶段，企业需要一套更为完整的ERP。因为需要拥有更多的商业资源，组织变得越来越大，在充分授权后，需要把企业的流程更好地进行优化，并借助商业智能系统，初步为高层管理者提供决策支持。
如 果能顺利跨越第三个发展鸿沟，进入精细化阶段，企业就需要采用电子商务系统，如SCM、CRM等，有助于实现敏捷制造和敏捷经营，为全球化发展做好准备。 这个阶段的企业需要更多的商业资源，并要把分散的组织更为有效地连接起来，把客户、供应商和企业紧密连接，真正形成一个供应链。这时候的信息系统更要有助 于企业消除组织沉积，使官僚主义降到最低。最后，通过广泛合作，帮助企业实现全球化经营。
当然，这只是一个概要的模型，成长性企业要跨越发展的五个阶段还有更详细的管理信息系统解决方案来配合。
我们知道，成长性企业面临的管理烦恼是众多中国企业存在的普遍问题，成功的企业经营就如同攀越一座座险峰，困难重重。面对困难，我们是继续前进，还是停滞不前？
因此无论规模多大的企业，在管理方面都必须进行持续变革以增强竞争力，满足成长性企业不断创新的需要。
金 蝶通过这种模式，针对成长性企业发展各阶段的特点，开发的面向中国成长性企业的管理信息化整体解决方案已成功促成了大量明珠企业的诞生，帮助它们实现了管 理变革，这样的案例有很多，如科龙、珠海祥乐、TCL、希望集团、新华制药、建设银行等等。但我们深知，客户的成功是我们获得成功的前提，我们的知识和力 量来自于广大客户，我们每走一步都离不开客户的关注和支持。“跨越发展鸿沟”是中国许许多多成长性企业需要面对的共同难题，而金蝶希望在这个进程中，成为 “引导管理变革”先行者。
写于2002年10月
2.2 企业管理升级的数字化通道
图6：金蝶闪耀2004年11月美国商业周刊CEO峰会
图7：徐总与英国前首相梅杰在会上合影
导读：每 一个企业在从小到大的发展过程中，从一个阶段进化到另外一个阶段，都会经过某种动荡或调整，只有经过了这种调整以后才能进入到另外一个稳定的阶段。每一个 阶段都有它的战略思想、管理理念，以及与这个阶段相适应的管理方法和手段。在中国企业的信息化过程中，我们观察到快速成长的中国企业具有三个关键的管理理 念：数字化管理、基础管理和企业绩效管理。
在经济起飞阶段，一个国家财富的多少取决于 这个国家的企业有多大的财富积累能力。马来西亚的前总理马哈蒂尔在出席第八届亚洲企业高峰论坛的时候，与我交流了一个观点，我特别赞同。他说美国的财富积 累用了60年，台湾、日本用了40年，中国企业的财富积累其实才20多年。他的意思是说中国的财富积累非常快，但要达到发达国家的财富积累水平，中国至少 需要四五十年，我们还将面临后20年的高速发展。所以，中国的企业，一个特别鲜明的特点就是高速成长。
高速成长意味着，每个成功的 企业都将快速经历创业阶段、集体化阶段、规范化阶段、精细化阶段，以及合作阶段等五个发展阶段。每一个企业在从小到大的发展过程中，从一个阶段进化到另外 一个阶段，都会经过某种动荡或调整，只有经过了这种调整以后才能进入到另外一个稳定的阶段。每一个阶段都有它的一些战略思想、管理理念，以及与这个阶段相 适应的管理方法和手段。在中国企业的信息化过程中，我们观察到快速成长的中国企业具有三个关键的管理理念：数字化管理、基础管理和企业绩效管理，这三大管 理理念要求信息化要适应企业在不同成长阶段的管理要求。
数字化管理
什么是数字 化管理呢？在中国，数字化管理其实就是科学的搜集、认识数字和利用数字进行管理的开始。每一个企业家在经历初期的创业后，都会开始重视一些基本数字的变 化。比方说利润去年增长40％，今年只增长了30％，原因何在，一定要分析这种关键数据变化后面的真正的原因。数字化管理不仅要认识数字的重要性，还要尽 可能用数字说话。过去我们很多企业的高层可能是凭感觉，或者是“拍脑袋”，但是现在竞争加剧以后，尤其是中国已经处在一个全球化的竞争市场中，就一定要凭 数字说话。最后还要能够快速的收集数字。尤其是企业大了以后，靠层层汇报，这个数据一定会失真。所以我们一定要快速的实时地收集数据。靠遍布全身的“数字 神经系统”来收集和管理数据，并分析数据背后的原因。这些基本的想法和理念，我们称之为数字化管理。
基础管理
我们常说企业要在激烈的市场竞争中练好基本功。但怎样练好基本功呢？这就需要基础管理。我们一般可以把基础管理分成五个方面：首先是基础的数据管理，比 如说客户数据、员工个人档案数据、员工的数字能力模型等等。公司的高层，一定要了解这些基本数据的价值。其次是一些关键的业务流程。我们一定要抓住关键的 业务流程，比如说面向客户服务的流程，让它能够快速的传递价值。还有一些控制产品质量的生产程序等等。第三是知识管理。对于一个高速成长的企业，尤其是生 产科技产品的企业，很大程度上是依赖人进行生产和管理的，知识存储在人们脑海中，企业高层一定要重视人们脑海中的知识，把他们共享出来，由员工的知识变成 企业的知识。第四是内部控制，企业一定要控制风险。尤其在一个大企业里面，一定要有一套严密的内部控制程序，这一点我们国家也特别重视。第五，就是员工的 行为规范。一个企业要发展壮大，在激烈的市场竞争中要建立竞争优势，一定要练好基本功，夯实了基础管理才能做更大的事情。
企业绩效管理
当企业发展规模很大，尤其像国资委监控下的这些大企业，企业绩效管理是非常重要的。企业绩效管理在国际上已经是一个被普遍接受的管理理念，而且已经有一 个比较成熟的模型。按照这个模型，企业首先要有一个战略规划。在战略规划的基础上，企业可以运用企业绩效管理系统设定目标，如年度的目标，任期的目标；然 后根据以往的数据对未来进行预测，在预测的基础上就可以进行科学的计划和预算，并进行有效的监控；然后用这个系统对这个战略规划的执行情况进行分析和评 估，并且提供报告。
随着企业的成长，企业在不同的管理阶段自然会有不同的管理理念。数字化管理、基础管理和绩效管理所需要的信息系 统实际上很不一样，这就出现了一个问题：信息系统能不能随着企业的成长而成长？因为企业发展太快，我们经常看到一些企业每隔一两年就要换一套系统，快速变 化使企业信息化的投资成本大大增加。为什么会这样呢？其实这里面最关键的就是企业在一个阶段向另一个阶段跃升的过程中，信息系统无法经得起这种振荡，不能 将企业成长不同阶段的需求，快速反应在软件系统里面。
这有两个方面的问题，一个方面的问题是，传统软件的开发是将管理流程作为软件 功能模块来开发的，每动一个流程，就要变动软件的功能模块，大的变革甚至还要变动软件的整个应用架构和技术架构，其成本可能比重新上一套系统还要高；第二 个方面的问题是，在实现企业管理的需求的时候，业务人员、分析人员、设计人员、开发人员对管理和变革的理解各不相同，他们在不同的工具上采用各自习惯的方 式来解释或实现流程变革的需求，这种开发方式就象不同的人在一起画同一片树叶，每个人画出来的必然都不一样。
有没有一种信息化方法 使信息系统能自动的适应企业管理理念的转变呢？回答是有，这就是“中间件+ERP”。不同层次的ERP系统可以满足企业在不同阶段的管理需求，而中间件则 使ERP随需应变。比如，金蝶针对小企业的数字化管理提供了小企业的解决方案，针对成长企业的规范管理提供了金蝶K/3，针对成熟阶段的大型企业提供了以 企业绩效管理为核心的金蝶EAS。在企业的成长和不断变革过程中，金蝶中间件可以帮助企业实现从数字化管理到基础管理，从基础管理到企业绩效管理的转变。
金蝶中间件是适应企业管理理念和需求不断变化产生的新技术，包括业务中间件和基础中间件。我们基础中间件—应用服务器产品已经得到国际 公认，在国内第一家通过了J2EE认证。现在我们又有了业务中间件，它可以在两个方面发挥作用，一个方面是将业务从软件的功能模块中分离出来，做成业务中 间件，这个业务中间件支持企业管理模型的动态改变。在业务中间件中，软件系统相对固定的仅仅是一些类似原子的元模型，而企业的业务模型可以在元模型的基础 上任意扩展。基础管理也好，绩效管理也好，任何新的管理理念都仅仅是业务模型的变化或扩展，可以随企业管理重点的转变而转变；另一方面，因为采用了基于模 型驱动架构的开发方式，开发过程采用同样的模型语言元素进行分析、设计和开发，设计人员是直接在分析人员的业务模型上展开设计，开发人员是直接在设计人员 的设计模型的基础上进行开发成系统，沟通成本大大降低，原子化模型保证了每一个管理理念在信息系统从需求分析到开发实施的知识传递过程可以获得“高保真” 效果。
金蝶作为国内领先的管理软件领导厂商，我们的管理理念也在近十年里经历了不断的变革。在近十年来，这三大关键管理理念是我们 最深刻的体验；同样，通过广泛的见面沟通和客户调查，我们发现，金蝶20余万客户—包括大型企业或中小企业，都在或迟或早的拥抱这些关键管理理念。“中间 件+ERP”为企业从数字化管理走向规范化的基础管理和企业绩效管理开创了一条新的信息化道路。
附插图：ERP+中间件
图8：产品架构图
写于2004年11月
2.3 电子商务：从企业基础管理信息化开始
导读：发展电子商务不是建一个网站那样简单，它是一个系统工程，不仅涉及信息基础设施、社会习性、信用体系、物流配送、支付手段等因素，还涉及积极参与商务交易的企业、消费者和政府等方方面面。那么，作为发展电子商务的主体，中国企业电子商务应从哪里开始？
据统计，美国今年电子商务营业额已超过5400亿美元，而在中国最多只有8亿元人民币，为什么有如此大的差异？很显然，美国电子商务有强大的企业信息基 础设施和科学的数字化管理体系作支撑，经过了企业的EDP、MRPII、ERP、EDI等发展阶段，积累了长期而坚实的企业信息化建设经验。反问中国企 业，我们现在最缺什么？我想，我们无疑会回答，最缺的仍然是内部管理，需要科学的、可以量化的、精确实施的基础管理，在新的互联网时代，就是利用电脑、互 联网技术与先进企业管理思想良好结合的数字化管理。
因此，中国企业作为电子商务的参与主体必须首先加强自身的信息基础设施建设，通 过企业基础数据的信息化、企业基本业务流程和事务处理的信息化、企业内部控制及实施控制过程的信息化、人的行为规范管理等企业基础管理信息化工程，确保企 业在规模不断扩大和业务迅速发展的过程中保持坚实的管理基础和繁殖内核，促进企业的可持续发展。
就像网络与电脑紧密相连，管理与经营密不可分。一个企业对于其经营业务的管理是一个企业所有管理的核心，是其所有管理的出发点和落脚点。因为业务是企业的命脉，它关系着企业的盈亏生存。
可见，所谓企业基础管理，就是对覆盖产品（服务）价值链的业务的流程进行全面的计划、组织、协调，及对业务的有效处理和有效控制的管理。实施企业基础管 理最本质的是对企业的基本业务实施过程管理。具体地说，主要是对企业销售、供应、生产、库存、质量、成本、财务等主要事务活动的过程管理。
在基础管理中需要特别强调过程管理的特性，是因为它是能真实反映业务处理过程的第一手的、最祥尽的资料，使企业的业务决策和战略决策建立在“理性”的基础上。尤其是当基础管理实现了数字化和信息化管理后，使企业的管理效率和战略决策速度、精度发生“质”的变化。
例如，当一个企业实行基础管理的信息化后，负责审批应付账款的业务主管，可以轻松的通过自己的电脑系统，清楚的得知：与此单应付账款对应的采购申请单、 采购订单、此订单入库情况、入库检验情况、供应商情况、供应商发票等，这样在实施审批处理时的工作效率和准确度是不言而喻的。结果是使企业的“支付系统” 得到有效管理。
企业基础管理信息化的内涵
企业基础管理信息化的内容包括：基础数据管理、基本业务流程设计及业务事务处理管理、内部控制设计及实施控制过程管理、人的行为规范管理等四个方面。
● 基础数据管理；
基础数据的管理是企业基础管理工作的重要内容,是反映企业经营管理活动状态的第一手资料,是业务处理决策时的依据。规范和科学管理好基础数据,并使之成为管理者和决策者有用的信息,是企业管理的客观需要。
企业业务管理特点决定了所需建立的基础数据，例如，通常的制造企业具有如下主要基础数据包括：物料基本信息定义，产品结构及工艺路线定义、物料清单数 据，物资存放地点定义，客户基本信息定义，供应商基本信息定义，企业组织结构设置、员工基本信息定义、会计科目设置数据、成本明细参数设置等等。
然而在人工管理系统下,基础数据总是处于分散、孤立、滞后的状态,数据部门私有化 现象较为严重,企业很难在同一数据环境下运营。另外,由于数据处理完全靠人的手工作业 ,处理环节多,使数据的准确性、完整性、及时性受到很大影响。
● 基本业务流程设计及业务事务处理管理；
在企业中，基本业务流程科学化、规范化和信息化，保证了部门内部的信息沟通的顺畅，有了同一基础数据环境，及完整业务事务处理的过程管理和过程处理的记录管理，不仅保证了业务处理在各部门间协同工作的高效，同时保证了决策过程的透明和科学性。
没有规范的日常管理的基础，高层的管理不仅难于规范，也容易流于形式。规范的日常管理，是实施更高一层规范化管理的保证和它的组成部分。
● 内部控制设计及实施控制过程管理；
企业管理者需要开放和授权，但同时也需管理和控制。所谓企业基础管理的内部控制设计，是企业管理者对业务处理过程中，需要遵循的策略、制度、政策、法规 的具体设计。它体现了管理者对事务处理过程中，应采用的管理和控制标准。例如：基于职能分割的互相牵制控制（如钱、物、账分离）；对不同客户的赊销限额控 制、对超限客户的发货限制，不同客户或不同销售方式下产品的价格体系，不同用途不同金额费用的财务审批权限控制，不同性质固定资产的折旧年限和折旧方法， 用于成本核算时物料的计价方法等等。
然而，在人工管理系统下，控制的标准是用企业的规章制度等“纸质”文件来体现的，使控制标准和控制过程管理实施处于分离的状态，容易造成管理的“偏差”，甚至错误。
实现企业基础管理信息化后，内部控制思想和标准，通过对软件系统设置使之固化，并在具体业务处理时自动加以控制，实现了控制标准与业务处理控制的一体 化。这种“一体化”的实现，使企业的基础管理纳入了法制化的轨道，起到了规范业务处理、堵住管理漏洞、归避经营风险的作用。
例如：当实现基础管理的信息化后，在销售业务员下达某销售订单时，系统会自动检索客户的价格策略信息等，以决定该订单是否有效。而在处理销售发运时，系统会自动检索该客户的应收账款情况和允许的赊销限额情况，以决定是否可以执行该订单的发运。
● 人的行为规范管理
规范管理不能只是一套形式上的规范，它更有存在于人性中和业务发展中的内在的根据和逻辑。员工如果不能理解和掌握在管理形式之下的内涵，那么再好的管理 制度，也只会流于形式。不断强化和优化日常基础管理，可以帮助管理者学会从本质上，而不是简单地从形式上掌握科学规范化管理的方法，使得管理能够有足够的 深度和取得实质的效果。它也能够为员工对高层科学规范的管理方法的学习、理解和掌握打下一个良好的基础。规范管理的一个目的是约束我们一些“自然”的、但 是却不符合企业发展的行为。从简单的管理入手，更容易培养员工科学的职业化的工作习惯。
日常基础规范的另外一个重要作用，是可以使一个团队逐步建立起自己的独特氛围和风格。通过基础管理的加强，一个团队的成员，会逐步形成统一的行为方式、表达方式和语言，从而逐步达成一种默契，建立对集体的认同。
中国企业基础管理信息化策略
中国企业开展基础管理信息化的关键是选择合适的企业管理及电子商务应用软件并制定合适的实施策略，这种选择应以解决企业自身管理为目标，在期望与现实之 间求得平衡。对于大多数中国企业而言，普遍存在自身的管理水平不高，信息化程度较低等问题，因此，用信息化手段解决企业基础管理，并建设一定的电子商务基 本应用，将是中国企业开展基础管理信息化，迈向电子商务的基本策略。
中国企业电子商务之路
企业信息化是电子商务的基础，企业管理现代化是企业信息化的核心。中国电子商务必须首先从企业基础管理信息化开始，通过企业基础数据、基本业务流程设计 及业务事务处理管理、内部控制设计及实施控制过程等方面的信息化建设，再辅之以人的行为规范管理，确保随着规模的不断扩大，中国企业能够不断夯实管理基 础，抵御因膨胀带来的管理风险；第二步实施集成的企业资源计划管理，进一步降低管理成本、提高管理效率；第三步实施企业之间的供应链（SCM）合作，保持 良好的客户关系(CRM)，使业务效率和管理效率最大化；最后，真正步入电子商务时代，形成一个更为广大的电子商务社区，最大的增值，不断地创新，协同的 商业运作。
当前，在此应用框架中，涉及ERP（企业资源计划）、CRM（客户关系管理）、SCM（供应链管理）、VM（价值管 理）、KM（知识管理）五大部分。面向市场是整个应用框架的核心思想，现代的企业的任何一个业务，都必须面向市场，而和企业运营休戚相关的主要是资本市 场、供应市场、消费市场和知识市场。在金蝶的应用框架中，以CRM管理消费市场的业务，以SCM管理供应市场的业务，以VM管理资本市场的业务，以KM管 理知识市场的业务，以ERP管理企业内部的各项业务。由此可以看出ERP是企业信息化的核心，没有ERP就没有面向企业外围四个市场的电子商务应用。
紧紧抓住过程管理，提高企业管理效率
中国企业的管理比国外落后10-20年，主要差距就在于管理手段落后和管理流程混乱，因此，对于大多数中国企业来说，建立企业信息化的第一步，就是要通 过科学的管理方法和有效的电脑信息管理系统，为企业的生产和经营活动建立一个科学、规范、先进、适用的业务流程，提高企业的管理效率。因此，一个以强调对 基础管理实施有效过程管理为特征的企业ERP系统是中国企业的普遍需求。
遵循企业经营活动内在规律，提供一体化基础管理信息系统
企业为实现其经营目标必须具有一系列功能，这类功能我们称之为基本职能。为了完成这些基本职能，企业需要进行一系列活动，为了对这一系列活动进行有效的 协调和控制，就产生了企业的组织结构和管理过程。组织结构犹如人体的骨架，在企业管理中起支撑作用，而管理过程犹如人体的运动,保证企业的健康运行。企业 要以某种方式，动用组织结构中不同部门的不同活动的组合，使系统中的人流、物流和信息流、资金流正常流通，实现企业的经营目标。
可见，能帮助企业实现基础管理信息化的软件，首先应能完成企业从采购、生产、销售到财务管理等覆盖产品价值链的，重要业务部门的基本职能的业务过程管理，使之能全面的替代企业管理人员的各类手工业务管理，具有极强的集成性、综合性与智能性管理工具。
图2 以强调企业基础管理为特征的ERP系统功能模型
如图2所示给出金蝶公司以强调企业基础管理为特征的ERP系统功能模型，其中系统基本功能包括：
体现信息流管理的：市场预测、各种合同或订单（如销售、采购等），各种驱动实际工作的计划和控制令（如采购计划、生产计划、发运计划、冻结发运、审核等）；
体现物流信息管理的：采购入库、生产领料、完工报交、销售发运等；
体现资金流管理的：应收应付管理、总账管理、固定资产管理、现金管理、工资等。
基础数据管理为企业三大流管理提供一个共享环境下的企业数据资料平台。
需要指出的是：与企业业务活动相伴而生的三大流（信息流、物流、资金流）是交织一体不可分割的，其中运用的企业基础数据也具有多处重用特征。所以，一个 合格的企业级管理软件必须是：能使企业数据和信息实现共享性一致性；能体现的是企业信息流、物流、资金流集成管理需求特征的管理工具。
显然，现在国内以完成企业某些局部业务管理功能或仅做有限扩展的“部门级管理软件”，或将各业务功能简单堆叠起来貌视企业级管理软件的系统，将不能有效解决企业基础管理问题。
将管理策略和控制制度融入业务处理流程中，提供管理法制化工具。俗话说，“有规矩，才能成方圆”，传统管理中，中国企业真没少花功夫订立企业管理制度， 其中涉及企业基础管理最基本的制度，包括定额制度、标准制度、财务制度、作业制度、设备管理制度、材料管理制度、质量管理制度、交接班和考勤制度、安全卫 生制度以及班组和车间管理制度等。然而，在传统管理手段环境下，制度通过学习方式知会各级员工，然后被束之高阁，成为有名无实的东西，造成今天人人都在抱 怨说，企业的规范化管理差、信息不顺畅、管理效率低等等。
显然，在基础管理信息化系统中应做到，将原有“束之高阁”的管理制度和业 务策略“信息化”，且用“程序化”的手段融入业务处理流程之中，成为业务处理过程中的决策工具，实现业务流程和业务控制策略、企业管理制度的一体化的管理 系统。只有在企业“规矩”做到了信息化、科学化、现代化，企业管理信息化才能跑在规范化、法制化的高速轨道上。
强调过程控制与结果控制相统一的原则，将管理策略和控制制度，融入业务处理流程中，为企业提供了管理法制化工具，可以有效帮助中国人治企业转变成制度化的企业。
构筑具有Internet应用特征的基础管理信息系统，以适应企业新型经营模式
改革开放20年将中国企业推向了市场化，今天中国企业正朝着集团化和营销半径扩大化方向迅速推进。即将进入的WTO和Internet技术将彻底改变中 国企业的经营环境，限制企业发展的时间与空间地域的概念将会消失；企业面对的市场骤然放大至全球范围；灵敏的信息网络可以使企业与客户、合作伙伴、消费者 随时进行深入的交流；企业可以和处于全球任何角落的供应商与经销商进行全方位的协作；同时客户与消费者开始拥有几乎无穷尽的选择机会，因而对供应商们有着 日益提升的期望。面对经营环境的变化，企业的经营理念和商业模式发生了“质”的变化。
