专业经理人——亦即并非公司所有人的经营者——要传授公司的价值
观，就困难多了。公司所有人可以凭着直觉和无上的权威，专业经理人则要
借助各种方法。把文化认真当作一回事的领导者，会进行“内部营销”，也
就是如同向社会大众推销其产品和服务一样，利用口号、广告、促销和公共
关系，对公司内部人员推销其对整个组织的看法。他们有一大半时间花在价
值观的传播上。
内部传播最有效的公司，发现领导者采用的口号与服务文化毫无关联，
口号太多，具体的行动却太少，很快会惹来员工的嘲笑。
内部传播最有效的公司，不是从上往下传播，而是利用一整套双向沟通
的程序，征询员工的意见。诺顿坚持要求各阶层管理人员可以随时让员工接
近。贵宾旅馆有一套称作“上达天听”的办法，鼓励员工（甚至利用匿名）
直接向旅馆总经理提出各种问题，并要求总经理在
48小时之内答复，（如果
问题是匿名提出，则张贴布告公开答复）。一家公司如果有许多低薪并经常
与顾客接触的员工，最普遍采用的工具是员工评议会，每一部门的员工选出
一位代表，这些代表每周与所有部门主管开会。每位主管会把他们所做的第
一件事的最新状况告诉大家，这些代表则提出问题和建议，然后再回到自己
部门解释开会的情形。
不管有没有员工评议会、服务卓越的公司每周都会举行工作小组会议或
部门会议。召开这类会议有几个目的：第一，使管理人员不致与第一线员工
的问题与工作经验脱节；第二，使员工知道公司其它部门在做什么，借以打
破各部门之间的障碍。这正如花旗银行有位参加服务讲习的学员所说的：“如
果人人都知道整个组织的最新情况，那么就连与顾客服务无关的员工在遇到
顾客时，也能应付自如。他绝不会说——‘我不知道’，‘这不属于我的职
责’”。这类会议还能把各种价值观融人公司的价值观中。这类会议是启发
性的，有点像老式的传道会。在诺顿百货公司，这类会议可能包括工作中的
有趣事情。诺顿有许多部门经理都利用这类会议向销售代表展示最新的商
品，跟他们一起拟定新目标，并研拟目标竞争办法。
果人人都知道整个组织的最新情况，那么就连与顾客服务无关的员工在遇到
顾客时，也能应付自如。他绝不会说——‘我不知道’，‘这不属于我的职
责’”。这类会议还能把各种价值观融人公司的价值观中。这类会议是启发
性的，有点像老式的传道会。在诺顿百货公司，这类会议可能包括工作中的
有趣事情。诺顿有许多部门经理都利用这类会议向销售代表展示最新的商
品，跟他们一起拟定新目标，并研拟目标竞争办法。
这两种组织结构是对传统的金字塔管理模式的反叛。传统结构是由过去
的规范所形成的。级别越低，承担的职能越多。其好处来自分工——规模生
产。从泰勒对汽车公司生产线的重大改革开始，持续
200年成为企业管理的
典范。这种分工——流水线——规模生产的观念经营产品和服务质量造成极
大问题。由不同的人协调产品的服务有关的信息很难。不能很好满足顾客的
需要。各部门职能受垂直分级结构的硬性限制。这种结构使员工把领导者当
作第——“顾客”，人们渴望晋职，甚至不惜以不能满足顾客为代价，而现
在要求员工——领导仅仅直接为顾客服务。
我们可以看出建立在“制造”基础上的传统组织结构和建立在“服务”
基础上的现代组织结构。其最大的区别在于对“顾客服务”的考虑。前者无
而后者把它们作为中心，前者讲求服从，后者讲求协调、合作。
相对应的领导风格有所不同，用下图表示：
独裁命令咨询参与
没有←—雇员参与决策的程度—→最大
只有参与型的领导才能真正使员工体会到他传播的“文化”的实质，而
员工才可能有最大的投入。
服务领导者利用上述的方法——内部营销、启发性会议以及组织图——
来鼓励不同部门的员工相互合作，打破最有碍顾客服务的官僚主义、门户之
见和内斗。每一家服务卓越的公司，似乎都认为顾客服务是每个人的事，而
非专属某一部门（尤其是顾客服务部门）的工作。讽刺的是，顾客服务做得
最好的公司，大都未成立顾客服务部门。利用顾客服务成功击退日本竞争者
的查帕瑞钢铁公司，轮派生产部门的主管到现场答复顾客的抱怨。本田公司
Acrua事业部的顾客关系部只设
4个人，而且最后的目标是不设一个人。该
事业部总经理泰勒解释说：“如果达到了这一目标，我们就知道所有问题都
在发生的地方——在经销商那里——得到妥善的解决。”美国运通公司的信
用卡事业部，从不把顾客服务工作指派给仟何部门。该公司负责旅游服务的
前任总裁杰特纳曾经声称：“其他公司都设有顾客服务部，但整个美国运通
公司就是一个顾客服务部。”
这并非表示设有顾客服务部的公司，都应取消这个部门。一家公司如果
规模庞大，而其分销方式又使它无法与最终使用者直接接触时，确实有必要
设置电话服务热线，并指派专人负责接听。通过零售分销的巨型公司，例如
宝龄公司，或是通过第三者销售的公司，例如许多保险公司和工业制造公司，
都不能完全依赖其分销渠道。它们必须利用顾客部门提供后勤支援，并为顾
客解决问题，一般来说，产品需要的售后服务越少，顾客越不知道在何处求
助，而公司也就越有必要成立顾客服务部门。
这并非表示设有顾客服务部的公司，都应取消这个部门。一家公司如果
规模庞大，而其分销方式又使它无法与最终使用者直接接触时，确实有必要
设置电话服务热线，并指派专人负责接听。通过零售分销的巨型公司，例如
宝龄公司，或是通过第三者销售的公司，例如许多保险公司和工业制造公司，
都不能完全依赖其分销渠道。它们必须利用顾客部门提供后勤支援，并为顾
客解决问题，一般来说，产品需要的售后服务越少，顾客越不知道在何处求
助，而公司也就越有必要成立顾客服务部门。
打破官僚主义的责任划分，可以使第一线员工士气大振，从而使顾客心
满意足。可是，这种做法却威胁到中层管理人员及第一线监督人员。当领导
者把各种权力和职权都交给直接向顾客提供服务的第一线员工，中层管理人
员还剩下哪些事情可做？他们既无法像经理人可以从企业文化的塑造中得到
满足感，又无法享受到服务顾客时的兴奋感。在许多把顾客服务当作最终武
器的公司中，中层管理人员的工作毫无满足感可言，以致很少员工愿意担任
这种职位。当一家服务不佳的公司力图洗心革面时，中层管理人员和第一线
监督人员的抗拒力量最大，也就毫不足奇了。
残酷的事实是，在以顾客服务为最高优先的公司，传统的中层管理人员
没有多少容身之地。中层管理人员的本领——防御本身的地盘、承上启下以
及小心翼翼地控制一切——部变成严重的负债。然而，不管一家公司的组织
层级缩得多小，都少不了中层管理人员。
服务领导者经常采用的解决方法，是重新拟定中层管理人员的职责。他
们不应该扮演上司，而要扮演协助者的角色。服务卓越的公司有一句警语：
“那些不直接为顾客提供服务的人，最好为做这种事的人提供服务。”在亚
曼达电脑公司（Am-dahl）——其顾客服务评分甚至超过
IBM——中层管理人
员都知道，任何一位被指派担任某一位顾客的售后服务工作的人，就是拿到
一份全权委任状，可以为了修复出故障的电脑，调动人员、零件和供应商。
花旗银行所研究过的
17家服务杰出公司，都对公司内部各服务小组的依赖关
系极为关切。它们对相互提供信息、材料、供应品和服务的各部门，会评估
品质、时效、正确性、礼貌，以及反应能力。它们会对“内部顾客”进行调
查——正如对“外部顾客”进行调查一样，看看是否受到良好的服务；它们
也会让中层管理人员对调查结果负起责任。
凡是对戴明博士（Dr.w.EdWardsDeming）以及其他几位品管大师有所认
识的人，对于管理人员的主要工作是扫除障碍，使其他人可以顺利工作的观
念，都不会感到意外。我们在研究顾客服务中所提到的许多发现——必须是
每一个人的事，必须有重视卓越服务的企业文化，以及靠工作会议（相当于
品管圈）达成双向沟通，并且寻求更好的服务方式——都与品管大师的哲学
不谋而合，正如品管卓越公司常会取消品管部门一样，顾客服务领先的公司
也常不设顾客服务部门。知道如何领导员工提高品质的企业主管，应该也知
道如何领导员工达到卓越的服务境界。这两者在方法上、障碍上，以及在奖
赏上，有许多方面都非常相似。
□领导原则
□领导原则
服务卓越公司的领导者，都坚守以下三个原则：
一、培养一种以服务为导向的企业文化。领导者借着传播价值观，塑造
和培养企业文化。他们把顾客服务奉为每天都要实践笃行的宗教，而且以身
作则，他们亲自参与服务活动，他们以富有戏剧性，往往不吝投资的行动来
支持各种口号，为了向员工传达价值观、他们强调双向沟通——办公室大门
对所有员工开放，并且利用每周的工作会议向员工提供信息、给予启发，同
时解决服务问题。他们对待员工的方式，正如他们希望员工对待顾客的方式，
借着这种方式，他们把价值观化为具体的行动。
二、使顾客服务成为每一个人的事。如果不是每一位员工都担负起服务
顾客的责任，顾客服务根本是镜花水月。领导者鼓励员工在感觉上和行动上，
就像自己是公司的老板一样。他们拟定极高的标准，尽量权力下授到公司最
基层——通常采用倒金字塔或圆心式组织图——借以强调第一线员工的重要
性仅次于顾客。
三、对官僚主义公开宣战。官样文章和顽抗的中层管理人员，无时无刻
都在阻碍对顾客提供服务。为了能有效地提供服务，领导者会尽量减少政策、
办事程序和正式的控制机能，而靠企业文化来控制。服务领导会一再教育中
层管理人员和第一线监督人员使他们能提供第一线员工支援和服务，同时按
他们为“内部顾客”提供服务的水准，来衡量他们的绩效。
二、企业（经理人）与“抱怨”
二、企业（经理人）与“抱怨”
企业对待顾客的真正态度，在事故发生时即明朗化。
我们公司的经营方针不消说是顾客至上，以提升消费者的生活为宗旨。
之所以如此说是因为，在平时这是实质的，或是仅做表面功夫的伪装，是不
容易分别出来的。
然而，一旦有任何意外发生时，便一定能了解企业的真正面貌。在意外
或疏失出现时，就尽力地去减少顾客的不满或物质上的损失，这才是真正以
顾客为上的企业，直到抱怨出现前仍置之不理，或是提出抱怨后才做口头上
适度应对的企业，很明显地可说是抱着以企业为中心的想法。
实例
在
C饭店的体验。
某人曾受
F食品制造商之托，而奔走于全国食品零售业问，对经营者进
行演讲。
这是某次在东北干线某车站（亦是新干线的停车站）附近的
C饭店住宿
一夜，次晨在当地演讲时所发生的事。
当地的友人，将礼物寄放在
G饭店的柜台，希望这人去领取并带回家。
演讲结束后，这人向柜台提出此事，但对方却回答并无任何寄放的物品，因
此这人就回到东京（实际上似乎是在我回去以后才到的）。大约过了一个月，
突然收到了
G饭店邮寄过来的东西，并附上以下的信函（原文揭示如下）。
敬启者，敬谢阁下前日光临住宿本饭店。当时寄放了
F公司的保管物品，
而我们以为是给
F公司职员的东西，因之一直存放柜台保管等待那位客人来
领取。然而，前几天见到
F公司的人，听了此事才知道是要交给先生您的物
品。时间虽已经过许久，但仍依照
F公司的指示，将这些保管物品邮寄到先
生府上。物品有两种，其中一种猜想是点心类食品。因为经过多时，本饭店
亦不知如何是好，只有遵从指示一并寄上。
今后莅临本地亦请多利用本饭店。
这封信是和一箱发霉的馒头名产及木偶娃娃一起邮寄来的，姑且不论那
木偶，馒头当然不能吃，所以就丢掉了。
看了信后，发觉饭店方面似乎毫无过错，只是听从
F公司人的指示来写
这封信，连一句道歉的话都没有。而且也不知道为什么连日期也没写。因此
写信向饭店的经理抱怨之后，便接到了道歉的电话以及如下的限时信（照原
文）。
敬复者
刚才拜读过来函
对于
11月
27日那天，先生的朋友所奇放物品之种种处理不当，以至于
放置了近一个月期间，为阁下带来极大困惑的事件，感到深度的抱歉。
不消说在过程中负责处理之人是缺乏责任感的，但在下位于督导地位，
却在拜读过来信之后才知道事件的内容，因之终究是敝人的责任。为此深怂
抱歉！
立即调查了事情的原因后，才知道如同先生所指摘的，有关这次事件，
是由于本饭店人士对职业缺乏使命感，日常业务流于惰性所致。
对交易对象的客人轻率地放心，总之是反应慢、没有责任，以及应对的
幼稚拙劣且欠缺诚意，在具体上应做株刻的反
对交易对象的客人轻率地放心，总之是反应慢、没有责任，以及应对的
幼稚拙劣且欠缺诚意，在具体上应做株刻的反
紧急地实施教育，仔细咀嚼先生所指滴“在事故发生时最能看出企业对
顾客的真正态度”之意，专心致力于不再发生此种亨情，是以今后亦请多惠
了指导爱顾。
以上为对阁下的问题做的答复。
再度地向您道歉并请多加指教。
1月9日
中村卯一郎先生
谨启
C饭店经理（姓名）
在内容和文字上虽稍有胜过刚才的柜台副理，但在防止事故发生上并未
提出具体的变更体系方法。还有，书面的道歉虽然明白，但对于发霉馒头的
责任又如何呢？经理本身就必须再加强教育了吧！
如果企业者认为与顾客沟通之后就表示抱怨问题已经解决，那实在是言
之过早。因为，解决顾客的抱怨虽是刻不容缓，一定要先解决的问题，但是，
后续的处理工作仍旧不可轻易忽视的。
也就是说，为了不便同样的抱怨与不满再度发生，企业内部一定要在事
件完了后进行内部的处理计划。以下说明具体的处理方法。
□避免重蹈覆辙
让所有的员工理解公司的作法
企业内部处理抱怨的首要重点，是要让所有的员工以及引发不满的当事
人全盘了解事件的本质和公司应对的方法，不使相同的事件再度发生。也唯
有详细地让员工了解客人产生不满的原因所在，才有可能杜绝类似事件再度
发生。
而在处理这些问题时，最重要的是先要与当面接受顾客抱怨的人员沟通
清楚。而当面接受顾客抱怨的人可能是肇祸的当事人，也可能是毫不相干的
其他员工。
对于前者，企业方面应该特别加强训练，注意他们的待客态度和遣词用
字，务必使他们不再犯下同样的错误。
当然在实施教育训练时，不可以一味地斥责他们或无理地要求他们，应
该仔细听听每一位从业员的心声。因为员工的反应有时是由于顾客的态度或
口气不好才引起的。
遇到这种情形时，负责的主管一定要肯定员工的贡献，当然也要委婉地
告诉员工：“虽然顾客态度不好、但是基于公司服务顾客的立场、我们仍旧
不可意气用事，做出过分的反应来。”这样就可以一方面安慰售货员的心，
一方面又可以让他们自己反省过失，达到教育的目的。
另外，如果受到顾客抱怨的员工不是肇事的当事人，公司方面就应该好
好地慰问他们，并且详细说明事件的始末以及公司方面的处理方法。接着，
我们再来看一个例子。
实例
有一位顾客拿了用过的商品到公司要求更换新品，售货员谷口先生依照
店内的规定告诉顾客：“使用过的货品我无法换新的给您，对不起！”这时
候顾客却强调：“这个东西从来没有用过！”谷口听了顾客的话，便指着商
品污损的地方说道：“我们公司售出的货品绝不会有污损！这时候，顾客非
常生气，怒斥道：“这是买来时就有的污损，所以我才拿回来换，你竟然不
相信我！”
店内的规定告诉顾客：“使用过的货品我无法换新的给您，对不起！”这时
候顾客却强调：“这个东西从来没有用过！”谷口听了顾客的话，便指着商
品污损的地方说道：“我们公司售出的货品绝不会有污损！这时候，顾客非
常生气，怒斥道：“这是买来时就有的污损，所以我才拿回来换，你竟然不
相信我！”
换到新品之后，得逞的顾客又火上加油地说：“你是店长，所以了解顾
客的心理。像刚才那个售货员就太不礼貌了。明明没用过的东西竟然硬说用
过，真是奇怪！”
于是，遵守公司规定的谷口就这么样的被奚落了一番，而违反店现行事
的店长却成了好人。如果这时不能对谷口施予安慰以及抚恤的话语，也许他
会有“以后不管谁拿怎么样的货品来换，一律可以换新。”这种违反店规的
想法——因为店长是这么以身作则的。
遇到这种情况，店长应该用下面的话语来说明给谷口听，让他了解。
“谷口，你做得的确没错！但是当时的情形之下，如果不换新的给他，
他一定会更大声喧哗，甚至没完没了。为了怕他影响到其他的客人，我才破
例给他新品。希望你不要太在意他的举动。”
有关这方面的事后处理，对企业来说，是一件很重要的事。如果没有做
这种处理，就无法沟通彼此的心，达到互相信赖的境界。有时在顾客的面前，
高级主管为了维护店誉或为了其他原因，可能会对售货员说出比较重的话，
但是这些全是安抚顾客的策略，如果事后主管不加以说明，或者员工不能信
任主管的话，可能造成彼此之间不可解决的鸿沟与摩擦。
□准确把握事件发生的原因
1.“原因不明”是处理问题最大的障碍
企业处理内部问题的第二个要点是彻底调查顾客产生不满的原因，以订
立适当的对策来解决。对于商品污损、品质不良、规格不合、或者违反顾客
原本的希望、说明不够等原因所造成的抱怨、不满，应该正确地调查清楚，
绝不要使相同的错误再次发生。
“事出必有因”，如果找不出原因的话，就是企业方面不协调的情形。
例如，顾客山崎在沙拉里发现破玻璃片的事件。山崎先生向店长抗议，
但是得到的回答却是：“我们查过很多次，就是找不出原因。”根据这个说
明，表示店长强调破片不可能出现在沙拉之中，因为沙拉从清洗、料理完之
后一直放在冷冻库，绝不可能有掉进玻璃碎片的机会存在，而且当天也没有
人打破玻璃杯或其他餐具，所以找不出原因。
面对这样的回答，山崎先生只好说道：“你说找不出原因。我只好认了。
但是沙拉里面有玻璃碎片却是无法否认的事实。如果你真的无法向我交代，
我只好拒绝再到你们店里捧场了。”这个事件的确造成那个牛排馆很大的伤
害。假如当天山崎先生不小心，把玻璃碎片吃下肚里去的话，那事情可能不
会如此轻易地被解决。
总之，肇祸的这家牛排馆在处理这件抱怨时非常不得体。因为“原因个
明”这个理由无法让顾客相信，不但没有解决事件的效果。反而让顾客更加
失望。虽然这家牛排馆有心要解决问题，并由神户总店派店长来道歉，但是
由于方法不对，使得事态更加严重。因此，经营餐饮方面的商店一定要特别
谨慎小心才是。
由于方法不对，使得事态更加严重。因此，经营餐饮方面的商店一定要特别
谨慎小心才是。
待客态度不良产生的抱怨是一种警告讯号
因待客态度而产生的不满通常属于抽象的心理反应，事件发生之后不会
留下任何证据、所以在处理这类问题时也比较棘手。
但是，如果同一种抱怨一而再、丙而二地指向同一个售货员时，就应该
对当事人加以观察，并且好好地检讨公司员工的教育问题。
事实上，在赞同顾客的抱怨来自员工这项看法前，一定要经过长时间的
注意与观察。如果不了解员工就妄下决论，可能导致员工反感，认为主管竟
然不相信公司员工的人格，反而相信外人的话。
因此，抱怨事件发生后，一定要详细地调查原因。不但要让顾客畅所欲
言，也一定要让员工有说明、解释的机会。这样才能完全了解事实，并且让
员工有反省的余地。
如果员工认为事件产生的关键不在他身上，而是顾客本身的错误。这时
也要好好他说明给他听，让他了解顾客的心理以及公司的立场。
当顾客对公司产生抱怨时，公司方面一定要把这种现象当做一种警告或
者一种启示，然后以这个事件为借鉴，好好地检讨公司的待客训练以及商品
上的管理，这样才是真正能够消弭抱怨事件产生的方法。
抱怨产生并非个人的责任，而是全体员工的责任。
有一家一流的企业公司因为到服务员应对态度不良而受到顾客的指责，
公司的主管非常困扰。后来，他们利用问卷调查的方法彻底执行调查顾客对
公司员工服务态度的看法。结果，一年后，顾客几乎不再有任何抱怨产生，
因为，借由这个方法使得员工在待客态度上有许多长足的改进。
这证明以问卷调查的方式实施教育的方法实在是非常有效的方法。
此外，谈到处理抱怨的问题时，应该以企业的力量把事件的处理方式、
解决步骤，传达给每一个员工知道。因为在一个大企业的小部门之中发生的
抱怨问题，可能改天又会出现在另一个部门。因此，不要认为引起顾客不满
的行为是个人的态度、举动，一定要以全体员工都能知悉的立场来进行教育
训练才对。
虽然发生抱怨事件不是一件光彩的事，但是为了部门本身的面子着想而
私下解决的方法其实才是最不明智的举动。在遭遇问题时一定要确实报告上
级，然后传达给各部门。也唯有经由这种由上级单位采取综合性的判断和指
示来指导下级单位解决的方式才能真正消弭抱怨。所以，企业内的员工交流
以及各部门之间的连联系也是极为值得注意的一环。
□制度化的处理方式
1.西洋式旅馆和日本式旅馆的不同点
处理企业内部问题的第二项重点，就是公司内的解决方式一定要制度
化。“制度化”到底是什么呢？这里用西洋式的旅馆（Hotle）和日本式的旅
馆来做一个对照式的比较。
A先生经常到各地演讲，且习惯住西式旅馆。之所以如此，是因为西式
旅馆比较有制度，而日式的旅馆重传统，比较没有制度。不过，有一次他住
进一家日式旅馆。
前一天晚上，他告诉女服务员：“明天
7点请送早饭给我，7点半他要
出去，请帮他叫一辆计程车！”第二天早上他起床后一直等，早餐却没送来。
后来他打电话催促柜台小姐送来，得到的回答却是：“本旅馆
8点才供应早
餐。”“可是我昨天明明交待过啊！”“昨天那个人只上晚班，白天她不在
这儿。”服务员无动于衷地回答。听到这儿，这位先生虽然很生气，但是仍
然压抑自己的愤怒，继续问她：“早饭不吃没关系，计程车应该
7点半会来，
没问题吧！”“你叫的是哪家车行的计程车？”
听到这样的回答，他只好自认倒霉了，后来他就冉也不住日式的旅馆。
因为西式的旅馆有制度，所以对顾客的生活起居比较有保障。
例如，假设旅馆
7点半才供应早餐的话，当顾客询问：“明天早上
7点
请送早饭给我。”旅馆方面一定会告诉顾客：“对不起，7点半才供应早餐。”
这么一来，客人便可以事先想好应如何应变。
如果打电话给柜台询问计程车的事，而接电话的柜台小姐已经下班，接
班的小姐一定会说：“我查过留言记录了，应该没问题！如果您还不放心的
话，我再打电话去确定一下。”
西式旅馆之所以比日式旅馆有制度，全然是因为企业方面持续不断地进
行员工教育的缘故。
例如，有一次
A先生住在长野县一家名叫五明馆的西式旅馆时，突然在
室外被大雨淋湿了全身，女服务生看到后便自动帮他把手帕、袜子烘干；另
外有一次在北陆的法师旅馆，女服务员不但告诉他飞机的时刻表，从起床、
吃饭、叫计程车，一切的事都帮他安排得妥妥当当，让他非常安心。这两次
经验都让他有“宾至如归”的感受。
西式旅馆以“制度”来服务客人，所以受到抱怨的机会少。而日式旅馆
以“人”来服务顾客，所以会随着个人的心情而得到不同的待遇，因此，抱
怨和不满也就随之产生出来。
2.以“人”为主的解决法和以“制度”为主的解决法
例如，公司发生了“顾客买到不良品”的事件，有一位员工：“以后我
自愿专门检查售出的产品是否有缺点。”于是，公司看他非常有自信，便派
他专门检查是否有不良品售出。这就是以“人”为主的解决法。
这个人也许非常有干劲，每天目不转睛地盯着商店，因此，售出不良品
的事件就不再发生。可是，等他生病休假、或者调到别的单位时，不良商品
又流入商店，卖到顾客手中去了。
因此，以“制度”来解决问题才是最根本、最直接的方法。
例如，为了不使不良商品流入卖场，可以订立双重的检查制度：首先在
入货时由负责人货的部门检查一次，然后货品到贩卖部门时再检查一次。这
样的话就不容易再出问题。就算有人体假或生病，只要“制度”还存在，就
不会有卖出劣货的情形出现。
此外，顾客特别订购或修理的商品绝不可以只有一个人知道，一定要记
载在笔记上让主管知道，以免负责人有什么意外无法进行任务时公司可以马
上补救。因为不按照先前约定的条件进行任务，可能给客人带来很大的不满
与困扰。相同地，也带给公司名誉上的损伤。
换言之，与其依赖从业员或技术员个人的努力和注意力来办事，倒不如
订立全公司的“制度网”来防止抱怨更来得有用。因为，个人的能力毕竟有
限，而“制度”则可以产生团体的力量。
□内部处理
□内部处理
企业内部处理抱怨问题时，如何应用高明的方法来做为处理抱怨的对策
是一件很重要的事。如果顾客的抱怨非常频繁地产生，不仅使企业方面穷于
应付，而且也会花费很多人力和时间。
因此，顾客产生抱怨或不满时，一定要先把事件的来龙去脉完全了解，
然后在事件结束后记录下处理的方法、结果和感想，以作为日后处理其他抱
怨问题的参考资料。
当然，随着个人性格的不同，每一位顾客面对相同环境时产生出来的反
应自然不同。所以，抱怨和不满的处理自然也因人、因事、因时、因地、因
物而有不同的处理方法。
虽说如此，一个有制度的企业一定要有自己在处理抱怨问题上的统一计
划和方法、方针，这样才不会让员工在处理问题时无所适从。
有些大型的企业公司根本没有特别设立处理顾客抱怨的服务和计划。如
果发生类似问题，下级单位的售货员便向上反应，经过一层层向上反应后，
公司的高级主管才一起讨论。决定处理方法，然后再向下转达。这么一来，
不但浪费许多时间，顾客也会因为抱怨得太久无法解决而更加不满。
所以，企业本身一定要制定本身的经营方针和处理顾客不满的指导计
划。唯有如此，售货员或负责人才能按照现场的情形立即反应，找出最直接
的解决方法来妥善处理，增进时效性。
这是企业界一项新的做法，也是一件相当创新的构想。因为“处处为客
人着想”是企业界的潮流，也是企业经营得法的表征。如果各家公司、行号
都能致力于建立处理抱怨的机构和计划，那么在经营上一定会有相当好的成
果出现。
唯有健全内部处理，才能真正处理外部抱怨。纸有正反两面，相同地，
处理顾客抱怨的方法也分内部外部两种。
所谓外部，就是直接面对顾客，努力地尝试解决当事人的不满，达成共
同接受的协议。所谓内部，就是公司内部对该件抱怨事件所应共同理解的默
契。也就是公司在统一的原则下指导员工、教育员工，使员工具有共同的处
理方针。
但是，如果原本企业内部的处理方针或机构就已经非常健全的话，处理
外部的问题一定非常得心应手。因此，如果内部和外部能互相合作，统一火
力的话，解决顾客的不满一定会很有效率的。
顾客满意度的测量
前面已经阐明：企业成败的关键，在于能否满足顾客的需求。而在实际
经营过程中，经常会发生这样的情况：有些顾客光顾一次后就不再来了，有
些人却成为忠实的客户。究竟是什么样的妙计使某些顾客再次光临？究竟又
是何种“抱怨”使顾客产生不满，永远地离去？为了“稳住老朋友”，又能
“结识新朋友”，就必须先了解：真正的“顾客满意”是什么？能使顾客满
意的要素有哪些？这些要素应如何组合？只有充分了解顾客的满意程度，才
能在结合防止“抱怨”发生的诸措施的基础上，方可化解或避免顾客的“抱
怨”。为此，对于顾客满意度的测量。乃是化解“抱怨”问题中，必不可少
的重要环节。
《干戈玉帛——顾客抱怨处理艺术》
顾客满意度的测量
《干戈玉帛——顾客抱怨处理艺术》
顾客满意度的测量
一、顾客满意度的结构
一、顾客满意度的结构
因此本章将“顾客满意度的结构”按“服务满意度、产品满意度分别来
描述。
其实，顾客对“产品”满意程度的观念，在很久以前就己存在，只是不
够完整而已。今天，顾客满意经营所以会受到注目，乃是因为测定顾客对“服
务”的满意度要比产品困难得多。而且要让顾客对服务满意也远比产品困难
的缘故。
今天，不论是制造业或服务业，服务的质量己成为共通的问题，对这一
点必须具备相关基础知识，才能进一步探讨顾客满意经营。
□在确定顾客满意度之前应考虑的因素
1.服务是以人为主体的
本文中所讲的服务，是指“有偿而可当作财货或商品来交易的服务”。
例如金融保险、运输通讯、零售、不动产、住宿饮食、休闲娱乐、医院学校、
各种营业场所的服务和家庭服务等都包括在内，如本书开头时所说的，所有
制品贩卖时必定附带有服务。这种服务具有以下三个特征。
（1）无形性——肉眼无法看见
首先，服务是一种无形的商品，谁也无法客观地说明它的形状，而且它
不像一般物体很容易即可测定。正因为它的无形性，因此含有各种意义，在
经营上也必须以不同的态度来面对。
（2）同时性——“生产”与“消费”同时发生
不论委托快递也好，搭乘计程车也好，若将服务当作物品来说明，它可
说是“生产”与“消费”同时发生。换言之，供应者在提供服务的同时，顾
客也开始消费。因此，服务无法“库存”，顾客即使接受了不良服务，也无
法像物品般退货或要求更换，当然也不能自行修理或改善。而且，一旦提供
了不良服务，顾客即可能立即离去。
因此，大家必须先了解不良服务所造成的结果比不良物品更为严重。
（3）以人为主体——依附于人
服务的绝大部分都是由人所“生产”，然后提供给消费者。因为是由人
所提供，因此即使是相同的工作，服务的质量也会因人而出现很大的差异。
这一点与只要有机器和设备即可生产质量整齐统一的物品，有极大的不同。
无形而难以掌握、生产与消费同时发生而且无法库存、依附于人而存在
这三点，是服务有别于物品的三大特征，其实除了这三点之外，两者之间还
有不少差异（图
5—1）
图
5—1
因为它没有固定的形状，无法实际测定，因此很难管理，因为生产与消
费同时发生，因此事后无法修理或更换。因为它由人所提供，因此质量常因
人而异，无法像机器生产的物品般整齐。这些特性显示服务的质量管理远比
物品困难，也不易让顾客满意。
一个企业实际提供服务给顾客的，大多是分散各地的分店或营业单位。
众多营业人员同时提供服务，要对每一项服务进行监督是非常困难的。在工
厂的生产线上，最后的质检关卡可筛检出不合格品，但是服务却无法做到这
一点，服务提供之后立即消失，事后也无法检测。
由于服务的质量难以管理，因此有必要从整体上和个别上，正确地测定
自己公司的服务是否获得顾客满意。因此说，顾客满意经营对服务的测定具
有重要的意义。
3.沉默的顾客
在一些饭店的客房中大多放置有问卷卡，以调查旅客住宿后的感想。
但是你过去曾经填写过这种问卷卡吗？恐怕没有吧！即使有，可能也少
之又少。据饭店方面表示，问卷卡的回收率不及总投宿旅客的
1％。但实际
上，在投宿时有过不满或不愉快经验的应不在少数。所以服务也具有不易申
诉的特性。
产品的不合格，有实物可作为证据，但是服务提供之后随即消失，不会
