目标，达成度多少等都是评价的内容。不少欧美企业已将这种评价尺度，应
用在顾客满意度的测定上，日本企业中直接将顾客的评价，与管理者的业绩
评价结合者还不多，预测未来导人此制度的企业将不断增加。
直接与顾客接触较少的管理者，或支援部门的管理者，如何才能提高他
们对顾客满意度的贡献呢？这种情况可以利用“贡献圈”的想法，亦即先思
考自己的工作对谁有帮助，那个人又对谁有帮助，然后透过这种相互之间的
关系，来设定贡献目标。
总之，未来的管理者设定服务方针，和顾客目标的能力，在顾客满意经
营上将扮演重要的角色。换句话说，经理人应该是对“顾客满意经营”的有
贡献者。
□经理人的特征
所谓管理者，不是发号施令的领导者。他们引导或支援部下，并利用独
创性的想法启发部下的潜能，使其反映在工作上。
同时，他们应该是具有桥梁功能的管理者，也是能够博得部下好感的人，
因为人缘不佳的人工作必然无法顺利，也很难成为一个职业的管理者。但是
今天可以看见各种形态的管理者。有的没有接受过专业训练，有的努力方向
有误，例如带有匠气的管理者、仅注意自己的表现而忽略部下的管理者、行
动未取得平衡的管理者等等。
顾客满意经营所希望的管理者，具有以下几个特点：
·对服务的观点、服务方针与目标的设定等，应反复传达给部下，并让
部下接受。
·表明贯彻实施的意念，并率先显示工作的标准。
·明示顾客满意经营的要求，赞赏优良的行动，建立行动规范。
·为了达成服务的方针和目标，随时思考应做的工作。
·公正地纠正部下的错误，以博得信赖。
□经理人的行为
□经理人的行为
顾客满意观念促进运动
在顾客满意经营中，经理人必须比过去更接近营业的现场。首先，应尽
可能亲自掌握顾客的意见，目前日本已有企业规定顾客的申诉书要在一周之
内呈报经理人。这种作法并非考核员工，而是为了直接了解顾客的心声。经
理人如果不能实际体认顾客情况，在重要决策上即可能出现错误。
创造高于其他企业的顾客满意度，并不是在办公桌上唯有经理人实施行
动革新，亲赴营业现场，与顾客接触、交谈，才能够真正提高顾客满意度。
所以企业应建立起健全的轮调制度，所有经理人都要具备曾与顾客直接接触
的经验。
制造部门或技术部门也不例外，若仅听取营业部门的意见或报告，从未
拜访过顾客，或从未亲自巡视销售单位，都是不正确的。
经理人不但自己要有以顾客满意为中心的价值观念，还应不断地将这种
讯息传授给员工，举出实例告诉员工什么是正确的判断，什么是良好的行动。
反复不断地教育，才能使经理人的顾客满意经营观念散布整个企业。
顾客满意经营与传统的组织营运方式不同，经理人必须亲身体会第一线
员工的感觉，任何人都有自己与顾客接触点的认识，并重视横向的资讯传送
系统，让每个人获得的顾客意见得以交流。
2、顾客满意经营革新的基本顺序
（1）各种方法
实施顾客满意经营革新时，首先要考虑的是公司内对顾客满意度的体认
程度，以及事业的成熟度。因为采取的方法各不相同，以下就来看看几种经
常可见的情况。
①恢复应对的能力
所谓顾客满意度，换一种说法就是顾客对自己公司的营业活动所作的诊
断。这种诊断具有以下两个意义：
第一是了解员工们的努力，能否完全满足顾客的期待与需求；第二是了
解自己努力的成果具有多少竞争力。
前者意味着顾客的因应能力。也就是说，要提高顾客的满意度，必须具
备因应顾客的能力。如何配合顾客的需求？当需求出现变化征兆时如何应
对？顾客配合战略具有什么样的效果？这些事先都必须知道。
当这种能力出现破绽时，从员工的意识和工作的方法上都可以看出征
兆。电话迟迟不接、粗鲁的用语、说话无精打采、对于顾客的询问爱理不理、
交货延迟、不断变更约定、延宕对顾客的通知、不关心顾客的困难..等等，
都是应对能力减弱的象征。
这样的公司必须先将负面的部分完全去除，并让员工从顾客满意的观点
重新检讨自己的工作，同时具备再不改善态度，顾客就会流失的危机感。当
然，要做到这一点需要意识革新、将以前的价值观和行动习惯“解冻”，利
用新的方法来进行员工教育，再靠过去的方法是绝对不行的。
“解冻”的工作进行至某一程度时，即可实施一次总检测。预先想定各
种与顾客应对的情况，以发掘问题。这种检测必须所有部门、全体员工参与
才有效果。总之，从小处不断改进，同时在此过程中改变员工的意识和行动
习惯是非常重要的。
②为补强成熟商品而改善服务
②为补强成熟商品而改善服务
在此阶段中，单是调整或改善是不够的，必须采取整体战略来改变服务
的设计，以造成服务的差别化，而且，服务的再设计应根据顾客需求与期待
的分析。
③为扩大事业而创造顾客满意
市场处于成长扩大期时，消费者对产品和服务的需求都大幅扩大。特别
是产品型式改变快速的事业，包括产品和服务两方面，综合性的竞争力优势
是不可缺乏的。
最大的关键。就是能否在与竞争对手之间创造差异。必须针对竞争对手
的特性。自己公司的优劣点等，拟定事业战略所必要的基础进行分析，随时
掌握顾客的满意度，并经常检讨自己公司的新产品和新服务。目前一般企业
已普遍实施新产品开发与试销的研究和调查，但除此之外，顾客满意度的测
定也不可疏忽。
顾客满意度测定是让顾客真实评价自己公司的产品或服务的好坏，然后
根据评价结果来进行改善。这种测定就像与顾客接传棒球般，必须具有持续
性。
因此，如果无法建立这种“一面测定顾客满意度，一面改良产品或服务”
的经营体系，企业就无法在竞争中保持优势。
④革新僵化组织
在既有市场中拥有最高的市场占有率，产品的竞争力也非常强大的企
业，最大的敌人就是顾客在不知不觉中流失，这是一种应变能力减弱的大企
业病。
引起大企业病的原因包括：顾客对自己公司的期待增加、顾客层面扩大
或改变。
前者也就是指需求的扩大，例如除了产品的功能和设计之外，附属于产
品的服务好坏已成为购买与否的决定因素，但是很多公司对于服务等软体的
投资与开发却裹足不前。后者最典型的例子就是虽然顾客的层面扩大，公司
仍采取同样的对应方式。
这些企业常会出现内部的本位主义和阶层间沟通的隔阂、重视组织统制
的指示命令型经营方式、过度依赖手册而缺乏营业人员的感性和创造性等缺
点。
发生大企业病的企业必须导人革新体制的手段。过去悠久历史中培养出
来的优良体质固然需要传承下去，但是对于从事新事业时可能造成障碍的意
识、行动习惯，甚至企业内惯用的语言，都有必要加以改革。例如员工应一
律配戴识别证，顾客来访时填写资料并配戴识别标志的措施则最好免除。另
外，员工面对顾客和电话交谈的礼貌也应重新检讨。
企业揭示有关服务的明确理念也非常重要，同时检讨各人的工作，是否
有各部门联系不足或造成顾客不便的情形。以上所举只是一些常见的例子，
既然着手顾客满意经营，就应从各方面革新企业的体质。
（2）顾客满意经营革新的步骤
经营革新的活动主要分为以下三个主轴：
经营革新的活动主要分为以下三个主轴：
改变产品与事业的制造革新
·改变工作与经营方式的方法革新
·改变员工理念和行动的思想革新
当然各企业依所处竞争环境、过去与现在经营方式的不同、过去培养的
企业体质的差异等，各革新轴的分量也互不相同。
顾客满意经营革新中的主轴则为后二者。首先必须推动思想革新，加深
有关服务的概念与理解，以创造从事顾客满意经营的体制。另一个是实施能
够获得具体实效的方法革新，以提高相应效果。
顾客满意经营非一朝一夕能够奏效。通常需要先拟定三年计划，同时配
合上述三个革新轴来实施。其中的方法革新可分为五个步骤。
步骤一：经营观念的再确立
顾客满意经营是以重视顾客的接触点、定期定量综合测定、由经营者和
管理者为主导等三个原则为基础。首先调查员工是否具备使顾客满意自己公
司产品或服务的观念，将企业内不成文的规定形成文化，冉经过反复的检讨
与确认，使这种观念深入整个企业。
步骤二：顾客满意度的测定与解析
观念确立之后，掌握顾客与自己公司的所有接触点，并针对每一个接触
点来设定问题，然后拟定测定计划，对顾客进行调查，最后参考调查结果，
订定提高综合满意度的改善计划。
步骤三：产品或服务的改善与改革
每个年度分别订定产品和服务的改善计划，决定重点项目的实施满意经
营，然后付诸实行。
步骤四：实行结果的评价与行动
定期实施满意度测定，并确认改善计划是否有效。不理想的部分继续加
强或改变方法，已达到目标则向新的项目挑战。如此反复进行，以持续性、
组织性地提高综合满意度。
步骤五：顾客满意企业文化改革
通过以上有系统的营运，确立企业内部最重视顾客接触点的价值观和行
动习惯，建立除去障碍的组织与方法，进行连续性的改革，以改变企业的文
化。
本章中仅就顾客满意测定与企业文化的改革进行了论述，另外章节将对
这两部分以外的服务经营活动加以说明。
如在航空货物运输方面已建立起稳固地位的飞递航空，就标榜着服务的
观念——“保证隔日送达”（AbsolutelyPositive-lyOvernight）。这个观
念简单而明确，可以应用在任何广告中，已广受消费者认识。
该公司为了实现这句口号，不断改革配送系统和资讯系统。而且，更重
要的是“保证隔日送达”的观念，已成为所有员工工作上的共同基准。
所谓服务观念，我们可将它定义为“企业对顾客的服务保证”。为了使
顾客满意，企业明确了解应该做什么以及应该如何做，对任何企业而言都具
有非常重要的意义。
3.树立服务观念
许多企业己逐渐将竞争的重点从产品转移到服务上，不过，真正采取积
极行动，将服务当作经营之一环的企业还不多见。虽然没有服务观念，事业
依然可以持续营运，但是在产品和设施差异越小的现状下，具有特色的服务
观念以及实现这种观念的行动，已成为影响产品销路的重要因素。
依然可以持续营运，但是在产品和设施差异越小的现状下，具有特色的服务
观念以及实现这种观念的行动，已成为影响产品销路的重要因素。
经过深思之后确立的服务观念，可以将经营者的想法，顺利地传达给每
一个营业人员。说得极端一点，仅仅数个句子的服务观念，往往比
100本手
册更能促使顾客满意。而且，设定服务观念过程，也有助于将顾客的期望深
植于企业之中。
因此，在决定企业的服务观念时，务必所有高层领导者尤其是经理人都
能参与。反过来说，高层领导者尤其经理人的关心和强有力的领导统御，是
决定服务观念的重要关键。
（1）服务观念的设定方法
服务的观念大多依各企业所经营的事业、服务的特性，以及企业内的特
色来设定。这种观念可能是创业的艰苦过程中产生的，也可能是经理人本身
的经营哲学或价值观，它们形成的经过很难用具体的步骤来表现，本文将各
企业的观念重新整理后，归纳出顾客满意经营上一般性的步骤，通常可以分
成下列五个阶段。
步骤一：
有关本身企业事业环境的资料收集与解析。收集的资料因事业种类和型
态而异，通常包括立地条件、顾客、竞争关系等情报，过去实施过的顾客调
查，也可以作为资料。
这个阶段的主要目的，是从服务的角度再一次客观地检讨自己公司所处
的环境，以掌握市场的状况和公司的立场。
步骤二：
重新整理公司有关服务的历史，并与公司内各层面的员工沟通。过去所
进行的顾客服务具体例证、经理人的语录、有关服务的年度方针、给顾客的
讯息、竞争对手和业界服务的动向、社会趋势等，都必须依时间序列加以整
理。
由这些资料的分析，可以重新认识自己企业所重视的价值观，并可借以
达到高层干部之间有关服务之情报的共有化。
公司内的沟通则是为了收集员工们对服务的想法，以及了解第一线员工
的意见。这时可以发现经理人对服务的认识，与第一线员工或顾客的感想之
间有相当大的差距。
最重要的是，从顾客满意度的观点，客观地检视收集来的各种资料，确
实地发现自己公司服务方面的特征和问题点。
步骤三：
以步骤一、二获得的资料为基础，去了解自己公司必要的服务要件为何。
在“服务要件分析”中必须明确发现本身事业的特性，并将必要条件重
点化。由于这是拟定公司服务战略时的基础。因此要慎重研究。待能够满意
的要件齐备之后，再一次确认这些要件，是否能够抓住公司事业所必要的服
务的本质。
步骤四：
将关键词汇抽出，设定服务观念。
将关键词汇抽出，设定服务观念。
服务观念的内容包括“以什么样的心情”或“以某种具体的基准”，将
“什么样的价值传给某人”，并尽可能简单明了，让任何人都容易了解。
步骤五：
服务观念渗透整个企业。
要使设定好的观念渗透至整个企业的每一个角落、方式很多，例如让员
工每日诵念、印在公司的信纸或传票等用纸上、张贴印有服务观念的海报等。
（2）服务设计的四个要素
在顾客满意经营上，由于服务满意度牵连各种因素，因此提高服务满意
度远比提高产品满意度困难。
要使顾客满意，必须均衡地满足机能性满意和情绪性满意两个要素。由
企业所采取的手段来看，可分为销售网络、营业时间、订货方法、商品配送
方法等的“系统服务”，销售设施与设备、型录与广告单等的“物的服务”，
以及知识与资讯的提供、面谈等的“人的服务”三类。在设计服务时，必须
将三部分作最佳的组合。
服务的设计还有以下四个要素：一是服务观念，其次是以服务观念为中
心，依部门和机能不同分别制定的服务方针，是能显示达成水准的服务水准
目标，最后是达成目标所需的判断和行动基准。
所谓服务方针，换一种说法，就是顾客保证的服务内容与方向；服务水
准目标则是指对服务的保证程度，都必须由经理人亲自聆听顾客的意见后设
定；判断的行动的基准可依据手册，但是手册的内容必须由营业人员起草，
再与经理人讨论之
后定案。
经理人思考服务方针和目标，然后传达给员工的过程中在部门内所作的
沟通，以及员工们集合讨论判断的行动准则。再向经理人提案的过程中所作
的沟通，是让每一个人实际体认服务观念，使方向一致的重要手法。
（3）拟定新手册论
提示判断与行动准则的手册，是服务设计的四项要素之一，希望大家了
解，这种有关服务的手册与一般业务所使用的手册，在本质上是不一样的。
业务手册显示工作顺序和方法的标准，意味着“行动的责任基准”，也
就是上司命令属下做事的标准。但是服务手册却不能使用这种方式。
服务所需要的，是衡量顾客满意的一个标准。什么时候顾客感到不满？
什么时候能够让顾客满意？这种衡量的基准就是服务手册。将它称为判断与
行动的标准，原因就在这里。
顾客满意度决定于事前期待与实绩评价的相对比较。因此如何预测顾客
的期待，是非常重要的。如果所有员工都能具备这种能力，那么公司必然能
够提供最佳的服务。
服务的判断与行动基准必须有助于预测顾客的期待，因此，服务手册应
以顾客期待的分析为基础，记载的内容则包括以下三个部分：
①做了一定会使顾客感到不满，因此绝对不可做的事
②顾客希望公司为他们做的最低限度的事
②顾客希望公司为他们做的最低限度的事
五、企业实例
五、企业实例
但是，在生产厂家方面，过去大多认为提供产品给消费者是企业本来的
任务，对于购买和利用这些产品的顾客是否满意却常被忽略。
主要是观念而非技术
提到顾客满意经营，很多人立即会想到如何进行调查，调查内容是什么。
其实，它最重要的并不是这些技术上的问题，而是有关顾客满意度的观念。
没有明确的观念，即使追求顾客满意也没有什么意义。
顾客满意和顾客满意测定的目的
其次要了解的是，为什么要追求顾客满意。以前，很多厂商就曾实施过
顾客满意调查，并被视为市场活动的一环。了解它真正的目的，正是传统市
场调查与顾客满意测定最大的不同。
假设产品和服务无法使顾客满意；顾客满意经营可以由顾客的角度来探
讨原因所在；以何种策略来提高顾客满意度等，并发现自己公司组织营运和
管理上的课题。定期实施顾客满意测定，则可以掌握公司努力提高顾客满意
所获得的成果。
服务管理
服务管理的实施方法如图
5—6所示，根据公司的服务观念，按①至⑤的
顺序实行，最后再将⑤“顾客的评价与分析”的结果应用在①“服务目标与
方针的设定”上，形成一种循环的活动。员工高昂的勤劳意愿和能够提供更
佳服务的体制，成为实施服务管理的必备条件。（图
5—6）
图
5—6服务管理循环图
以下所介绍的案例，均系按构成服务管理之基本活动的顺序来说明，读
者在阅读这三个案例时，应着重品味这些公司在“服务管理”中是如何把握
和体现上述两点的。
□实例一花旗银行
花旗银行创办于
1812年，共有员工
88500人、是美国最大的银行，营业
网遍布世界
89个国家，总公司设于纽约。
花旗银行的营业部门主要分为个人金融部门与投资、法人部门两大类。
个人金融部门又区分成
4个部分。每一个部分都有负责服务的主管，每个分
公司内也设有专门担任服务工作的人员。以下即针对该公司个人金融部门的
服务提升来
说明
花旗银行对服务的看法
①花旗银行认为在银行业界中，银行业务本身各银行之间并没有太大的
差异，因此只有借服务水准的提高来达到竞争的差别化。而且，在服务的改
善上，需要有长期性的机构来负责。
②花旗银行认为不论在任何一个管理层次上，服务都是非常重要的一
环。这种重视服务品质的观念，已深入从经理人到第一线行员的所有员工心
中。
③花旗银行认识到银行的利益和生产力，与服务品质有很深的关系。
④花旗银行体会到唯有把握顾客满意的观念才能实现服务水准的提升。
服务目标
据说花旗银行的服务目标，是达到迪斯尼乐园般的水准。具体地说，也
就是“热情而能干的员工适时提供服务，使顾客不致产生不便与问题。”
服务水准提高的作法
投资与法人部门从
1989年开始致力于服务的提高，但是以个人为对象的
部门，1979年时
VISA和
MASTER信用卡部门就已展开了服务提高的活动。所
有分公司每个月向总公司的经营层报告一次服务的实施状况，这种频率与业
绩报告相同，由此可知花旗银行的经营者重视服务的程度。
图
5-7花旗银行服务品质提高的概念与体制作法
服务提高的整体概念
图
5—7是花旗银行有关服务提高的整体概念，另外，服务提高活动的目
标则包括以下三项：
①顾客的满意。
②利益的扩大。
②利益的扩大。
。
服务的基本条件
花旗银行认为服务的基本条件包括以下三项：
①优秀的员工——优秀的人才是指：
·清楚了解自己的工作内容是什么，并具有责任感。
·必须具备专业的知识。
因此，花旗银行经常选择具有伦理观念和士气高昂的人加以教育和训
练。并且为了鼓励员工，从
1983年起，每年选出
5％的员工颁发优秀服务奖，
以示表扬。
②解决问题
在美国，每
10位不满意的顾客，只有一个人会提出申诉，大多数人即使
遭遇问题也默默承受。因此，要完全消除顾客的不满，必须主动发掘顾客心
中的问题并加以彻底解决
花旗银行为了培养管理者和第一线员工的问题解决能力，采取了名为
C—TEAM法的品质管理法。
C：Charttheprocess
T：Theorizeabouttheproblemsandcauses
E:Examineproblemsbymeasuringthem
A：Analizerealcausesofproblems
M：Modifyprocessbyimplementingsolution
③适时
指在最适当的时机提供服务。也就是管理顾客有关时间的期待。例如在
柜台上标明需等待的时间、编列号码牌等。
提高服务质量的组织条件
要提高服务品质，须做到三点：
①经营层的积极参与——经营层、上级管理者必须参与，以创造出以服
务为导向的企业文化。
②有效率的手段——负责服务的人员必须具备必要的资讯、组织、设备
等，以提供高品质的服务。
③服务的基准与测定
①服务的专业化——给予所有员工教育、训练与奖励，使员工能提供可
信赖的服务。
改善服务的过程
服务品质提高活动的过程分成以下四个阶段。花旗银行所有分公司能够
在第三阶段达成目标者，据说目前不过二三家而已。
第一阶段———实施与开发
第二阶段———包含与同化
第三阶段———完成（大体上）
第四阶段———维持与管理
顾客满意测定
（1）顾客满意测定的方法
①回收有关满意度的调查问卷。
②分析顾客的答案，发掘“WHY”与“WHAT”。
③采取改善计划。
③采取改善计划。
顾客满意度测定的种类
①GoB（GeneralCustomerBase）Survey——针对银行所有业务的满意度，
进行抽样调查（每年一次）。
②同业其他公司的满意度调查（每两年一次）———除了邮寄之外，可
同时使用电话调查。
③BSS（BranchServicestudv）各分公司的满意度调查———各分公司分
别以
100—200个样品数进行调查。
④ContactorSurvev（个别业务满意度调查）———以电话服务部门为
例，任意抽样使用者，寄回
1～2页的问卷进行调查。每个月统计一次。
（3）问卷问题的观点，大略可分成以下三种
①利用频率
②重要度
③满意度
（4）重视的项目
问卷中有一个问题：“最近六个月银行的服务是否有任何问题？”花旗
银行最注意“YES”的回答率（问题发生率）。
□实例二保德信保险公司
保德信公司（ThePrudentialInsuranceCompanyofAmerica）是
1875年由
美国人约翰·德莱登设立于新泽西州。当时美国已有二三百家保险公司，全
是以富有者为对象的高额保险，低收入的劳动者却连丧事也无法妥善料理。
因此德莱登就以真正需要保险的贫穷劳动者为对象，推出面额
50～200美元
的产品，展开了他的保险事业。
保德信最初以人寿保险为主，然后逐步推出年金保险和团体保险、成为
一家综合保险公司。另一方面，又收买不动产、住宅、证券公司，扩大业务
范围，使它个人已成为美国最大的寿险机构。
近年来，在消费者运动的庞大压力之下、美国保险业者开始大力提高服
务质量。过去，由于保险公司并不适用反托拉斯法，结果导致服务质最急剧
下降，因此消费者试图利用法规来规范保险业者。保险业者为了逃避规范，
于是努力改善服务。所以，美国保险业者推动服务质量提高运动的原因。自
我防卫的成分远远大于真正为了顾客。
服务提高的方法与历史
保德信在40年代开始经营高额保险，并提出“高品质服务”
（QualityService）的观念。换句话说，保德信在以低收入者为对象的时代，
并未在意服务的质量。
70年代，保德信引进了电脑系统，以谋求事务的精简化和经营的效率
化。但是这项措施反而减少了与顾客接触的机会，并导致效益下降。也就是
说，因引进办公室自动化设施所造成的顾客流失，远远大于这些设施所降低
的成本。
保德信于
1980年进行组织重整，将公司分成个人保险、团体保险、法人
投资、个人投资四大部门，同时确定企业观念。并确认以顾客为导向。
1988年，保德信引进了顾客满意测定制度，同时建立表彰制度，建立
QSA
奖（QualityserviceAward质量服务奖。）
1989年，保德信设置了检测组织
QSO（QualityServiceof-fice）———
质量服务办公室。
企业观念
保德信公司于
1980年设定新的企业观念，以便提高商品、服务的质量和
培养高素质的员工。他们付出高额的学费重新学习服务的重要性。该公司创
业时的崇高理想，经过数十年的时间后己逐渐褪色，转变成保守的利益导向，
这次企业观念的重新设定，即可说是对这个倾向的一种反省。
①QualityProducts（高质量的商品）
②QualityService（高质量的服务）
③QualityPeople（高素质的员工）
保德信公司希望根据此观念，提供更佳的服务，并带来更好的业绩。不
过，完善服务管理体制需要相当长的时间，因此直到
1989年才稍具规模。至
于这种
QSA的成果要反映在经营数字上，则还需要
3年左右。
教育与训练
在美国，保险公司的代理店成立后，大约
5年就会结束营业，员工的流
动率甚大。因此，保险公司必须经常找寻新的代理店，并忙着进行商品教育、
市场教育和营业技术的教育与训练，而无法顾及服务质量的提高。保德信公
司为了提高顾客的满意度，目前正在实施员工能力的开发。
三种调查
保德信公司从
1988年开始实施顾客满意测定。为了提高服务质量，所实
施的调查包括以下三种。
·顾客（个人）问卷调查
·代理店（人）问卷调查
·分公司经理问卷调查
（1）顾客（个人）问卷调查（顾客满意测定）
利用邮寄法，每年一次对
45万名个人客户进行问卷调查。17页的问卷
共有
108个问题，合计有
389个答案供调查对象选择。虽然没有提供任何礼
物，回收率仍高达
3O％。问卷的内容主要分为
8个部分。
①整体的满意
②有关代理店的问题
③有关代理店以外的职员
④有关最近刚加入的保险合同
⑤与业务人员的接触
⑥有关问题解决
⑦有关其他保险与金融商店
⑧回答者的忠实度
除了调查之外，保德信还与其他公司的测定结果进行比较。根据比较结
果，顾客对保德信公司的评价以中等为多。该公司已定下目标，在
5年之内
脐身最优良的五家公司行例，10年之内跃居第一。目前，美国顾客满意度排
名第一的人寿保险公司为
NorthwesternMutualLifeInsurance。
（2）代理店（人）问卷调查
保德信公司共拥有
2.5万名专业代理人，保险业务主要都是通过这些代
理店来开展，代理店的应对方式对顾客满意与否具有极大的影响，因此代理
店也被列为调查对象。
代理店（人）调查的问卷内容共有
12页，每年调查一次，每次约
2万人，
回收率约
40％。
（3）分公司经理问卷调查
除了顾客和代理店之外，还对各地区分公司的管理者进行调查，这可说
是对自己公司的服务的自我评价。回收率高达
95％。
奖励制度
1988年实施
CSM的同时，也设置“质量服务奖”作为奖励制度，以表扬
提供优良服务的个人。对员工的奖励制度是美国企业的一项特色。保德信公
司的奖励成本，每年合计约
150万美元，奖励内容分成以下三个部分。
①被提名为奖励对象的员工均赠送马克杯。
②各分公司的优秀员工可获得
50～100美元的礼券以及置于桌上的盾
牌，得奖者的比例约
5％。
③最优秀“质量服务奖”。
每年表扬四次，每次选出
15名优秀者，接受各部门推荐，然后由“质量
服务奖”委员会决定，得奖者可以在希尔顿饭店享受三天的假期。这一项奖
励的选拔标准还有一个特色，就是未将效益考虑在内，纯粹以服务的好坏为
依据。
QSO
1989年，保德信公司从各部门和各分公司选出少数能力卓越的职员，设
置
QSO（QualityServiceOffice）。其目的主要是由内部自行检测各部门或
各分公司的经理，是否致力于顾客满意度的提高，并借以促使所有员工都能
达到该公司所追求的高质量服务。
□实例三法国伊波牛排连锁餐厅
最后一个例子来介绍最典型的服务业——伊波波塔缪斯牛排连锁餐厅。
这家餐厅是现任总经理吉纳德
1965年赴美国旅行时，由美国速食产业引
发灵感而创办的。1968年，第一家店设立于巴黎。到目前为止，单是巴黎附
近就有
21家连锁分店。每天的营业时间从上午
11点至深夜
1点。
餐厅的顾客主要定位于
25～40岁左右的上班族，周末和假日则以家庭为
主。
表
5—2是以
10年为周期的经营数字，将
1970年和
1990年作一比较，
1990年员工每个人的平均客席数仅及
1970年时的
1/2。但顾客的周转率增至
2.5倍，每人平均顾客数增至
1.28倍，顾客的消费单价也从
24.19法郎提高
至
111.64法郎，是
1970年的
4.61倍。
由此可知，餐厅员工的工作量几乎未变，但回转率和消费单价提高，使
营业额得以大幅增长。
企业观念
伊波餐厅的经营观念是“避免店铺急速扩张，尽可能提高服务质量，使
顾客获得最大的满足”。但是这个观念并非创业当初就己设定，而是由后来
的失败经验中体会出来的。
80年代前半期，伊波餐厅曾根据连锁经营理论，快速地扩张连锁店的数
目。由于人力的需求迫切，使得内部的教育体制和服务系统都赶不上扩大了
的规模，结果导致服务质量下降，顾客迅速流失，效益也随之恶化。由此失
败经验所获得的教训，才使得伊波产生出现在的经营观念。
服务观念
服务观念
年店铺数员工数（人）客席数利用客数（人）营业额（
100万法郎）
1970
1
26
120
62000
1.5
1980
1990
5
21
367
1300
790
3000
1395000
3986000
83.5
445
1970
21
50
25
64.3
296
年
每人平均
营业额
每人平均
客席数
每人平均
年间顾客
人数
年间客席
