一些世界知名的公司都创造了很多的经验，将员工参与的思想运用到企业管理之中。生产电子产品的美国惠普公司推行了“休一帕作风”管理，具体做法是，很少采用指令式的管理方法，而更多地采用目标管理。先由总公司制定某一阶段内利润、新产品研制、用户设想、发展计划等多方面所欲达到的目标规划，然后由各级人员根据这个规划尽可能详尽地制定自己的工作计划。个人计划一旦获准，员工在公司政策允许范围内便有很大程度的工作自由。这种做法也是员工参与的一种，实现了企业目标和个人自主的协调统一，发挥了员工的积极性和能动性。
美国GE公司前CEO杰克·韦尔奇以雷厉风行的工作作风著称，他曾经以实行了最严格的管理制度“六西格玛”而出名，但就是这个以严格闻名的韦尔奇还推行过一项“全员决策制度”，让那些平时没有机会互相交流的员工与中层管理者一同出席公司决策讨论会。这个制度对于大型企业来说，好像会造成效率低下，但在实际运行过程中却恰恰相反，没有出现问题，反而避免了公司内部的官僚作风，大大地提高了工作效率。
通用电气公司在人事管理上进行了重大的改革，将人事调配（即由企业单方面评价员工的表现、水平和能力，为其指定工作岗位）的做法改为“建言报告”的方法。也就是由员工自行判断自己的品格和能力，提出选择自己希望工作的场所，尽其可能由他们自己决定工作前途的“民主化”人事管理方式。这种方法一经推行，就受到了管理界的瞩目。
通用电气公司还有一种别出心裁的员工参与式管理方法，这就是“一日厂长”制。每一位员工都要写一份“施政报告”，自1983年起，每周星期三就由普通员工轮流当一天厂长。在这一天里，“一日厂长”和真正的厂长工作内容是相同的，9：00上班，先听取各部门主管汇报，对全厂的营运情况进行全面了解，然后陪同厂长巡视各个部门和车间。在“一日厂长”的工作日记中，详细记载其工作意见。而各部门、各车间的主管都要依据这些意见随时改进自己的工作，并须在干部会上提交改进后的成果报告获得通过。各部门、员工提出的报告，先由“一日厂长”签字批准再呈报厂长。“一日厂长”还可向厂长提出自己的意见作为厂长决策的参考。这样的管理制度为通用电气公司带来了显著的成效，大大节约了生产成本。
员工参与的管理方式带来的是积极的效果，不论对于企业管理者还是员工来说都是一种有益的方式。而把员工蒙在鼓里的管理带来的则是消极抵触、资源浪费和决策难以正确有效执行的后果。所以，对于管理者来说，让棋子自己走，无疑大有裨益。
给“自己走的棋子”以荣耀而非苛责
管理者实施“员工参与”式的管理并不是做表面文章，而是要真正地听取员工的意见和建议，并要对提出建议的员工进行感谢和奖励。管理者如何对待“自己走的棋子”，对员工来说是十分敏感的。“棋子”之所以敢“自己走”是对管理者有充分信任和肯定。只有管理者有开明的作风，能够听取员工的意见和建议，员工才有向管理者提出建议的勇气。不管员工提出的建议是不是对于管理者的决策有帮助，管理者都应当感谢这些提建议的员工。因为管理者真诚的感谢是对这些提建议的员工的一种鼓舞，即使他们的建议没有被采纳，他们的积极性也不会受到影响。
特别是在员工的建议不便于企业立即采用时，管理者更应该慎重对待。如果只是不声不响地的将员工的建议置于一边，员工在管理者的最终决策里找不到自己提出的建议的影子，就会感到被愚弄和欺骗了，从而产生消极对抗的情绪。所以，管理者在面对这样的情况时，要首先感谢员工提出建议，使员工的积极性受到鼓舞，另一方面，还要坦诚地向员工说明他的建议不能被立即采用的原因，也可以帮助员工分析他所提建议中存在的缺陷，并给出一些指导意见。
当管理者认真对待员工的建议时，员工们就会真正走出来，与自己所在的企业共同成长。因为能够得到管理者的重视和认同，会增强他们的归属感和责任意识，而且能够让他们产生强大的信心，他们的新构想、新观念也会在这样的鼓励下不断涌现出来。这样，员工们的眼界会越来越开阔，考虑问题也会越来越周详，最后会成为一个能够独当一面的有能力的经营者，成为管理者的得力助手。所以，管理者对员工建议的认真对待，不但为企业的发展提供了有价值的信息，而且使员工个人也得到了成长，达成了双赢的成果。
但是，如果员工的建议得不到重视和采纳，员工的积极性就会下降，甚至对自己失去信心，也不会再关心企业的成长，工作效率也只会越来越低。员工工作效率的下降会使整个企业的运转受到不良影响。
可以说，管理者积极采纳员工的建议是一项有效的激励措施。对于那些积极的建议，即使是存在缺陷，也可以引导员工们进行讨论和完善并加以实施，这样员工们提出建议的积极性将会得到极大的鼓舞。
本田公司就将员工参与看作是企业管理中很重要的一部分。他的管理者认为：如今的汽车绝不是十全十美的，有若干地方有待改进，有些改良点还没有人发现。只有时时刻刻这样考虑，才能开发出风格独特的汽车。管理者的工作不过是为技术人员提供能够如此思考的机会。如果管理者能够帮助技术人员成功，也就是在帮助企业成功。
在本田公司，开发工作有十分灵活的特点。新车开发研究所绝不强求员工“必须如此”，也不会严格按照既定方案执行，而是鼓励每一个员工随意发表对车辆开发的所有疑问，并充分讨论这些疑问。日本政府曾经颁布过控制车辆废气的排放标准，为了使摩托车的废气排放降下来，通过新的标准，本田公司的技术人员认为水冷才能达到目标，而本田的创建者本田宗一郎则坚持气冷方式。在公司内部经过了激烈的辩论和多次试验之后，本田宗一郎放弃了自己的观点，而采用了技术人员的建议，采用水冷方式，这样本田公司创造出了具有划时代意义的低公害引擎CVCC。在本田公司的管理者的积极鼓励下，本田的员工不但能够成为“自己走的棋子”，而且为本田公司带来了极大的经济效益。
正是由于本田公司营造出了员工自由参与管理的氛围，才使得本田公司人才层出不穷，企业永葆生机。
当然，员工参与并不仅仅只有提出合理化建议这一个方面，实际上，员工参与可以深入到企业管理的方方面面。比方说，质量控制就不是管理者一个人的事，全面质量管理也可以由员工共同参与。
许多企业的生产线都设立生产和质量监督检查两个部门，然后由更高一层的管理者来实施对质量监控部门的监督。这样层层把关的方法尽管能够实现产品的质量保证，可是也使工作效率受到影响，甚至有可能使两个部门形成对立情绪。
而位于佛罗里达州劳德戈尔堡的一个收音机接收器生产线，就找到了另一种方法来实现产品的质量控制。在这里，每一个生产工人的产品质量都是由自己控制的。管理者让每一个员工组装和检测自己负责的接收器，合格后附上一张便条：亲爱的顾客，这台接收器是由我组装的。我为它感到骄傲，希望它使您满意。如果有什么地方不满意，请通知我。然后在便条后附上自己的名字，亲自将产品寄出。
自从这种全员参与质量管理的方式推行以来，这个企业的生产效率与产品质量得到大幅度提升，全体员工都感到自己的工作很有意义，为自己自豪。
员工参与是达成和谐的根本，当管理者让员工在参与管理的过程中感受到了重视时，也是员工在发挥自己的主观能动性为企业创造更大价值的时候。员工参与管理，才能实现企业和员工的共同进步、共同发展。
任何战略都必须以安人为最终目的
当代美国管理学大师德鲁克说过：企业是人的群体，企业的活动就是人的活动。人的群体必须建立在共同的信念之上，必须把人聚集在共同原则周围。不然的话，企业就会瘫痪，不能运转，不能要求它的成员努力工作。所以，人是企业中最重要的因素，不管企业怎样发展，管理者制定了怎样的战略，都必须做到安人。可以说，安人是和谐管理的最终目的。
安人的前提是满足人的需要
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根据现代美国行为科学家马斯洛的“需求层次理论”，人最基本的需要包括五个层次，一是生理需要，包括维持生活和繁衍后代所必需的各种物质上的需求；二是安全需要，指躲避危险和威胁的需要 ；三是社会需要，包括感情和归属感的需要 ；四是对尊重的需要，包括自尊和赢得他人尊重的需要；五是自我实现需要，指实现自我价值和个人理想的需要。只有满足了人的基本需要，才能够人尽其才，安心工作。如果企业管理者在管理过程中忽视人的因素，就会使员工的积极性下降，整个企业的绩效也会降低。因为管理者不负责任的企业行为而引起员工的抵制和对抗，是企业内部矛盾和纠纷的来源，管理者做不到“安人”，就无法协调企业内部的矛盾和冲突。
许多世界知名的企业家都意识到了这一点。于是，将对人的管理看作是企业管理中最重要的一个环节。索尼公司就以建立一种家庭式的和谐感情作为索尼最重要的使命。其创始人盛田昭夫说过，在日本那些最卓越的企业里，并没有哪种理论、观念和方法是企业成功的秘诀，真正的关键只有一个，就是牢牢抓住了人的管理。
索尼公司始终贯彻“每个职工都是索尼大家庭的一员”的方针，高级主管没有私人办公室，甚至分厂厂长也没有办公室，这样的措施消除了管理者和员工之间的隔阂，使他们融为一体、互相接受、互相尊重。员工在这种环境里，能够实现自我价值，并有一种受尊重的感觉。索尼公司十分注重员工的意见和建议，管理者时时注意保持和员工的接触。有一次，盛田昭夫到位于美国加州的一家索尼公司的下属研究机构看望那里的工作人员，美方的一位管理人员提出要和他合影，盛田昭夫欣然同意，在短短的一个小时里，他就和那所机构的三四十位员工一一合影。事后，盛田昭夫和对那位美籍经理说：索尼公司本来就是一个大家庭，你是真正了解索尼的人，你这样做很对。
在索尼公司，管理者对员工的奖励并不仅仅是在物质方面，索尼的管理者经常提倡“人不能只为钱而工作”的精神。在索尼公司，有许许多多为了事业而不计较金钱的员工。索尼创造性的工作和团结奋斗的精神感染了他们，他们心甘情愿地加入到索尼这个大家庭来，将为索尼做出贡献看作是自己最大的骄傲。
从索尼公司对人的管理中我们可以发现，索尼的管理者十分重视人，而且把人的高层次精神需要放在了十分重要的位置上。他们为员工营造了一个和谐的工作氛围，建立了公司内部协调合作的工作环境，注重了员工的情感需要，并且鼓励员工不为金钱而工作，这样对人精神需要的深层次满足，极大地调动了员工的积极性，实现了“安人”的目的。
而以“安人”为目的的管理，对于员工个人来说，满足了他们各方面的需要，为员工增加了自信心和积极性，有利于员工实现自己的个人价值；对于企业来说，员工积极性的调动，也大大提高了企业的绩效，从而推动了企业的发展。可见，以“安人”为目的的管理，达到的是员工和企业双赢的结果。
安人的能力决定企业的竞争力
社会发展到了今天，人才已经是企业最重要的一项资本。任何一个企业要想赢得市场竞争的胜利，不能仅靠管理者个人的能力和资金及技术资本，还必须发挥出员工的创造和知识，这才是企业竞争力的活力之源。在知识经济时代的今天，员工为企业提供的已经不仅仅是体力和时间，而更重要的是热情和创造力，特别是在一些高科技的知识型企业里，更需要员工发挥创意才能推动企业的发展。以安人为目的的管理，不仅仅能协调员工和企业之间的关系，更为企业增加了竞争力，企业借助于员工的力量，才能够在对外竞争中获胜。
在微软，人更是被放到了最重要的位置上。比尔·盖茨为他的员工创造了一个十分轻松舒适的环境，在他的公司里，没有等级观念，最能赢得尊重的就是人的智慧。比尔·盖茨认为，只有在一个独立的富有个性的环境中，软件开发人员的智慧才能得到最大限度的发挥，于是，他为每一个员工提供一间独立的办公室，无论是新来的员工还是高级管理人员。每一位员工都可以自由地表达自己的意见，而且可以自主安排自己的工作时间。在微软，没有打卡制度，因为他的管理者相信每一个员工都在做正确的事，他们不需要限制。
微软需要的是杰出的人才，最佳的业绩，而不是朝九晚五的员工，所以，在微软，即使是在上班时间也活跃着自由自在的员工。有的打球，有的跑步，有的听音乐。但这些看似自由散漫的天才员工却为微软带来了巨大的经济效益，因为这些员工在毫无后顾之忧的自由环境下，创造性得到了最大的发挥，他们是自己工作的“Owner”，他们自己掌握自己的命运，自己管理自己的时间，他们清楚地知道和自己工作有关的所有信息。在微软，所有的高级经理都是服务于员工的教练，时时为员工排忧解难。
在微软这样宽松的工作环境下，每一个员工都是管理者，他们充分感受到了被尊重和被需要，他们的创造性和智慧也得到了最大限度的发挥，正是在他们的集体智慧的推动下，微软才取得了今天这样令人瞩目的成绩。微软正是在内部“安人”的管理下，才实现了对外的竞争力的提高，可见，安人能够提高企业的竞争力。
如果企业不能达到“安人”，就不可能在激烈的市场竞争中取胜。管理者不能安人，企业内部的矛盾和冲突不断，不但造成资源的浪费而且使员工无法安心工作，工作效率难以提高，祸起萧墙之中，对外的竞争力就更不用提了。而无法在竞争中取胜，员工就更加人心惶惶，管理者也只能手忙脚乱。可见，无法达到“安人”的管理只能造成企业内部的恶性循环，最终导致企业在竞争中失败。
安人的关键在于发挥人的主观能动性
企业管理达到“安人”，就是使每一个员工都有共同的目标，都清楚自己应该做什么，怎么做，知道自己的工作对于企业发展的意义，并且使员工之间合作协调，企业内部和谐运转，员工和管理者之间沟通顺畅，也就做到了企业内部的稳定和发展。而且员工积极性和主动性的提高，也使得员工能够实现自我管理，从而提高了工作绩效，增强了企业的对外竞争力。而企业对外竞争中的胜利，会大大坚定员工的信心，使企业整个运转过程处于良性状态。
美国最有名的电子企业惠普公司，在电子行业取得了骄人的成绩，就和它以人为本的管理是分不开的。在惠普，这一理念体现在管理的方方面面。其中，惠普人事政策的主要原则和做法是利益分享。借助于这一政策，惠普的员工和管理者共同分享利润，分担责任，分享共同发展的机会，甚至分担风险。惠普为了达到“安人”的目的，不仅制定了种种以人为本的管理模式，而且从来不大规模解雇员工，使员工工作安定。即使是在经济衰退时期，惠普也和员工共渡难关。惠普为员工提供了完善的福利制度，解除了员工的后顾之忧。而且通过现金分红和股票购买制度和企业员工分享利润。这样的管理，不仅使企业内部稳定和发展，而且对外也增强了企业的竞争力。
对于管理者来说，只有“安人”才能使管理适应时代发展的需要，才能促进企业内外的和谐发展，所以，任何战略都要以“安人”为最终目的。
避免独裁的管理方式
独裁的管理方式，会使管理者成为一个离群的孤雁，高高在上却完全失去员工的信任。训斥、监控、惩罚、威胁和命令已经不是一个现代企业管理者应该使用的管理手段。在一个只能借助于团队力量成功的时代里，人与人之间的分工合作显得更加重要，管理者也需要与员工进行伙伴式的合作，实现和谐管理，这也是一个成功的管理者必备的素质。
别做“一言堂”堂主
在社会分工越来越细致、人们越来越强调专业精神的今天，管理者实际上没有什么事能够自己干。生产计划的制定需要参考销售部门的数据和报告，技术的改进需要从服务部门那里得到更多的顾客意见，企业决策的制定也不是管理者一个人的事，任何决策方案都是由员工来执行，他们的意见才是来自第一线的声音，而且已经有越来越多的企业认识到了思维模式固定的危险，他们聘请了外脑来参与企业的决策。但如果管理者独断专行，闭门造车，那他制定出的自认为完美的决策方案很可能根本无法实施。
纵观我国众多私营企业的迅速崛起和猝然陨落，我们很容易看出他们有一个共同的特征就是企业家掌握着公司大部分的所有权和经营权，这样过分的集权而没有监督机制，导致他们拥有着全世界最高的经营失误机会和决策错误机会。他们在快速的胜利面前变得独断专行，独裁的管理方式使他们一意孤行，听不进下属的意见。可是，自己干的结果只能是决策的失误和人心的离散，最终他们不得不承担失败的结局。
如果管理者总是一个人制定决策，在员工提出建议时根本不加注意，最终只能使自己成为“一言堂”的堂主，彻底失去员工的信任。员工的积极性被挫伤，就会产生对抗情绪，即使在管理者想要征求意见时，也会反应冷淡。而且，管理者将制定决策的大权独揽在自己一个人手里，就会让员工失去责任感，反正是由管理者一手制定的决策，成功与否都是管理者一个人的事。这样，在执行决策过程中，员工也会敷衍了事，而将责任的重担压到管理者一个人肩上，还会使员工的积极性和主动性下降，整个组织的竞争力被削弱。
特别是在企业规模扩大的情况下，企业面临的不确定性因素也在逐渐增多，单靠管理者一个人的智能决策有许多的局限性，如果不发挥集体的智能和热情，往往会将企业置于险境。独裁式的管理者不但得不到员工的拥戴和欢迎，而且无法为企业创造更多的价值。所以，管理者摈弃独裁式的管理方式，无论对于调动员工的积极性还是促进企业的发展来说，都是必要的。
扮演导师、教练和服务员
在员工的创造性和热情为企业创造着越来越多的财富的情况下，管理者的管理应该体现在怎样为员工的成长服务上，而不是怎样向员工发号施令，要扮演导师、教练和服务员的角色。员工个人的成功也就是企业的成功，所以，管理者更多的工作不是控制和监督员工的工作，而是让他们自主成功，并为他们提供必要的帮助。
在微软公司，管理者提倡主人翁精神，每一位员工都可以成为一个虚拟团队的“Owner”，这样每一个员工都是领导，团队成员自我管理。而企业中的管理者就成为“Owner”的教练，向每一位员工提供服务，帮助他们成功。高级经理们常常说的一句话不是“你应该做什么”，而是“我能为你做什么”。可见，在知识经济时代，管理理念应该是更好地服务员工，而不是命令和指示。
在现代的企业管理中，管理者应该在工作中更多地融入轻松、柔性、温情、激励的成分，这样才能够赢得员工的支持和拥护，充分调动员工的工作积极性，实现员工的自我管理。在现在的市场环境下，存在着许多复杂多变的情况，如果单靠管理者的分配进行工作安排，就可能出现很多没有明确归属的工作，而这些工作不能及时处理，就会使组织内部出现各种各样的冲突和矛盾。所以，管理者的独裁式管理已经不能满足社会发展的需要。要想使企业内部各部门之间工作协调，不能单靠预先安排工作而应当最大限度地调动起员工的自主性，这更多的是靠管理者的激励来实现的，而不是命令。
美国通用电气公司被称为CEO的加工厂，就是因为他的管理者把“为员工成长服务”看作是企业管理的重要职责所在。著名的企业管理专家杰克·韦尔奇就是这家公司的“产品”。而韦尔奇本人也认为他一生的成就就在于培育人才，他认为GE是一家由众多杰出人物管理的公司。而他最大的功劳就是物色到这些杰出人物，并且让这些杰出人物在这里进一步成长起来，如鱼得水。
韦尔奇崇尚管理者应当注重领导，他反对美国企业界长期以来形成的监视、控制的独裁式管理，而采取积极的领导、激励和授权，充分调动员工的热情和活力。他花费至少一半的时间用于帮助员工成长，从而培养出了众多的领导人。在这种充满活力、为员工创造更大的发展空间的管理方式下，GE取得了巨大的成功。可见，员工的成功才能推动企业的成功，企业管理者应该更多地为员工的成功服务。
权力的真正作用在于为员工扫清工作障碍
管理者要从独裁式管理转变成为员工的成长服务，并不是一件容易的事。习惯了高高在上、独揽大权地命令员工的管理者，很难一下子变得温和起来。但是，为了充分调动员工的积极性，激发员工的工作热情，使整个组织更加高效运转，促进企业的发展，管理者就必须转变自己的观念。
有的时候，管理者之所以高高在上、独裁专断，是因为他对自己的权力没有正确地认识。他认为自己花钱雇用了员工，就可以对员工发号施令，而员工为了得到工资付出劳动，这是天经地义的。但是，管理者应当明白的是，从某种意义上说，管理者的权力是员工赋予的。是员工的积极劳动使得管理者的管理得以实现，决策能够执行，如果没有员工的执行，管理者的决策只是一纸空文。所以，管理者并不是凌驾于员工之上的，而是为了使自己的决策得以更好地执行而对员工提供服务的。员工更好地工作，才能为企业提供更多的价值，管理者的管理也才能得以更好地实现。
管理者需要运用手中的权力为员工更好地工作扫清障碍，就需要掌握协调的艺术，要使员工之间加强合作，破除掉阻碍员工提高工作绩效的种种不利因素，并且在实际行动中时刻提醒自己加以实施。
首先，在员工刚刚进入公司的时候就要与之建立和谐关系。很多公司欢迎新员工的只是一本厚厚的员工手册。手册中密密麻麻地写明了什么不能做，如果做错了会有怎样的惩罚。这样警告式的管理方式让新员工初入公司就感受到了束缚和控制，这会让他们在工作中谨小慎微，生怕一不小心就会犯错，当然也就无法发挥出积极性和创造性了。
管理者应该做的是，在员工进入公司的第一天就让他明白企业的目标所在，并让他明白自己的责任和义务，以及公司对他的期望。这样就会让员工清楚地知道他应该做什么，并产生一种归属感。当他知道所有的团队成员都在为一个共同的目标奋斗，而他也即将为这个目标而努力时，他就会爆发出工作热情，而不是先被员工手册中的规则吓住。
其次，就是要知道员工对于自己的工作或对于公司有什么期望。那些独裁式的管理者是不会去关心员工内心的期望的，他们认为员工都是想要升职加薪的，但管理者不可能让每一个人都如愿以偿，他自然会根据业绩对员工 进行奖惩。
其实，这种漠视员工期望的做法使员工和管理者之间拉开了距离。如果管理者不能及早地对员工的期望有所回应，就可能造成二者之间的误解。曾经有一个企业的业务骨干突然找到了他的主管提出要辞职，因为他认为他的工作没有得到足够的尊重和认可，他看不到自己的发展和前途。他的主管对他的举动感觉十分惊讶，因为他在不久前的一次会议上刚刚向上级提议升那个员工的职，但是他并没有对这位员工有所表示。最后，主管只能遗憾地看着那位业务骨干离开。即使员工的期望得不到满足，管理者也有必要及早地告知，因为员工期待得越久，得不到满足的失望就会越大。
另外，管理者还应当注意的是，即使不能实现员工的期望也要委婉地说明，而不能欺骗员工或者使用尖锐的字眼浇灭员工的希望。
最后，就是在员工出现错误的情况下，管理者不应该严厉地训斥他们，而是应当积极地帮助员工纠正错误。要给员工犯错的机会，这样员工才能够成长，积极性和主动性才会提高。如果管理者一味地训斥员工，或者抓住员工的错误不放，就会挫伤员工的积极性。
为了改变独裁式的管理方式，在纷繁复杂的环境中实现有效的管理，管理者就要最大限度地帮助员工成功，为员工能够积极工作提供更好的服务。这样，员工的潜能才会得到更好的发挥，企业也会得到更好的发展。
鼓励合作 避免过度竞争
企业面临着激烈的竞争，为了在竞争中取胜，管理者千方百计地提高员工的工作绩效，所以，在企业内部引入了竞争。适度的竞争确实能够提高员工的工作效率，但是，一旦竞争过度，就和企业内部需要的合作产生了矛盾，这时候竞争就会对企业产生副作用。所以，对于管理者来说，要想达到企业的和谐管理，就要协调好员工之间的关系，鼓励合作，避免过度竞争。
只有“一个人的胜利”的管理方式导致更多员工的积极性被挫伤
在非洲的大草原上，狮子和羚羊之间进行着生存竞赛。被狮子捕捉到的羚羊往往是跑得最慢的。所以，羚羊为了不被狮子吃掉，就要努力比其他羚羊跑得更快。这时候的竞争已经不是狮子和羚羊之间的竞争，而是羚羊内部的竞争。每一只羚羊为了自己的生存都在和其他羚羊展开竞争。这样的竞争和我们在企业内部看到的竞争相似。
在只有一个职位，只有一个最佳，只有一份荣誉的时候，在员工之间就会有你死我活的竞争。这样的竞争只有一个胜利者，其余的都成为失败的人。如此结果让员工之间的合作和对话成为泡影，因为在这一个人的胜利背后，所有的人都被贴上了“失败者”的标签。即使其他人的表现一样出色，但他们没有得到管理者的肯定和认同，他们就会把自己的怒气转嫁到胜利者的身上，孤立他，攻击他。这样只有“一个人的胜利”的管理方式无疑会让更多的员工积极性受挫，那些愤怒的员工甚至会在工作中故意搞破坏、表现恶劣。
其实，任何一个组织都不可能靠一个人成功——既不能只靠一个管理者，也不可能只靠一个优秀的员工。即使一个人的业绩突出，管理者也不能认为这一个人推动了企业的发展。如果管理者只把奖励的目标指向一个人，就预示着其他员工的集体失败。要知道，那些努力工作、提高了绩效却没有得到奖励的“失败者”，也是推动整个企业发展的人。所以，对于管理者来说，要想避免出现员工之间过度竞争的情况，就要使奖励指向一个团体，而不是造成“一个人的胜利”的场面。
独木不成林，一棵树再粗壮也是势单力薄，只有许多棵树木连成一片树林，才能更好地抵御外界的风雨。当管理者意识到了团队合作的重要性时，就会避免企业出现“一个人的胜利”的情况，业绩评估也不会出现只奖励一个人的情况，从而避免过度竞争。
在微软，每一个员工都是优秀的，而且每一个人都在不断进取中，管理者为了避免出现团队内部的恶性竞争，就在业绩评估中设立了一项重要的指标——团队精神。一个员工是否优秀，并不是只以个人的业绩为准，而是以一个团队内部的全部成员为参照物。一位员工，只有在个人业绩和团队精神同时优秀的情况下，他才是优秀的。这样的评估方式避免了一个人的胜利的情况，从而避免了过度竞争。
如果管理者提倡公司内部只有一个人胜利的奖励模式，就会为企业内部 带来过度竞争的根源。即使是赢得奖励的员工也会在以后的工作中感受到被冷落、被孤立，从而使自己的工作无法更好地进行。而其他员工积极性被挫伤，自然也无法表现良好，对于管理者来说，这样的奖励不但没有收到好的结果，反而产生了副作用。所以，出现过度竞争的管理只能是失败的管理。管理者要达到和谐管理，就要鼓励合作，避免过度竞争。
过度竞争会削弱合作竞争力
如果管理者鼓励企业内部的竞争，并且奖励那种“一个人的胜利”，就会使企业内出现过度竞争的情况。员工之间将会不断出现冲突，使整个企业充满火药味，员工们将无法坦诚对话，更不必说互助合作了。因为当同事成为自己的竞争对手后，每个人将牢牢守住自己的“阵地”，不肯再把自己工作中的经验和教训与别人分享，甚至还会想方设法找出对手的漏洞，进行打击，以抬高自己的身价。这将阻碍企业内部相互间的沟通和交流。
过度竞争还会使员工变得谨小慎微，生怕自己工作出错，而采用最稳妥的方式进行工作。这将使员工的积极性和创造性大大降低，员工不会再冒险尝试新的方法和新的技巧，因为一旦失误，自己就有被排除出“胜利者”的可能。如果员工连犯错误的机会都不肯给自己，那么创新就无法实现。员工小心翼翼地对待自己的工作，同时还要睁大眼睛盯着同事的错误，自然就毫无效率可言，这造成了企业内部资源的极大浪费。
当每一位员工都想成为那个惟一的胜利者时，员工们之间的信任关系也将成为过去。因为他们开始把同事当作竞争对手，从而互相隐瞒真实情况，且不断猜疑试探，生怕对方掌握自己的“底细”。这样，员工之间也就无法建立起那种亲密的、牢不可破的关系。员工甚至会产生那种挤掉同事自己就有可能成为胜利者的思想，以至于把自己努力的方向变成打击同事，而不是安心工作。这样的工作状态只能使整个企业的工作绩效下降，不但损害了整个企业的利益，而且会阻碍员工个人的成长，最终的结果只能是企业和员工的“双输”。
过度竞争还会让员工盲目求业绩和速度，而开始走捷径。这只能牺牲掉产品和服务的质量。表面看来，员工的工作效率提高了，甚至员工拿到了奖励，实际上，这样的捷径带来的是严重的负面影响。顾客的利益受到了侵害，企业自然难以长久发展。而且熟悉内情的其他员工也会效仿或者在企业内部散布消极信息，这对于企业的不良影响是巨大的，甚至会为企业带来致命的打击。
如果管理者认为内部竞争带来的只有工作效率的提高，那就太乐观了。因为适度的竞争，确实能够使员工更加积极努力地工作，付出更多的热情来提高自己的工作效率。但是一旦出现了过度竞争，那么员工的工作效率不但不会提高的，反而会大幅下降。员工之间不再是合作伙伴而成为竞争对手以后，本应由他们合作完成的工作将难以协调，员工会凭借自己的力量完成，这将会出现大量的重复劳动，工作效率也就难以提高。
在那些员工都十分优秀的企业里，一个人的胜利所带来的效果，并不是管理者以为的那样理想。获胜的人尽管得到了奖励，但他将面临着残酷的考验，他将被排斥在“失败者的团体”之外，那些竞争时互相敌对的员工这时会联合起来孤立他，对付他。而没有获胜的人，想的并不是要努力在下一次获胜，而是认为自己的运气比较差，并不承认获胜者比他更优秀。他们会认为比赛是不公平的，甚至认为整个竞争无稽可笑。他们的自尊心和自信心都会在这样的竞争中受到打击，长期失败的人更是无法信心十足地工作。
当企业内只有一个人胜利时，管理者无疑是在告诉其他员工，你们都是失败者。在这样一个失败者组成的团体里，企业发展是难以想像的。所以，管理者应该认识到，过度竞争带给企业的是阻碍的力量，只有避免过度竞争，企业才能向前发展。
将“一个人的胜利”变为“所有努力者的胜利”
和谐的管理就是要实现员工之间团结协作的关系，这才是促进企业永续发展的力量源泉。为了鼓励员工之间的合作，而不是过度竞争，管理者有必要在奖励制度中将那种“一个人的胜利”变为“所有努力者的胜利”，这样，那些为了个人胜利不择手段的人将无法得到奖励，而注重企业利益、团结合作的团队将成为胜利者。企业内部将形成相互信任、团结协作、坦诚互助的合作氛围，从而促进企业的和谐发展。
为了营造团结协作的氛围，企业管理者要改变奖励的方式。不再用高额的奖金和惟一的名额来引诱员工做过度的竞争，而是把奖励的对象换成积极合作的团队。这样员工们之间就会有坦诚的交流，团队成员间还会互相帮助，从而重建信任。如果管理者赞赏合作，员工们就会注重合作。而且每一位员工都会有一种归属感，当他们在这样一个团结热情的团队中工作时，他们的积极性和创造性会得到最好的发挥。管理者对团队合作给予高度评价，积极倡导合作时，员工之间的竞争就变成了团队之间的竞争，当然，这样的竞争同样不能够过度，否则团队之间也是难以合作的。当员工之间形成团结合作的关系时，企业就能够在员工的互助合作中获得良好的发展。
当管理者把奖励的对象由一个人变成为一个团队时，相应的，企业中原来由一个人来承担工作责任的做法就应当转变为由一个工作团队来承担。这样，个人在组织中的作用就会减小，而团队的意义就会增强。对于员工个人而言，也就形成了“一花独秀不是春，百花齐放春满园”的意识，整个团队的优秀和卓越就成为每个员工的追求，团队的整体绩效就成为所有成员的努力方向，员工之间自然能够形成团结互助、无私合作的精神，过度竞争也就不复存在了。
在微软公司，管理者就把奖励的对象放大到了一个个工作团队，也由一个个工作团队作为承担工作责任的基本单位。他们设立许多产品组进行技术和产品的开发，在不同的产品组之间进行竞争，每个团队内的成员互助合作。微软的内部竞争甚至可以说是残酷的，因为有时他们的不同产品组会开发类似的产品和技术，这样一个组获胜，就意味着另一个组的成员需要加入别的组或者重新开发另一项新产品。这样的做法在一定意义上避免了团队成员之间的过度竞争，也提高了企业的市场竞争力。
为了培养员工的归属感和团队意识，管理者还要避免企业内部过于频繁的岗位轮换。有些企业为了扩大员工的生长空间，为员工提供岗位轮换的工作制。这种制度有一定的优点，但如果这种岗位轮换过于频繁，就有可能影响员工之间互助合作气氛的形成。因为当一个人过于迅速地更换工作岗位时，他就不可能在这个还没有熟悉的团队中找到归属感，自然也无法产生工作热情，而且这样过于频繁的岗位轮换，还会使团队难以建立稳固的基础。有时候，企业内部之间的员工确实需要合理地流动，但是如果这种流动过于频繁，就和企业建立团结互助的团队的意图相违背了。所以，为了营造合作氛围，管理者有必要防止员工在企业内部过于频繁的岗位轮换。
在制度中融入柔性
管理者在企业管理过程中一定要有严格的制度，因为制度是规范员工活动和建立良好秩序的基础。但是，企业管理并不仅仅是制度化的管理，如果管理者只是制度的严格执行者，那管理者在企业中就只是作为一个监督者和控制者的形象出现。为了实现和谐管理，管理者要和员工之间建立和谐的人际关系，这就需要管理者根据不同的管理情境，采取不同的策略，在管理制度中融入柔性。
柔性管理激发员工的创造性
在当今的竞争环境下，无论是企业还是员工个人，都面临着许多不确定性的因素。那种单纯依靠制度来实现管理的管理方式，已经不能适应当代企业的需要。很多企业的运行已经不仅仅是程序化的生产活动，而是需要发挥人的创意和潜能的创造性活动。企业的管理制度即使科学，也不能控制人的思维和创意，所以，管理者有必要在制度中融入柔性的管理方式，通过情感上的沟通和交流，实现员工的自主管理，充分发挥员工的积极性和创造性。为了实现柔性管理，管理者就要在管理过程中，减少约束和控制的成分，增加沟通和激励的因素。
柔性管理体现了管理者对人的尊重，是以人性化的管理理论为基础的，通过管理者与员工的心灵沟通，达到员工的自我管理，能够充分调动员工的积极性，增强企业的凝聚力。当管理者不再“以规章制度为中心”，不再单纯凭借制度约束、纪律监督和奖惩规章等手段进行管理，而是采用非强制性的手段时，员工就能自觉地把头脑中的知识和创意奉献给企业，并把企业的发展目标和自己的个人意愿统一起来，这种有弹性的管理方式，还能让员工感觉心情舒畅，从而变得自动自发。
美国的玫琳·凯化妆品公司总裁玫琳·凯曾经做过25年的推销工作，接触了各种各样的在业人员，这些工作经历使她领悟到企业成败的关键在于把员工视为企业最重要的财产，尊重每一位员工。于是，玫琳·凯将这一原则应用到自己的企业管理之中，在玫琳·凯化妆品公司开展了柔性管理，赢得了良好的企业发展。
玫琳·凯的理想公司是这样的：在公司里，每个人都会受到平等待遇，以本人所做出的贡献决定升迁。产品首先要赢得自己公司员工的强烈信任，然后要在市场上优于竞争对手。玫琳·凯招收的大多是女性推销员，为了充分发挥这些员工的作用，她认为公司不应该确定销售指标或制定任何限制性条例，甚至她的员工可以自行规定上班时间。这样的管理方式，并没有出现像人们预计的那种混乱、毫无章法的情景，反而调动了所有员工的积极性和潜能，公司运转正常，员工们都能够自觉管理自己的时间和工作，许多原本有家庭负担的已婚妇女和离婚母亲渐渐转变成为全日工作的女性事业家。
玫琳·凯十分关心员工，耐心听取每一位员工的意见和建议，和所有员工都保持着密切的关系。这样的亲切氛围使员工们的积极性和聪明才智得到了充分的发挥。玫琳·凯认为，要想让员工为工作发挥作用，控制和监督不是最好的方法，最好的方法是赞美。在玫琳·凯化妆品公司有一系列运用赞美的方法。每个第一次卖出100美元化妆品的美容师都会获得一条缎带作为纪念。公司每年还要从推销员队伍中挑选出2万多名代表参加在总部“达拉斯会议中心”举办的“玫琳年度讨论会”，那些成绩卓越的推销员将身穿最高荣誉象征的“红夹克”上台演讲，并接受公司的最高荣誉奖品——镶钻石的大黄蜂别针和貂皮大衣。
玫琳·凯公司的管理者并不是只对那些成绩卓著的员工给予奖励，只要他们看到自己员工的一点成绩，就会主动赞美。有个美容师，在两次展销会上都没有卖出什么东西，直到第三次展销会才卖出35美元的产品，就是这样不引人注目的成绩还是得到了上司的赞美：“恭喜你，你卖出了35美元的东西！”正是管理者这样的赞美，增强了员工的信心，后来使那位美容师取得了可喜的成绩。玫琳·凯认为赞美是激励部属最好的方式，远远超过任何惩诫所产生的力量。
