企业管理者温馨的柔性化管理方式，大大拉近了员工和管理者之间的距离，使得员工把公司看作是一个大家庭，从而实现员工自主管理。而员工的工作积极性和创造性将会被充分地发挥出来，从而推动企业的健康发展。
柔性管理使企业更好地应对变化
在知识经济时代，企业外部环境瞬息万变，那种制度化的管理已经不能适应时代的需要。为了使企业管理在当今时代能够更好地应变，柔性管理也是必需的。管理者的决策不但需要集中各部门专业人才的集体智慧，还需要快速准确。这样，那种传统严格的部门界限必须被打破，每个员工和工作团队在进行工作的过程中，都需要获得独立处理问题的能力，而不是层层请示。如果单纯地依靠规章制度，每个部门之间都有着严格的界限划分，只能使整个机构僵化失去活力，在面临外界的变化时，管理者难以迅速有效地决策。而通过柔性管理，企业才能够做到人尽其才，给员工一定的自主权，使企业的决策迅速准确，从而在激烈的市场竞争中取胜。
企业外部环境变化莫测，管理者无法完全预测可能出现的所有情况，在为员工分配任务时也不可能顾虑到所有可能出现的意外。如果员工只按照企业的规章制度工作，在出现意外情况时，就需要及时向上级请示，等到上级的指示之后才能够开展下一步的工作。如此一来，就可能造成时机的延误，从而降低工作效率，甚至使整个工作毁于一旦。所以，管理者需要给员工一定的灵活性，弹性的约束机制还可以把事后的检查变成事前的预防，从而为企业节约更多的资本。
柔性管理可以促进员工自我改善意识的形成。员工会自觉地完善自己的工作，提高自己的工作能力和积极性，而不是等到工作出了问题，管理者指出来以后才加以改进。员工素质的提高还能够带来产品质量的提高、工作效率的提高和企业整体竞争力的增强。
美国通用电气公司的“无边界组织”创建就是柔性管理的一个典型。它的管理者提倡打破一切人为的障碍，直奔最佳想法。任何一位员工都可以不拘形式地提出自己的想法和建议，无论在任何场合，只要是最佳创意，不管是由谁提出来的，一定能够胜出。凭借这样的柔性管理，美国通用电气公司无论在什么处境下，都能够找到最好的方法，从而使它成为士气高昂、充满活力的企业。只有这样的企业在激烈的市场竞争中，才能够保持永久的活力，灵活的应变。因为在柔性管理方式下，它已经拥有无限智慧和永不满足的创意。
在柔性管理方式下，职能、官衔、地位等等都不再是障碍，企业成为一个思想碰撞的大舞台，任何人的智慧在这里都能够得到充分的尊重，管理上有着适应需要的弹性和灵活性，企业充满活力。单纯依靠制度的管理只能使企业变成一个僵化的组织，而要想实现和谐的发展，管理者就要在管理制度中融入柔性。
绩效考核要秉持圆通的原则
管理者在企业管理过程中，不可避免地要遇到绩效考核的问题。绩效考核是对员工工作成绩的一个衡量，并不是管理者和员工之间对立的体现，所以在绩效考核过程中，既要体现公平，又必须考虑员工的感受，管理者要秉持圆通的原则，才能达到管理者和员工之间的和谐。
绩效考核要服务于员工的成长
对于管理者来说，绩效考核绝不是对员工进行批评甚至横加指责的机会，因为这样的绩效考核一定不能被员工所接受，更不必说为企业发展服务了。管理者一定要形成这样的观念：绩效考核是为员工的成长提供服务的。这样才能让员工更愿意接受绩效考核的结果，也使管理者能更有效地利用绩效考核为企业的发展服务。
当管理者把绩效考核看作是为员工成长服务的工具时，管理者就不会对员工出现的错误进行大肆的批评，而是坦诚地指出员工工作中的不足，帮员工改正那些妨碍他们进步的缺点，从而取得更大的进步。而对于有成绩的员工，则承认他们对公司所做出的贡献，借助于绩效考核来对他们进行相应的奖励或提升。这样的绩效考核才能够得到员工的支持，使管理者和员工之间建立良好的关系。
能够保持公平公正的绩效考核才能让员工和管理者之间形成融洽、信任的关系。如果员工对绩效考核没有积极的态度，甚至表示反对，那么管理者就要检讨自己是否让员工感受到了公平。
尽管人人都渴望得到赞美，但是绩效考核不可能变成庆功会，管理者对于那些绩效水平较低的员工还是要提出批评和建议，以便督促他们进步。只要管理者能够站在员工的立场上，诚恳地提出自己的看法和建议，员工就能够感受到管理者的关心，他们不会由此而产生防备心理或消极对抗，而是会虚心接受。而那些绩效水平较高的员工，同样需要得到管理者的肯定和奖励，让他们感受到自己的工作对于企业的贡献，从而受到更大的鼓舞。
员工个人的成长是和企业联系在一起的，通过管理者指定的一系列量化指标，员工对于自己的工作就会有更加明确的认识，从而更加明确自己的努力方向，而且通过管理者的指导和建议，员工和管理者能够形成更好的沟通。
在美国通用电气公司，管理者十分注重学习，但是相比于学习，更重要的是业绩。他们认为，一开始你不了解自己的工作，不可能把它做好。但是经过学习之后，一切都要靠业绩证明。它的管理者向自己的员工传达了这样一个理念：业绩在通用公司的文化中占有十分重要的位置。当你进入了通用，不管你来自哈佛，还是来自一个不起眼的学校，衡量你的都是同一套标准，你现在的表现比你过去的经历更重要。在这里，绩效考核总是服务于员工的成长，通用为员工提供了很多表现自己的机会，员工随时都可以接受更大的挑战。正是凭借这样的绩效考核，美国通用电气公司取得了令人瞩目的成绩。
当管理者的绩效考核得到了员工的认可，并成为促进服务于员工成长的工具时，员工就会充分地发挥自己的主动性去面对企业的考核，积极为企业的成长努力。
绩效考核达成双赢结果
实际上，无论是对员工还是对管理者来说，绩效考核所产生的效果都是双赢的。管理者和员工之所以会对绩效考核有抵制或反抗的心理，不过是在观念上有分歧。管理者认为绩效考核是让员工受益了，因为表现良好的员工可以得到奖励。但是员工们的看法却是相反的，他们认为管理者之所以进行考核不过是为了让他们干更多的工作，即使有部分员工受益，也是应得的，是辛苦工作换来的。更多时候，绩效考核就是他们的黑名单，管理者借此对他们进行惩罚。所以，员工们认为绩效考核的受益者是企业。
正因为如此，所以管理者在绩效考核中就面临着很重要的责任。一方面要正确地理解和执行绩效考核，对员工的工作有正确的评价；另一方面，又要避免员工和管理者之间的矛盾，防止因为绩效考核造成管理者和员工的不和。为了避免这些问题，管理者首先就要帮助员工在这一问题上形成双赢的观念。
管理者和员工是合作伙伴关系，管理者的工作成绩实际上是通过员工的工作绩效来表现的。员工的工作绩效较高，是对管理者的管理成绩的证明。所以，在工作绩效的评定上，管理者和员工并不是对立的，而是相互统一的。双方利益共享，风险共担。管理者对员工进行绩效考核，并不是为难员工，也不是趁机批评指责员工，而是让员工明确地知道自己的工作对于企业的意义，肯定员工对企业的贡献，同时帮助员工找出工作中的缺点，便于更好的改进。绩效考核在帮助员工成长的同时，也在帮助企业成长。
如果管理者和员工达成了这种双赢的观念，管理者就能够更加明确地帮助员工确立工作目标和工作时限，并为员工完成任务提供更多的支持。而员工也就能够安心工作，同时利用绩效考核，使自己的工作更容易达到绩效目标。
为了帮助员工达到绩效目标，管理者不应该只在绩效考核的时候指出员工的错误以便惩罚他们，而是随时和员工保持沟通，为员工提供帮助，提供改进意见。员工在管理者的及时辅导下，也能够迅速地解决工作中出现的问题，从而和管理者确立良好的关系，提高工作的积极性。
让绩效考核不再冷冰冰
绩效考核是对员工工作的精确衡量，应该体现公平和公正。管理者在实施绩效考核过程中，要时刻提醒自己绩效考核是为了帮助员工成长，而不是为了揪员工的小辫子。所以，绩效考核记录的应该是员工的绩效表现，应如实记录，既包括员工工作中的失误，也包括员工所取得的成绩。这样的绩效考核才能让员工从心底认同。
如果绩效考核只是一堆冷冰冰的数字和表格，就无法实现为员工成长服务的目的。所以，在实施绩效考核的过程中，还需要管理者与员工之间进行面对面的沟通，更多地了解员工的想法，避免在考核过程中出现失误。如果管理者只是作为一个员工工作表现的记录者，那绩效考核也就失去了帮助员工成长的意义。管理者和员工之间的沟通还有助于达成双方的相互理解，改进工作中的问题，发现管理流程中的漏洞和不足。
绩效考核的最终目的是为了改善员工的行为，推进企业的发展。所以，管理者应该注意考核标准的透明化，而不是任由员工盲目努力。应由管理者和员工共同制定考核标准，标准既不能太高以至于每个人都达不到，也不能低到丝毫不具挑战性。当员工参与制定考核标准时，员工就明确了自己的努力方向。而且，管理者看到员工的工作评估时，应及时地表明意见，需要表扬的即刻给予肯定，需要批评的也马上给出意见。这样才能有效地改善员工的行为。
为了更加准确地评价员工的工作，还要避免出现片面和偏见。管理者有必要从多个角度对员工进行绩效考核，而不是单单从上司的角度来进行考评。个人的目光难免会有所偏颇，而且每个人大都有人性上的一些弱点，片面地评价很容易失之公允。所以，绩效考核可以从上司、同事、团队成员、客户等多个角度进行评价。这将使考评结果最大限度地体现科学和可靠。而且，这样的考评显然能更全面地对员工工作进行总结，有利于员工从中找出不足，更好地改进。
丰田公司的绩效考评就采取了360度评估体系，在丰田汽车公司内部成为“个性对口鉴定制度”。一个员工工作成绩的评定并不仅仅是由他的顶头上司做出的，同时还要参考其他部门领导和员工的意见。为了使评价结果准确，评价人和被评价人都是在工作上有密切接触的。例如，一个股长想要提升为课长，除了顶头上司的评价外，还要从其他部门选出5人对其进行领导能力和观察问题能力等20多项内容的评价和鉴定。
总之，绩效考核不能成为阻碍企业发展的一项制度，而应该成为促进员工成长的推动力量。只有绩效考核公平公正，才能使管理者和员工之间实现双赢的结果，这就需要管理者承担起自己的职责，和员工建立和谐关系。
组建和谐团队
现今的时代早已不是一个“孤胆英雄”的时代，企业的发展不可能仅凭借管理者或者少数几个员工的力量，任何一个管理者的成功梦想都要靠企业内部所有员工的共同努力。只有团队才是为企业创造利润和推动企业可持续发展的力量源泉。所以，管理者有必要组建团队来进行企业内部的活动。建立高效和谐的团队，就是为企业的发展建立持久的推动力。当然，组建和谐团队并不是把几个员工编成一个工作小组那么简单。管理者想要组建一个好的团队，就要重视从团队人员的选拔到整个团队的管理等各个环节，充分考虑员工的个人意愿，将每一位员工都放在一个恰当的位置上。
不和谐团队：三个和尚没水吃
如果管理者组建团队时，没有充分考虑每个员工的不同性格、情况，就很可能建立起不和谐的团队。不和谐的团队不但不能高效地工作，甚至还有可能比员工个人单打独斗时的效率还低。就像那个三个和尚的故事：一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。
每个团队都是由人组成的，而人都是有思想有感情的，当受到团队的激励时，员工可能焕发出更大的积极性，充分发挥个人潜能，从而产出大于个人单独工作之和的正面效果，但也有可能因为不公平感、不善于与人合作而出现1+1 那些生性孤僻的员工不太擅长与人合作，他们更习惯于在工作中有自己的空间，如果把他们强行编入团队，他们也无法与其他团队成员进行良好的沟通。但是如果让他们自由工作，他们反而能够产生非凡的创意，对于这样的员工，管理者一定要酌情考虑，充分考虑员工自己的意见，而不是强迫他和团队成员分享信息、团结合作。
还有一些员工注重个人成就，不想在团队中弱化自己的作用，他们也不愿意加入团队工作。对于这些高度个人主义的员工，管理者在把他们编入团队的时候也要进行谨慎的考虑。这些员工不会把团队看作是一个集体，而看作是束缚了自己的组织，他们不但不会在团队工作中尽责，反而会破坏团队的整体凝聚力，使整个团队的秩序被打乱。
这些不适合团队工作的员工也并不是不可救药。企业中如果有适合这些员工工作的地方就可以让他们去自由工作。如果企业没有单凭个人能力工作的地方，那么管理者就需要对这些员工进行培训，把他们变成团队中积极的一员。对于那些和团队成员沟通有障碍的员工来说，练习他们的团队感觉，最主要就是要让他们体验团队工作中带来的满足感，并让他们参与集体讨论共同商讨解决问题的办法。尽管这样的练习不是轻而易举的，但对于一个企业管理者来说，让这些优秀的人才更好地参与到团队中去，发挥自己的能力，是一件积极有益的事。
这些员工在加入团队以前需要一个过渡时期，进行团队工作的练习。当他们适应了团队工作，就能够真正地融合到企业团队之中，工作绩效也会提高。管理者一定要尊重员工的意愿，而不是轻率地将员工编入团队。一个不和谐的团队对于企业来说，不但不能成为力量的源泉，反而是一个阻碍。
西安杨森的管理者就充分认识到了每一位员工个人和团队之间的关系。既能够让那些习惯了鹰击长空的员工单飞，又在企业内部建立雁群一样的团队。对于员工个人，他们是这样进行激励的：鹰总是强壮和果敢的，它敢于伸出自己的颈项独立作战。在我们的队伍中，鼓励出头鸟，不仅要做出头鸟，还要做搏击长空的雄鹰。所以，主要业务人员和管理人员都勇于接受挑战性的工作。而对于内部的团队，他们则强调了雁的启示：当每只雁展翅高飞时，也为后面的队友提供了向上之风。由于它们采用V字队形，可以增加雁群70%的飞行范围。在西安杨森的内部团队里，每一位团队成员都能够互相帮助，团结协作。
管理者要组建高效和谐的团队，首先就要对自己的员工有清楚的认识，不但要清楚员工的个性特征，还要了解每一位员工心底的期望，在充分了解和尊重员工的基础上，团队才能达到团结协作，提高绩效。
协调和统一是团队成长的关键
一个和谐的团队需要所有的团队成员劲往一处使，同心协力，但并不需要所有的团队成员有共同的声音。因为所有人异口同声的时候，并不是一个团队高效工作的时候。团队中不仅需要优秀的技术人员，还需要有决策者和协调者。员工都是有不同技能和爱好的人，性格各异，只有他们将自己的能力充分发挥，并向着团队的整体目标努力的时候，团队才是一个高效率的团队，团队成员之间才达到了和谐，整个团队才能运转正常。
球队中有前锋也有后卫，团队也一样，需要成员之间的分工合作，管理者将团队成员分别放在最适合他们的位置上，就能够使整个团队创造出最好的业绩。
为了让每一位团队成员在团队工作中都能够得到发展，管理者必须让所有的团队成员都应该有明确的目标，向着同一个方向努力。只有整个团队的工作目标明确，团队成员的积极性和创造性才能被充分调动起来，分工协作。如果整个团队的目标都是模糊的，成员就好像是在向不同的方向使劲，不但不能取得高效率，反而会形成团队成员之间的内耗。员工只有在他的工作确有意义的时候，才能够产生责任感和自豪感，发挥出自己的个人能动性去努力工作。
当员工全身心地投入到团队工作中去的时候，才能够和整个团队一起成长。为了让每一个团队成员都能够自动自发地在工作中倾注自己的热情，管理者需要对每一位团队成员给予充分的尊重和关注。管理者的关注和激励，能够激起员工的责任感，使他们确立团结协作完成任务的信念，从而成为每一个团队成员完成目标的动力。
管理者要让每一位员工都清楚团队的整体目标是什么，并且清楚地知道自己的工作对于团队的整体工作将有怎样的影响。如果团队成员只是在做自己手边的事，而根本不知道自己在为团队的目标做着怎样的贡献，他就无法产生集体荣誉感，意识到自己的重要性，也就无法更加高效的工作。让每一个人都知道他的工作对于完成目标有着什么样的意义，就会激发起他更大的工作热情，从而更好地迎接工作的挑战。
中美合资企业上海富士施乐复印机有限公司就为自己的员工建立了一个岗位职务描述和目标管理体系，用来告诉自己的员工，他们在团队工作中的重要性。每一个员工都清楚地知道自己的职位应当承担的责任、目标和应该达到的标准，并清楚地知道自己的工作将对自己所在团队的工作产生怎样的影响，这一体系的运用，大大调动了员工的工作积极性。
每一个团队成员，除了要保证自己手边的工作及时有效地完成，还要为整体任务的完成而努力。不然，团队合作也就不存在了。所以，在团队工作中，有时候需要团队成员牺牲掉自己的工作来成全整个团队的整体利益。在一个团队之中，任何时候，团队的整体利益都是高于员工的个人利益的，只有使员工认识到这一点，他们才能为团队的目标全力以赴地工作。有时候，一部分团队成员会需要帮助另一部分团队成员，以提高团队的整体绩效。只有这样，每一位团队成员个人才能和团队一起成长。
为了防止团队成员之间出现矛盾和纠纷而影响整个团队的工作，管理者就要在企业中鼓励团队精神和合作意识，避免企业中出现一个人的胜利的情况，将奖励的目标针对整个团队，而不是团队中的某个人。只有每一位员工都真正具备了合作精神，才能形成对整个团队的激励作用，整个团队才能更好地合作，员工才能和团队一起成长。
和谐的薪酬体系凸显人性
尽管从马斯洛的人的需求理论中指出，生存的需要不是人的最高层次的需求，但生存需要却是人的根本需求，没有生存，发展自然也就无从谈起。员工并不仅仅是为了薪水而工作，但是薪酬是员工生存的基础，薪酬满足着员工的物质需求，并且是员工自身价值体现的一部分。在一个企业中，薪酬体系在很大程度上对员工的工作积极性和创造性产生着影响。所以，管理者为了激励员工、发挥员工的积极性，就要建立起一个体现人性的薪酬体系。
打破让员工不满的薪酬体系
一家国外的调查组织对以往20年的企业情况进行调查后发现，几乎所有的工种，员工都将工资和收益视为最重要和次重要的指标。可见，薪酬对于员工的工作有着怎样巨大的影响。薪酬极大地影响了员工的工作选择：在哪里工作，是不是努力工作。
而管理者习惯了将企业的货币资本视为最重要的资源，在这样的理论基础之上，他们也习惯了由管理制度来制定岗位工资的做法。员工们已经对这样的薪酬体系表现出极大的不满，当他们的工作能力不能在薪酬上得到体现时，他们就会选择跳槽，以便拥有更多的薪水。
让员工感到不满的薪酬体系确实有着一定的弊端。岗位工资并没有体现对人的尊重，没有把人作为一项重要的财富，体现不出人的差异性，而是体现了在企业中一个岗位的重要性，是管理者从自身的角度出发，认为一个岗位对于整个企业的运转起多大的作用，便付出多少薪水。如果同一岗位上的员工无论工作成绩如何，都只能得到同样的工资，那员工们就不会再努力工作，因为他们感觉到自己的工作是没有价值的。可以说，这样的薪酬体系只体现了一个岗位的重要性，根本没有关注人的需要，忽视了每一个人的不同，这与以人为本的管理思想无疑是冲突的，自然无法在管理者和员工之间建立和谐。
在岗位工资下，员工要想获得更多的工资，改善自己的生活，甚至是要想体现自己更大的人生价值，就需要借助于职位的提升。得到了更高的职位，在更重要的岗位上，才能得到更高的酬劳。这样，员工就会感受到更重要的是岗位，而不是自己的能力，从而削弱员工的积极性。员工们渴望自身价值的实现，渴望获得更好的物质和生活条件，只能通过升职来实现，没有其他选择。而公司的职位是有限的，不可能每一位员工都得到自己想要的结果。这将使员工之间的恶性竞争增加。如果员工不能从其他途径增加自己的薪酬，他们就不得不选择跳槽，到一个更能体现自己个人价值的企业中去。
即使在岗位工资之外还有奖励，员工们也会将这样的奖励看作是施舍，而不是视为对自己出色地完成工作的肯定。管理者以训练员的形象出现，命令员工去做某件事，以便领取奖励。员工们被看作是在金钱的驱动下工作，这对他们的自尊是一种极大的伤害，而且这样的奖励会让员工们为了奖励而工作，而不是为了做事。这将极大地阻碍员工发挥其工作积极性。员工不再主动工作，管理者的奖励也就失去了意义。
为了避免薪酬体系中的这些弊端，改变员工们的不满，管理者有必要实行新的薪酬体系，为员工建立起有竞争力的薪酬。
在薪酬体系中注入人性
当今时代，市场环境已经发生了变化，人力资本的价值已经成为公认的重要资本，人才与普通员工之间的差异显而易见，管理者有必要建立起更加体现人性的薪酬制度，让员工满意。这样才能最大限度地避免人才流失，调动员工的工作积极性。
在市场竞争日益激烈的今天，企业内部某个岗位的工作已经不是长年累月毫无变动的固定工作，而是会随着环境的变化进行相应的变化，这对员工的应变能力提出了更高的要求。如果员工承担了更多的工作和责任，工作范围大大增加，但薪水却维持不变，只能使员工的工作积极性下降。所以，员工需要有竞争力的薪酬，这对于他们所承担的工作职责是一个准确的反映。特别是对于那些出类拔萃的员工来说，高薪酬是对他们工作能力和个人价值的一个肯定。对于企业来说，也就是具备了留住优秀人才的基础条件。
现代企业中，组织结构渐趋扁平化，企业内部通常是由不同的团队形成的组织形式，这使得员工们被提升的机会大大减少。员工不能通过提升来获得更高的薪酬，又只能领取相应职位的薪酬，他们的个人价值得不到体现，工作积极性就会大受影响，进而使得他们的工作效率下降，甚至选择离开。管理者为了不让人才流失，保持自己企业的工作绩效，就要将员工的收入和技能挂钩。在员工的能力基础上确定薪酬，工作能力高的就会得到较高的薪酬，这对于员工工作积极性的提高无疑是一个极大的激励，而且充分体现了员工个人成长的需要。在这样的薪酬制度下，员工不再被限制任务以便和其岗位职责一致，而能够最大限度地发挥自己的个人技能。
在现代企业中，管理者和员工是合作伙伴的关系，管理者不能通过命令之后再奖励的方式完成对员工工作的肯定。如果管理者仍然按照在雇用和被雇佣的关系下的奖励方式对员工进行激励，只能得到员工的反感。员工当然有权利为自己的出色工作争取奖励，管理者不应该在这件事情上抱居高临下的态度。一些企业为了使自己的薪酬制度让员工满意和长期有效，采用了让员工参与薪酬制度的设计和管理的方式。国外一些公司经过长期实践表明，这一方法取得了良好的效果。在员工参与薪酬制度的设计和管理过程中，管理者和员工之间建立了良好的信任，并且使得薪酬系统更符合企业的实际绩效水平，更加公正合理。
很多优秀的企业都会进行多种更有效的薪酬系统的尝试，取得了良好的效果。IBM公司率先实行了年薪制，在对员工充分信任的基础上，使员工在工作之前就能够领取酬劳。计算酬劳的标准是员工的职责范围、承担的责任和员工的诚信等多方面的综合因素。这一更具人性化和科学性的薪酬体系受到了员工的广泛欢迎，使员工得到了极大的激励。
一些企业则采取了根据工作的复杂程度来确定薪酬的制度，为每一项工作都设立复杂性指标，借此对员工的工作进行评价，员工的每一项努力都得到了肯定，同样取得了良好效果。
爱立信公司采取了弹性工作制来激励员工，这种把员工的业绩和工资挂钩的做法充分调动了员工的工作积极性。现在，许多对员工的业绩有较高要求的公司都采取了这样的薪酬体系，员工有一个保底工资，没有上限，如果业绩很高，就可以取得很高的酬劳。这对于员工个人能动性的发挥是一个极大的激励，员工的差异性得到了充分的肯定和尊重。奖励也是和业绩挂钩的，而不再是诱饵，是对员工出色工作的一种肯定。
相当多的企业在员工的薪酬中增加了发放股权期权的内容，这样的薪酬制度充分体现了员工是企业的主人的理念，使员工能够更加积极主动地为企业发展而做出贡献，从而使得企业取得更大的发展，也使员工的个人利益得到体现。
人性化的薪酬制度体现了不同员工的差异性和员工的个人价值，对于员工个人能动性的发挥是一种极大的激励，管理者只有意识到这一点，才能够体现出对员工的充分尊重，使分配更加公正合理，最后才能为企业的发展注入更大的动力。
和谐环境促进员工成长
人的成长依赖于他所处的环境，员工所在企业的管理环境不同，造成了他们成长结果各异。而在一个企业中，员工成长的环境就是企业的价值观念所在。只有在那些管理者注重人性化管理的宽松环境下，员工们才能获得更好的成长，而员工的成长又是企业成长的本源。从这个意义上说，企业的成长就取决于企业的价值观念。企业由人组成，员工成长了，企业才能成长，所以，注重人的发展的企业才能够获得长远的发展。
大缸里面有大鱼
一些到海洋馆参观的游客发现，这里的鲨鱼是用大小不同的鱼缸饲养的。较大的鱼缸里鲨鱼也较大，中等鱼缸里的鲨鱼相对小一些，最小的鱼缸里饲养的鲨鱼是最小的。而鲨鱼的品种看上去明显是一样的。游客好奇地问饲养员，这些鲨鱼是不是先在小鱼缸里养着，等长大一点再放入中等鱼缸，再长大后放入大鱼缸？还是不同的鲨鱼按照个体的大小经过挑选，分别放进不同的鱼缸？管理员回答说，其实刚开始放养时，鲨鱼都是同样大小的，但是放在不同的鱼缸里，鲨鱼就长得大小不一了，大鱼缸里的长得也最大，小鱼缸里的长得也最小。正是鱼缸的大小决定了鲨鱼成长的大小。
企业中员工的成长与此类似。只有在一个宽松的环境之中，员工们才能获得良好的成长。当然，员工的成长并不取决于所处空间的大小，而是取决于能否充分地发挥自己的积极性、创造性，能否最大限度地解放自己的思想。如果管理者把控制员工的思想和行为看作是自己的管理体现，员工就只能成为盆栽中的树木，难以成长为参天大树。一个不能够容忍不同意见，无法充分发挥员工的潜能的企业，是难以获得长远发展的。
管理者要为员工提供最适合员工成长的环境，首先要从思想上有清醒的认识，把员工的创造力和主动精神看作是企业最宝贵的财富。对于这些能够极大提高企业竞争力的资源，不应压抑和控制，而应该大力鼓励和支持。那些取得事业成功的管理者，都知道以人为本、为员工提供宽松环境的重要性。台湾经营之神王永庆先生说过：一个企业总离不开人和事，事是人做的，离开人无以成事。因人而成事，据事以断人。可见，员工在当今时代，早已不是企业的一颗螺丝钉、一件工具，而是企业的大脑，是企业发展的核心力量。
企业中壁垒森严的等级界限是员工发挥主观能动性的最大阻力。员工们的创意会在这样的等级束缚下，被无情扼杀。所以，管理者有必要建立起更灵活的组织，使企业内不同层次的员工都能够参与到企业创造性的活动中去，摒弃论资排辈，让有能力的员工到最适合他的位置上去发展。这就为员工的成长提供了一块广阔的沃土，必将大大促进员工的成长。
华为公司是一家高科技企业。在这样知识密集的企业里，员工的知识能力显得举足轻重。而其管理者就认识到了为员工提供宽松环境的重要性。华为的管理理论是：知识经济时代是知识雇用资本，资本只有依附于知识，才能保值和增值。在华为，工资分配采用最能体现员工能动性的职能工资制。员工的能力和创造性被充分尊重，只要能发挥自己的能力，每时、每刻、每个岗位、每条流程都能够成为员工发挥自己能力的舞台，这样的制度叫做“全员接班制”，从而为所有有能力的员工提供了一个宽松地发挥自己才能的环境。
流动中的水才能够永葆活力，企业也一样，宽松的环境才能焕发出员工最大的潜能，管理者要注重员工的发展，就要为员工建立起一个能够充分发挥的舞台，突破资历与级别，让员工自由思想。所以说，一个拥有宽松环境的企业，才是一个活力无限的企业。
培养感情，拉近距离
许多管理者都错误地认为，管理企业似乎是一件严肃的事，如果管理和感情挂钩就觉得损失掉了权威感觉，不能收到很好的效果。其实，管理并不仅仅是冷冰冰的规章制度，体现人性的管理就是要消除管理者和员工之间的距离感，在企业内部营造一种团结合作的氛围，这对于员工的成长十分有利。
如果管理者和员工之间能够营造一种互帮互助、和睦相处的氛围，他们就能够实现有效沟通。员工可以主动及时地参与企业的决策，从而感受到个人价值的实现，这样管理者和员工就能够心往一处想，劲往一处使，企业内部就会形成一个团队氛围。
为了培养与员工之间的感情，管理者还要尽力解除员工生活中的后顾之忧。员工的家庭、劳动保障等方面出现问题，就会影响工作，员工无法集中精力工作，也就不能得到很好的成长。如果管理者注重这点，就能够在员工心目中树立起良好的形象，员工会更加努力地工作来回报管理者的关心。
在世界知名的微软公司，细节上的关怀就深深地打动了每一位进入微软的员工。在微软，没有文具领取制度，员工可以自由决定使用什么样的文具和使用多少。微软还为员工提供饮料，无论是咖啡、可乐、果汁还是牛奶，种类繁多的饮料都是免费的，任何一位员工都可以自由取用，没有限制。让微软员工赞叹的还有这里行政部门的效率和服务精神。医疗、养老、工资、住房等事物都会在员工进入公司的第一天，由行政部门全部办妥。员工只需应对自己工作中的问题，完全不必担心生活上的问题。这样的服务在管理者和员工之间建立了深刻的感情，使每一位员工都能投入全部的精力为企业的发展而努力。
索尼公司还强调家庭式的温馨和团结，免费为员工提供住宅、医疗和娱乐场所，保证了员工安居乐业。此外，索尼还为员工提供了购买家电用的低息贷款和部分优惠的公司股权以及高利率的公司储蓄账户。索尼公司还注重员工的文体活动，为员工成立了网球俱乐部、滑雪俱乐部等娱乐团体，并经常举行各种娱乐活动，由公司给予部分资助。这样的活动也培养了员工对企业的忠诚感，使员工更努力地工作。
管理者并不是要板起面孔才能进行有效的管理，为员工创立一个宽松的环境是管理者实现有效管理的必要途径，也是员工获得良好成长的必需条件。当员工在宽松的环境下取得良好的个人发展时，企业也会获得长远的发展。
用宽容和信任赢得人心
和谐管理最大的成功就在于它是赢得人心的管理，而并不是借助于金钱和规则来强行获取员工的忠诚，是一种充分尊重人、关注人性的管理，它凭借管理者对员工的宽容和信任赢得员工的尊重和支持。人心是企业最宝贵的财富，当员工能够心向企业的时候，这个企业就有了强大的凝聚力和竞争力。管理者所面对的员工是由不同的个体组成的集合，只有宽容和信任才能把所有的员工团结在一起。
水至清则无鱼
人都是不完美的。企业的团队也是由不同性格、不同地位、不同生活习惯的人组合在一起的。在这个复杂的环境中，要幻想整个企业达成一个最完美的状态是不可能的。管理者如果对员工多加苛求，就很难找到适用的人才。所以，管理者在管理过程中，要善于利用员工的长处，宽容员工的短处，这样才能知人善任，做好伯乐。
对于管理者来说，用人是需要一点儿冒险精神的。著名的美国管理学家杜拉克曾经说过：倘若所有的人都没有短处，其结果至多是一个平平凡凡的组织。所谓“样样都是”，必然一无是处。才干越高的人，其缺点也往往越明显。有高峰必有低谷，谁也不可能是十项全能。一位经营者如果仅能见人之短，而不能见人之长，刻意挑其短而非着眼于展其长，其本身就是一位弱者。管理者要有容人的雅量，对于那些确有才能的人，一定要顶住压力，果断启用，然后在任用过程中帮助员工克服缺点。这些员工也必然会“为知己者死”，和管理者同心同德，共同发展。
很多大企业不愿任用“跳槽”人员，认为跳槽的人就是不忠诚或有严重缺陷的人，而日本住宅工业巨子三泽则观点与众不同。他认为“纯血主义”会让自己的公司画地为牢、故步自封，而“杂交品种有很强大的优势”。在他公司的1 300名正式职工中，大约60%的人都有过跳槽经历。在三泽看来，跳槽员工的到来会使原有的员工受到某种刺激，增强活力。他们还会从外界带来许多有用的信息，增强公司同社会各界的交流。这种做法无异于在沙丁鱼中放入了一条“鲶鱼”，让员工有了时刻竞争的意识，从而激起员工最大的潜能。
三泽的做法，就是一种借助于宽容赢得人心的做法。管理者凭借对与员工的宽容能够得到员工的支持和认同，从而激起员工更高的热情。
管理者对员工的宽容还体现在员工犯错误的时候。任何一个人都可能出错，管理者要想让员工有更大的进步就要给员工犯错误的机会，不能一出错就进行惩罚甚至解雇。只有放手让员工去做，才能充分发挥员工的工作积极性和创造性。如果管理者对于员工的错误不能做到宽容和理解，员工就会谨小慎微地对待自己的工作，不敢轻易尝试新方法和新技术，也就阻碍了工作效率的提高。管理者的宽容不但能够换来员工的活力和热情，还能够得到更高额的回报——企业整体竞争力的提高。
高尔公司十分注意为员工提供发挥创造力的机会，即使员工在创新过程中犯了错，也能得到管理者的宽容和鼓励。它为每一位员工都提供了实现自我的机会，鼓励他们去尝试那些他们感兴趣的东西。在高尔，有这样的一项运作原则。每位员工在进行一项创新前只需要问自己两个问题，只要能做出肯定回答就可以放手去做，而不必争得其他人的同意。一是：假使尝试成功了，对高尔公司会有价值吗？二是：如果尝试失败，高尔公司还能够生存下去吗？这样的宽容管理得到了员工们的广泛认同和积极响应，员工们的积极性被极大地调动了起来，公司的新产品开始频频推出。
管理者的宽容对员工来说是一种极大的鼓舞，当员工感受到自己身处一个宽松的环境时，就会认同管理者的管理，从而充分地发挥出自己的创意和想像，最大限度地发挥出自己的潜能，为企业发展贡献自己的力量。
传递信任，实现激励
管理者要取得员工的信任，首先必须信任员工。信任体现了尊重和关心，只有信任员工的管理者才能赢得员工的心，是员工感受到归属感和被认同感，感受到自己的存在对企业的巨大价值，从而焕发出自己的工作热情。
在管理学中，有这样一种人性假设理论，任何一种管理实践都是以一定的人性假设为前提的。也就是说，管理者的管理方式体现了他对员工的人性假设。他认为自己的员工是什么样的人，就会采取什么样的管理方式。所以，管理者信任员工的管理方式，首先就得认为自己的员工是可以信赖的，是值得相信的。而员工从管理者的管理行为中就可以清楚地感觉到管理者对他们的人性假设，只有管理者采用了信任员工的管理方式，才能够让员工感受到自己被信任。
在惠普的管理过程中，管理者绝对信任员工是最起码的原则。惠普的开放式管理和不上锁的实验室备品库都是这一人性假设的典型体现。惠普的创始人比尔说：惠普之道的政策和措施都是来自于一种信念，就是相信员工全部都想把工作干好，有所创造。只要为他们提供了适当环境，他们就能够办到这一点。我们关怀和尊重每一个人，并承认他们的个人成就。尊严和价值是惠普之道的一个极重要的因素。正是因为我们记住了这一条，所以多年以前我们就废除了考勤制，近年来我们又搞了弹性工作时间制。这不但是为了让员工能按自己的个人生活需要来调整时间，也表示了我们对他们的信任。
信任是一种双向的关系，也就是我们所说的“将心比心”，管理者对员工的信任不但能够调动起员工的工作积极性，还会赢得员工的信任，建立双方的和谐关系。
信任员工还要给员工一个证明自己的机会。企业中总有一些员工看上去很“讨厌”，他们工作中从不积极主动与其他同事合作，而且恃才傲物，眼高手低。对于这样的员工，管理者最好的对待方法并不是弃而不用，而是给他们提供一个适合他们的位置。因为很多员工并不是没有才能，而是没有找到适合自己发展的空间。只有管理者相信员工的才华和工作能力，才能够让他们的长处得以发挥。如果管理者不能够客观地评价自己的员工，先入为主地靠自己的印象给员工贴上“不行”的标签，那就可能会失去一个有用的人才。而被别人认为“不行”的员工，一旦得到了管理者的肯定和信任，就能够发挥出自身的潜力，创造出非凡的表现。这样的员工还会对管理者怀有“知遇之感”，自然会拥戴管理者，对企业也就无比忠诚。
一家公司里有一个为人很刻薄的女职员，没有一个员工愿意和她共事。管理者也发现了她不太愿意与人合作的性格，但是还是让她负责人事专员的工作，并专门找她谈了话，说自己相信她一定能行。一开始，那位职员显得有些无所适从，但慢慢地，她开始变得随和起来，处事干脆利落，工作得很出色。正是管理者的信任使这位员工发挥出了超常的潜能，在管理者提供了机会之后，员工就会用自己出色的工作成绩回报管理者。
