人是有感情的动物，宽容和信任是人与人之间建立良好关系的基础，管理者只有以心换心才能赢得员工的真心。而得到管理者的宽容和信任的员工就会将自己最大的热情投入到工作中去，将自己的积极性和创造性转化为最大的工作效率，从而提高整个企业的竞争力。
抱持合作的思想去管理
现代管理都大力提倡员工之间要相互合作，避免过度竞争。其实管理者和员工之间也一样，管理者和员工是合作伙伴的关系，只有相互合作才能更好地工作，使企业的各项决策得到更好的执行，促进企业的快速稳步发展。管理者也要提高自己与人合作的思想和能力，善于选人用人，使员工的才能得到充分的发挥。
选择真正的聪明人
我们知道在知识经济时代，人才就是企业最大的竞争力。所以，企业都在想尽办法网罗人才，借助于人才的知识和智慧推动企业可持续发展。而对于管理者来说，为了更好地与员工合作，首先就要选用真正的聪明人，有利于企业发展的人才，才能形成推动企业发展的中坚力量。
尽管每一位管理者都认识到了人才的重要性，但并不是每一个管理者都会选用真正的人才为企业服务。因为人才大都思想活跃，个性独特，甚至会有一些特立独行、锋芒毕露，管理者担心一旦选用这样的人才将难以领导，甚至有可能会造成“功高震主”、难以控制的局面。管理者有这样的思想时，自然难以与那些真正的聪明人合作，也无法为企业的发展选用更好的人才。而且，这样的管理者在用人时会千方百计压制那些有想法、有创意的员工，不肯为这些员工提供更好的发展空间，担心他们的成绩超过自己。
管理者首先要在思想上对人才有充分的认识，懂得怎样和有才华的人合作，才能打破选拔人才时自私和功利的目的，才会充分地尊重人才。选拔人才要依照人才能力高低和品质好坏来进行，而不是依照管理者的个人私利。管理者选择真正的聪明人为企业服务，就能为企业网罗大量的精英人物，建立起一个巨大的能源库，提高企业人力资源的价值，为企业的发展贡献更大的力量。同时，还会向外部传达出企业注重人才的信息，从而吸引更多的优秀人才。
美国钢铁大王卡内基说，他本人对钢铁的制造、钢铁生产的工艺流程知道得并不多。但他手下有300名精兵强将在这方面都很精通，他正是善于任用这些聪明人，才能够将能力比自己强的人聚集在自己周围，从而取得了事业上的成功。
管理者不能凭借自己的好恶选人，这样很容易选择出一些和自己的思维方式一致的人。IBM大中华区董事长兼执行总裁周伟说：“作为一位高级主管你如果不能容人，只喜欢提拔那些想法、做法和你一致的人，就会在你的周围聚集一批与你的思维相似的人，那时，这个主管就很危险了，因为当你江郎才尽之时，你周围的人并不能帮助你，因为你们的想法和做法都几乎是一个模式。所以作为一位高级主管一定要能容忍那些与你的想法、做法、教育、背景都不一样的人。”有容人之量的管理者才能够很好地和那些才华出众的员工一起合作。
一个懂得与人合作的优秀管理者一定要有爱才之心，而不能嫉贤妒能，这样才能在自己的周围聚集起更多的聪明人，更好地为企业发展服务。美国福特公司总裁福特就是一个这样的管理者。1923年，福特公司的一台大型电机发生故障，而公司里所有的工程师集体讨论，都无法排除这一故障。后来，在别人的推荐下，移居美国的德国人斯特曼斯来到福特公司并排除了电机的故障。福特很高兴，当即付给斯特曼斯1万美元，并挽留他在福特工作。斯特曼斯当时在一家小公司工作，但他觉得公司待他很好，他不想离开。福特当即决定将斯特曼斯所在的整个公司买下来。为了人才而买下一家公司，福特有这样的胸襟，自然能够和那些才华横溢的员工合作良好。
选择那些真正的聪明人进入公司，才能够推动企业的发展。管理者能够尊重人才，才是和员工之间良好合作的基础。管理者有尊重人才、重视人才的意识，才能够和员工进行更好的沟通，耐心听取员工的意见，为员工提供更好的发展空间。
不做“管家婆”
管理者要和员工之间实现良好的合作，除了要能够容人之外，还要给员工提供能够让他们发挥才能的机会和环境。有一些“管家婆”式的管理者，总认为自己经验丰富，不相信员工能够独立工作，对于员工的工作，事无巨细都要过问和指点，让员工按照他的规则办事，以至于员工在工作中毫无自主性，这也是埋没人才的一种体现。为了能够和员工合作良好，管理者必须摈弃这种管手管脚的做法，让员工有自由发挥的空间，从而增强员工的责任感和自主意识，从而更高效率地工作。
为员工提供详尽工作方案的管理者往往让员工觉得反感，因为他们觉得自己的工作能力受到了怀疑，感受不到来自管理者的尊重，甚至会消极怠工。特别是那些思维自主性较强的员工，他们有自己的行事风格，所以希望管理者给自己提供一个可以自由发展的舞台，一个能够充分发挥创造力的空间和环境，只有在工作中遇到问题的时候才希望得到来自管理者的意见和建议。一个只是告诉他们需要“做什么”和达到什么标准的管理者，在他们看来才是一个良好的合作伙伴，至于“怎么做”，他们希望自主决定，不必请示也不必汇报。
一位心理学家说：对于创造者来说，惟一最好的刺激是自由——有权决定做什么和怎么做。在美国的许多高科技公司里都采用了注重行为结果的管理方式。公司不规定员工什么时候做什么事，而是给出特定任务和完成期限，具体的工作过程都由员工自主决定。每个员工都有自己的工作范围，可以独立处理自己权限范围内的事，不用向上级汇报或请示，公司以最终结果来衡量员工的工作成绩。这样的管理方式，给了员工最大的自由空间，而员工回报给公司的则是极大的努力，从而形成了良性的循环。
在马斯洛的需求层次理论里，当人的生存和安全需要得到满足之后，他们最急切的需求就是赢得尊重和自我实现了。而管理者这时和他们的合作已经不仅仅是为他们的工作提供报酬，还包括给他们更大的发展空间，让他们迎接更大的挑战。当员工们的能力得到充分发挥后，员工才能够从中得到极大的满足和归属感。所以，管理者要和员工之间合作良好，就要适时给他们提供更具挑战性的工作，引导他们开拓更大的工作空间，委以重任，让他们放手去做，而不是束缚和控制他们。
管理者的管理并不仅是对员工进行领导，还包括与员工之间的合作，员工的成长就是企业的成长。所以，管理者为员工提供更好的成长环境和成长空间，也就是为企业提供更大的成长机会。管理者要提高自己和员工合作的能力，这样才能推动企业的持续发展。
以平和之心看待事物
控制自身的情绪，以平和之心看待事物
一个人如果脾气暴躁、冲动没有平和之心，就很难与他人更好地沟通，自然也就听不进别人的意见，难以和他人建立良好的关系。对于企业管理者来说，尤其如此。如果管理者不能够控制自己的情绪，没有良好的心态，就会影响到他的决策，进而影响整个企业的发展。只有情绪稳定、内心平和，才能思维清晰，不冲动、不盲从，减少决策中的失误。
克服急躁，保持冷静
一个优秀的管理者必须精通克制自己情绪的艺术。不管遇到什么样的挑战和压力，都能够保持冷静和沉着。即使是员工和下属在工作中出了错或者违反了企业的规定的情况下，也不会用强势的态度立刻表现出自己的愤怒，因为大吼大叫于事无补，还会破坏和员工之间的亲密关系。优秀的管理者清楚地知道，强硬的态度可能是解决问题最简单的办法，但并不是有效的办法，甚至会使问题变得更加不可收拾。他们当然也不是不加理睬，压抑自己的情绪来讨好员工，而是尽量采取措施来控制事态的发展，同时积极寻找解决问题的方法，而不是追究责任。
一个在关键时刻保持冷静的管理者，会给他的员工留下沉着、有魄力、处变不惊的印象，从而赢得员工的拥戴。反之，如果一个管理者遇事不能克制自己的情绪，就会在员工心中形成不良印象，使员工和管理者的沟通变得困难重重。
尽管我们一再强调管理者和员工沟通的重要性，管理者需要向员工表达自己真实的观点与感受，但这并不代表他必须将所有的事情都公之于众。必要时，管理者不能够马上表达出他们的真实想法，比如愤怒。任何一位员工都希望自己的管理者是一个冷静沉着的人，这样的人才能够让他们觉得可信，可以大胆地沟通而不是小心翼翼。
遇事不冷静的管理者很难有好的工作效果。所有的企业都认为冷静是管理者成功的必要条件。在微软这样一个注重个性的企业里也一样。微软公司正在为CEO 鲍尔默树立“更资深、更聪明、更冷静、更透明”的新形象。鲍尔默是个个性强悍、冲动的人，人们常常会在公司的销售会议上听到他暴风骤雨般的咆哮，但董事会认为如果他的冲动性格不加改变，就会为公司的运营带来负面影响，所以，这个冲动的管理者不得不改变自己的急脾气。
保持冷静，不但能够避免出现更大的问题，还能够为管理者赢得时间和精力去发现问题的所在，从而找出更好的方法去解决问题，这样也能够体现出顽强、坚毅的风度，有效地影响和引导员工。如果管理者不问青红皂白就大发雷霆，就算事后道歉，也会像是在木板上钉钉子，即使拔掉钉子，木板上还是会留下不可磨灭的痕迹。管理者的急躁情绪破坏的是员工的信任和拥戴。
特别是在现代社会里，环境瞬息万变，竞争日益激烈，管理者一定会面临很多的矛盾和冲突，如果不善于克制自己，不能保持冷静，稍有不慎就会产生急躁情绪，失去控制，不能理智地解决问题，甚至会造成决策失误，为企业带来极大的浪费。管理者的一时急躁会对与员工好不容易建立起来的良好关系产生不利影响，甚至会使管理者和员工之间的信任毁于一旦。
员工和管理者是合作伙伴的关系，管理者要时刻牢记这一点，在任何情况下都要让自己保持冷静理智的心态，这样才能平心静气地和员工共同商讨解决问题的办法，也为自己在员工心目中赢得良好的印象。
保持平和之心，着眼于长远目标
企业的发展是一个长期的过程，如果管理者急功近利，而不是着眼于企业可持续发展的长远目标，就会变得心浮气躁，失去平和心态。这种状态下的管理者，也不会和员工保持良好的关系，更不用说实现和谐管理了。香港富豪李嘉诚的经营秘诀是：“好景时，绝不过分乐观；不景气时，也不过度悲观。在衰退期间，大量投资。我们主要的衡量标准是，从长远角度看该项投资是否有赢利潜力，而不是该项资产当时是否便宜，或者是否有人对它感兴趣。”正是凭借这样的平和心态，李嘉诚的事业取得了极大的成功。
企业所面临的环境是变化莫测的，如果管理者在遭遇逆境或者困难时不能保持平和的心态，就很难使企业走出困境。只有用长远的眼光和平和的心态面对困境，才能临危不惧，带领员工克服困难。
1933年，美国发生了经济危机，许多工厂纷纷破产，市场十分不景气。对于哈德逊纺织公司来说，更是祸不单行，一场大火偏偏在这个时候袭击了它，整个公司几乎化为灰烬。愁眉苦脸的工人们回家等待着管理者宣布破产的消息。这个时候失业，对于工人们来说，无异于雪上加霜，因为他们不可能在这样的困难时期找到新的工作。但是，哈德逊的管理者显然并不那么想，他们并没有绝望，在这样的困境下，他们仍然相信公司可以渡过难关。绝望的工人们受到了哈德逊的管理者发出的通知，让全体员工回公司支薪一个月。一个月后，再次为生活犯难的员工们再次收到了支薪一个月的通知。困境中，公司的支持让员工们感激万分，满怀热情的工人们再次回到了公司投入工作，三个月后，公司重新运转自如。
哈德逊纺织公司之所以能够再次获得新生，和管理者的平和心态是分不开的。他们用长远的眼光看未来，在困境中依然保持着坚定的信心，能够和自己的员工同甘苦，才激发起员工的斗志，挽救了公司的危机。如果管理者急功近利，遭遇这样的困境一定会心浮气躁，自然难以渡过难关。
在公司运转平稳正常的情况下，管理者保持平和心态显得较为容易，可是一旦公司发展迅速或者是面临困境时，管理者再要保持平和的心态就会显得困难得多。因为成绩容易让管理者变得骄横跋扈，独断专行，而困境则会让人变得灰心失望、垂头丧气。可是，正是这种特殊时期，管理者的平和心态才显得格外重要，因为员工会观察并效仿管理者，这时候管理者的从容冷静，会让员工感觉到可靠和踏实，从而更好地工作。而管理者这时的不良表现也会影响到员工，使得企业的发展受到影响。
另外，在员工犯错误的情况下，管理者也要有平和的心态，用长远的眼光看问题，如果错误对于企业的长远发展没有大的影响，管理者应该包容员工的错误，将目标指向如何解决问题总结教训而不是追究谁的责任，这样才能调动起员工的积极性，增加员工的责任感。
总之，管理者只有保持冷静的平和心态，才能与员工建立起良好关系，也才能促进企业的发展。不管企业面对怎样的情况，管理者都应该牢记这一点，因为这是促进企业和谐发展的必要条件。
“修身”才能获得和谐的人际关系
管理者要实现和谐管理就要从修身开始。有了良好的个人修养，才能规范自己的行为，从而影响别人。我国古代就有“修身、齐家、治国、平天下”的说法，可见修身的重要性。对于企业管理者来说，修身就是要有远大的目标，保持冷静理智和谦虚的态度，不因成功而狂妄自大，也不因一时失败而一蹶不振。这种胸襟宽广、目光远大的管理者才能够为员工做好表率，从而赢得和谐的人际关系。
修身才能正人
管理者的领导作用就是用自己的行为引导和影响员工，从这个意义上说，管理者就是员工最好的榜样，管理者只有首先端正自己，才能要求员工。如果管理者自己都无法遵守公司的规章制度，那自然也无法对自己的员工提出高要求。员工在工作中时会观察自己的管理者，管理者的一言一行都会对员工造成一定影响。一个口口声声“以人为本”的管理者如果说的是一套，做的是另一套，也无法赢得员工的信任和尊重，甚至会让员工感觉被愚弄、被欺骗。以公司的电话私用为例，如果管理者都无法做到不打私人电话，却想要员工根除公话私用的问题，就有些自欺欺人了。
那些优秀的管理者都知道以身作则是最好的管理方法。日本著名企业索尼是一家生产电子电器产品的跨国公司，是一个一贯强调建立家庭式的温馨企业。在索尼，管理者的任务就是与员工建立良好关系，使所有员工形成公司大家庭的整体观念，让不同姓氏不同地位的索尼员工像家庭成员一样荣辱与共。为此，管理者首先从自身做起，任何一位管理人员都没有自己的独立办公室，而是和员工一起办公，共用办公用品和设备。创始人盛田昭夫更是以身作则，几乎天天和员工在一起吃饭、聊天，真正和员工打成一片。在索尼，夏天的时候，最先装上空调的总是工人所在的车间。而公司经营不景气的时候，也总是从上层开始削减工资以渡过难关，更不会轻易解雇员工。
正是这种脚踏实地的对员工充分尊重和肯定的做法，让员工感受到了家庭般的温暖，产生了和公司同命运的观念，所以，员工会尽职尽责地工作，全心全意地为公司着想，也和管理者之间建立了良好的关系。
员工在感受到管理者的真诚之后，就会对管理者奉献出自己的信任。一个注重自身修养的管理者才能让员工乐于追随自己。戴高乐说过：那些具有品格的人会放射出磁石般的力量，对于追随他们的人来说，他们是最终目标的象征，是希望的象征。从某种意义上说，在管理者的管理过程中，人在事先，人是最重要的因素。而管理者是整个组织的中心，管理者的自身修养决定了员工的行为，所以，管理者要想实现自己的管理，就要从自身做起，从一言一行做起，为员工树立起良好的榜样。
修身才能安人
我们知道企业管理以安人为最终目标，也就是让所有的员工都拥有共同的目标，明白自己的工作对于整个企业的意义，能够各安其位，团结协作。因为管理者修身，才能使自己心境平和，冷静理智，这样才能够避免出现唯我独尊的情况，和员工在共同价值观的认同基础上更好地团结合作。
注重修身的管理者能够知人善任，而不是嫉贤妒能，也不会任人唯亲。有修养的管理者才能够听得进员工的意见和建议，看得到员工的优点和长处，即使是在和员工之间有分歧异议的前提下，也能够用包容的胸襟来求同存异。而且注重自身修养的管理者能够随时保持理智心态，遇事能够不受情绪影响，懂得自控，不会因为员工犯了错误或是有与自己不同的观点而大发脾气，这样才能够和员工进行良好的沟通，使员工感受到被尊重和重视，进而能够更好的工作。
管理者在企业管理过程中，面临着不同的利益群体，人际关系也复杂多变。所以对管理者协调和妥善解决问题的能力的要求，要较普通员工高得多。如果管理者不能加强自身修养，动辄拿出自己的权威态度，把企业变成自己的小王国，那只能使员工敬而远之，自然也无法建立良好的人际关系。
管理者如果习惯了发号施令，认为自己不会出错，容不得别人的不同意见，就会变成一个独断专行的人，而员工在这样的管理者手下工作，就会慢慢习惯这种管理方式，不再在管理者面前说出自己的不同意见，而是将意见变成私底下的消极言论。这样的言论造成的不良影响，对企业发展来说只能更坏。一个管理者听到的不同意见越来越少，也就意味他掌握的信息越来越单调，这对于他的决策来说，无疑是很危险的。这样的恶性循环难以使企业管理达到安人的目的。
美国福特汽车公司的创始人亨利·福特曾经取得过辉煌的成绩，但是随着他在位时间越来越长，他也越来越变得独断专行，不注重个人修养。他的孙子曾经和他争论说，时代不同了，要他进行变革以跟上新时代。但亨利·福特毫不犹疑地打断了孙子的话，说：“你懂什么？是我创造了新时代。”当一个管理者变成这样一个难以沟通和接近的人时，员工也就无法和他顺畅地交换意见，只能变成执行机器。
修身对于管理者来说，至关重要。无论在怎样复杂的市场环境下，管理者都需要和员工维持良好的关系，这是企业在竞争中取胜的基础，而修身才是与员工保持良好沟通的根本所在。
消除短视思想 追求可持续发展
和谐管理就是在管理者和员工之间建立起良好的关系，使企业不仅取得短期内的发展和进步，还要保持持久的进步。所以，实现和谐管理还需要管理者有长远的眼光，而不是期待着一夜暴富。如果管理者只是将目光停留在短期的利润上，那么企业也只能是昙花一现，不会实现可持续发展的目标。
员工分享利益是可持续发展的终极保证
社会发展到了今天，人才已经是企业发展惟一可以依靠的动力。一个拥有着认真负责的员工的企业，将会在市场竞争中保持着长久的竞争力。人力资本的价值和增值程度将远远高于企业财务资本的增值。越来越规范的市场环境已经让一夜暴富变得十分困难，企业的发展是一个永续的过程，如果管理者只是盯住眼前的利润，那对企业的长期发展是极其不利的。
优秀的企业管理者都有着高瞻远瞩的眼光，注重企业的长远发展，而不是一时兴衰。他们会为了企业的可持续发展而放弃一时小利。他们把员工看作是企业最重要的财富，而不是企业利润的抢夺者。他们会和员工分享利润，以此来调动员工更大的积极性，从而创造更多的财富，而不是克扣员工的利益来为企业节省一时的资金。
许多著名的企业都制定了利益分享的措施，企业的利益由员工和企业共同分享。美国的汽车大王亨利·福特就在他的公司内部实施了利益分享的制度。1908年，福特汽车公司制造的T型汽车成为最受美国人欢迎的车型，也成为真正属于普通人的汽车。在1909到1914年间，福特汽车始终保持着它的旺盛销售形势。亨利·福特并没有趁机涨价大赚一笔，而是信守着他的商业宗旨“薄利多销总比少卖多赚好得多”，不让消费者失望。在向消费者让利的同时，亨利·福特也和他的员工们分享着企业的成功。福特公司开创了世界工业史上从来没有过的在工人报酬方面的最伟大的革命。亨利·福特主动提出将工人的工资比原来增加一倍，而且凡年满22岁的工人都可以享受公司利润中的这一份，如果工人有眷属需要抚养，即使没有年满22岁也可以享受这一待遇。正是凭借这样的利益分享措施，使得福特汽车公司的员工得到了极大的激励，提高了工作效率，从而也推动了企业的发展。
员工、企业和顾客之间相互依存，任何一方利益的实现都离不开其他利益方的协助。企业的利益依靠员工实现，如果企业管理者只是将眼光停留在目前，看不到企业的长远发展，也就不可能和员工分享利润，从而难以调动员工持久地积极工作。
华为集团是国内一家专门从事通讯设备的高科技企业，成立以来取得了非凡的成绩。而华为的成长，和其管理者注重与员工分享利益是分不开的。其管理者说过：华为惟一可以依靠的是人，认真负责和能够进行有效管理的员工是华为最大的财富，员工在企业成长圈中处于重要的主动位置。华为的管理者坚持人力资本的增值高于财务资本的增值的管理原则。这个管理原则的基本原理是：当员工创造出100元的价值时，企业给员工10元报酬，企业净得90元，而员工创造出1万元的价值时，企业不应该按同样比例给员工1000元，而应该支付员工3000元的报酬，公司净得7000元。这样才能更好地激励员工去创造1万元的价值，如果管理者只是注重企业的短期利润，认为企业应得9000元，很可能最终只能得到900元，因为这样的管理无法调动员工的积极性。从这个意义上说，人力资本具有收益递增的特征，其增值价值远远大于财务资本的增值。华为的管理者正是认识到了这一点，在保证员工利益的基础上，赢得了员工的积极性和能动性，促进了企业的持续发展。
管理者的短视思想只能让企业停留在一个狭小的发展空间里，难以带动员工提高积极性，只有认识到员工的价值，和员工分享利益，才能够和员工建立和谐关系，推动企业的可持续发展。
鼓励创新就要包容合理性错误
管理者消除掉短视思想，还体现在能够宽容员工，鼓励员工的创新精神，同时，鼓励员工不惧怕可能出现的错误。企业在一个瞬息万变的市场环境中要想取得长远发展就要不断创新。员工在创新过程中难免出现错误和失败，对于这样为了企业的长远发展而犯错的员工，管理者不但不应该批评和指责他们，而且应该鼓励和支持，尽量为员工提供一个好的环境，帮助员工获得成功。这样的管理者才能够建立起一个不断创新的团队，才能取得员工的信任，调动员工的工作积极性。
优秀的企业管理者都懂得员工的创新对于企业的重要性，即使在他们的创新过程中出现一定的错误，这些管理者也会给予支持。这些管理者甚至鼓励员工犯“合理性错误”。他们知道在竞争激烈的市场环境中，只有承担一定的风险才能换来更大的成绩。如果因为害怕风险而不愿尝试创新，员工就会是缺乏创造性、竞争力、保守平庸的，他们的心理素质和工作能力都成问题，也不可能对于企业发展有所贡献。只有鼓励进取，不惧怕失败的管理方式才能够成为员工创新的推动力量，激励他们做出更大的努力，而这些努力同样会成为企业可持续发展的契机。
能够鼓励员工犯合理性错误的管理者，容易在员工中建立起威望，赢得员工的拥戴。这也是员工努力创新的积极推动力。在员工犯了错误后依然能够得到帮助和支持，会使员工感受到整个企业宽松的环境，从而大大增强自己的主动精神和自主参与的意识，这对于整个企业和谐氛围的形成是有益的。而且，员工们不用担心被批评和指责，就会促使他们去寻找失败的原因并努力解决问题，而不是隐瞒和推卸责任。而且即使是在一个人犯错的情况下，企业内部员工也不会置之不理，而是集体商讨解决问题的方法。这也有利于企业内部的团结协作和团队精神的形成。当整个企业变成一个鼓励创新、能够包容失败和错误的企业时，员工们的集体智慧就得到了充分的发挥。对于管理者来说，建立起一个这样的组织，就能够使企业内部的人才不断脱颖而出，员工们的个人能动性得到充分的发挥，也就能使企业取得可持续发展的力量源泉。
美国钢铁大王卡内基就是一位出色的管理者。他从来不排斥集体智慧，而是鼓励员工们去积极创新。集体智慧为他带来了庞大的财富。他在庞大的财富面前，依然保持了自己的宽容和谦逊，而绝非独裁。他喜欢与自己的员工共同创造财富，共同分享财富。
卡内基把人才视为企业的最宝贵的财富，在谈及他成功的原因时说道：“我的工作就是激发他们（智囊团）提供最佳服务的愿望。”正是这种管理方式，使他的企业里聚集了一个庞大的智囊团，由各方面的专家形成了合理的智能机构，对所有重大问题，智囊团都能提供切实可行的解决办法，因而有力地推动了卡内基事业的发展。卡内基清楚地知道，员工们在创新中犯下的错误对于企业来说，也是一笔宝贵的财富，员工们从这些错误中反而可以吸取更多的教训，为创新成功做准备。
如果管理者看到员工的错误只是一味地指责，只能打击员工的工作积极性，从根本上动摇企业的根基。只有员工们积极创新才能使企业发展具备持续不断的力量，管理者认识到这一点，就要鼓励员工保持旺盛的精力，不断挖掘自身的潜能，为企业的可持续发展努力。
让员工不断增值而非贬值
许多短视的管理者从来不对员工进行培训，他们认为把员工培训成才后，员工一旦跳槽，就会对企业造成损失，甚至为竞争对手提供了方便。但是，他们不知道，如果不对员工进行培训，员工们的价值就会逐渐贬值。因为当今社会知识更新和发展的速度非常快，如果企业内的员工不接受培训，一段时间之后，他们的知识将会慢慢落伍，不能适应企业的需要。而企业将不得不聘用新的人才，支付更高的人力资源成本，这将会是一个恶性循环，非常不利于企业的可持续发展。
而那些追求长远发展的管理者，就十分重视对员工的培训，他们知道只有培训才能让人力资本的价值得到不断的提升。这些管理者会尽可能地满足员工个人成长的需要，让他们不断学习新的知识和技能，从而把最优秀的员工永远留在自己的企业里，不断提高整个组织的工作绩效。得到培训的员工技能和知识都会有所提高，他们会将这些新知识、新技术运用到自己的工作中去，从而提高自己的工作效率。一个有着最高效员工的企业，竞争力也将得到不断提升。员工不断成长，企业才能不断成长，从而实现可持续发展。
在沃尔玛，管理者十分重视员工的培训。但是他们与任何一个企业都不相同，在这里所有的人都是“同事”而不是“员工”，即使是创始人沃尔顿也称呼他的下属为“同事”。沃尔玛对员工的尊重由此可见一斑。沃尔玛的管理者认为，尊重是培训的基础，同事是企业最大的财富。它有一整套的培训体系，这也奠定了沃尔玛作为世界上最大的零售企业的基础。
任何一个进入沃尔玛的新人，都会得到管理者的注意。他们将要在90天里适应新的环境，在老同事的带领下，他们的成绩将在30天、60天和90天时进行分别评估，这是他们的入职培训。即使是沃尔玛在全世界的雇员超过了110万人的时候，有才能的同事也会有脱颖而出的机会。
沃尔玛的员工有最容易得到提升的机会。经过6个月的培训，如果员工表现良好，具有管理好同事和商品的潜力就会得到一试身手的机会。这种内部培训和提拔的机制为沃尔玛培养了许许多多的管理人才。这根本不同于一般零售公司需要通过10多年的考验才能够得到提升的制度。在沃尔玛总部还开设了沃尔玛零售学院，沃尔玛公司工作优秀、有潜力的工作人员会不定期地被选拔到那里去接受培训。沃尔玛一年一度的股东大会也是员工交流、学习的最佳机会。可以说，沃尔玛的培训几乎贯彻了员工工作过程的始终。
正是凭借这样的培训，使得沃尔玛的员工工作能力不断提高，个人价值也不断提升，从而提高了工作效率，使沃尔玛在市场竞争中长久地保持着人力资本的优势。
尽管企业在短时期内要为员工的培训支付一定的成本，但是从长远来看，企业的投入将产生难以估量的价值。所以，管理者要不断地投入员工培训的资金，从而使企业的人力资本价值不断增长。这不但对于员工的成长是必要的，也将是企业可持续发展的积极动力。
提高责任意识 把事情做到位
管理者要想达到使员工自我管理的目的，实现“不管而管”，就要培养员工的责任意识。当员工建立起自身的责任感时，就会在工作中焕发出极大的热情，使管理者的决策得到更好地执行，注重工作细节，在工作中做到精益求精，这也是和谐管理所要达到的理想目标。
激发责任感推动执行
很多管理者有一个误区，认为要想建立起员工的责任感，就要强化企业的制度，当有严格的制度约束时，员工因为担心工作不力会受罚，就会在工作中增强责任感。这种认识是错误的。这样的高压激励只能使员工产生抵触情绪，员工甚至会被动应付工作，只为了不受罚而工作，不能够调动起员工的责任感。对于管理者来说，让员工产生责任感的方法是对员工进行激励。激励员工并不仅仅靠金钱来实现，要想使员工奉献出更多的知识和才能，就要尽可能满足员工的需求。当员工的基本需要得到满足后，金钱对他的吸引力就不大了，他们更渴望自我价值的实现。所以，管理者对员工的激励就要体现出这一点。
在这个知识经济的时代，那些有才华的知识型员工收入已经能够满足生活中的需要，金钱对他们的吸引力已降至最低，这时候，他们更渴望的是拥有更广阔的舞台，希望最大限度地发挥出自己的能力，所以，管理者对他们委以重任是对他们最大的激励。这将使他们的工作热情和责任感空前地高涨，能够将自己的知识和能力投入到工作中去，个人成就感也将大大增加。
当员工感觉到自己在做一件重要的事，这件事不但有利于他本身，而且对整个企业发展具有非常重大的意义时，他们自身的责任感就会被提升到一个新的高度，他们不但会做好这件事，还会对这件事负责。
此外，还要避免出现委任而不授权的情况。把一件事交给员工去做，就要给员工最大的信任，授予员工相应的权利，让员工在接受委任的同时，承担起相应的责任。如果管理者不能放手，委任之后一再管束，员工还是难以建立责任感，事无巨细样样请示，在接受任务的同时，并没有承担起相应的责任。
美国通用电气公司相对于其他企业而言，可以说是一个重视中央集权的企业，但即使是在这样一个集权的企业中，管理者也会通过对员工委以重任来建立员工的责任感。韦尔奇在通用电气公司实行了“六个西格玛”的质量管理方法。在通用电气公司，几乎每一位员工都要做“六个西格玛”项目。管理者对项目中担任具体工作的员工进行授权，员工成为每个项目的负责人。做不同的项目时，不同的员工被授权为项目负责人。这样的委任方式使所有的员工建立起工作责任感。他们会随时主动查找工作中可能出现的问题，改进工作流程，提高工作效率和质量。这样的做法，不但大大提高了员工的责任意识，而且使整个公司的产品质量提高到了一个新层次。
在注重人性的微软公司也一样，管理者会给那些技术过硬的员工提供管理职务，为这些技术人员提供更大的发挥才华的空间。这也增强了那些看似只顾埋头技术的员工对于整个企业的责任感，他们把自己的技术和企业的利润紧紧地联系在了一起。对于那些确实不想担任管理职务的技术人员，微软的管理者同样给他们委以重任的激励。他们在技术部门也建立了升迁体系，不管是哪个层次上的技术人员都能够凭借努力被委以更加重要的任务，这大大增强了他们工作中的责任感，他们对于技术的钻研更加精益求精。
管理者在给了员工更大的发展空间之后，员工的创造性将会得到更大的发挥，责任感也会因为从事一件重要工作而在无形中增强。
让员工了解整个战略而非只知道自己所负责的一个环节
管理者制定了决策之后，还要保证决策能够良好地贯彻实施。这就需要员工们承担起执行的责任，不但要做事情，而且要把事情做到位。为了帮助员工更好地执行自己的决策，管理者首先要能够和员工进行良好的沟通，使每一位员工都能够清楚地了解企业目标，并对整体的策略、方法和措施都有深刻地了解。那种把制定决策和执行完全割裂开的做法是错误的。很多企业管理者都有这样的认识误区，认为员工只要负责具体工作就可以了，企业的战略只是高层管理者的事。其实，任何一项企业战略都需要所有员工的共同努力，员工良好的执行能力只是锁定目标之后的一致性工作。如果员工并不清楚自己的工作目标，那是难以完成任务的，管理者的决策也就得不到较好的执行。
要想使全体员工都能够承担起自己的责任，将企业的每一项工作做到位，首先就要不断地向员工讲明企业的整体战略，得到他们的认可，这样在他们向着一个目标共同努力的过程中，就能清楚地知道自己的工作对于整个目标的影响，也就会承担起自己的工作责任，一丝不苟地将手头的工作做好。
为了提升员工的执行能力，管理者还要对员工进行及时的培训。没有做好事情的能力自然就无法完成工作。员工在掌握了良好的工作技能之后，才会承担起相应的工作责任，并充分发挥自己的积极性，将自己的工作做到尽善尽美。
在世界上最大的零售企业沃尔玛的员工培训中，专业技能的培训有着严格的标准。他们的培训不但让员工掌握工作技能，还关注到了每一个细节。如微笑服务“露出八颗牙”，他们认为这样的微笑更加开朗；“三米原则”，主动为走近的顾客提供服务，让顾客宾至如归；“日落原则”，日落之前也就是一天的工作结束之前，所有的问题都要解决掉，绝不拖到第二天等。在这样严格清晰的技能标准面前，每一位员工都可以最好的执行决策，承担起自己的工作责任。
管理者对于员工工作业绩的监督和检查也是必需的，这也是保证员工的良好执行的重要一环。即使管理者对员工委以重任，也要凭借员工的最终业绩来衡量员工的执行。有一定的监督检查系统的企业才能够使员工的责任感增强，工作努力而到位。
可见，让员工增强责任感、将工作做到位是管理者一项重要的工作，如果管理者能够达到这样的管理目标，那么管理将是一件轻松的事。员工的责任感建立起来后，就会自动自发地工作，把工作做得尽善尽美，每一位员工都行为一致时，企业的决策就会得到最好的执行，企业目标也会早日实现。
让每个人认同公司的价值观
任何一个优秀的管理者都懂得企业文化对于员工和企业的重要性。一种和谐的企业文化能够使员工在企业处于危难时，依然自觉自愿地为挽救公司而奋斗。和谐管理就是让每一位员工都能够认同公司的共同价值观。当员工不是受金钱的诱惑和权力的威胁而工作的时候，他们的激情和责任感就会得到最大限度地发挥，个人潜力也能充分发挥出来，从而成为推动企业发展的积极力量。
软管理满足了员工的基本需要
以人为中心、以塑造员工共同价值观为目标的企业文化管理，可以说是一种软管理，它彻底打破了命令式的硬性管理模式，对于员工的工作态度会产生了积极的影响。任何一位员工都有最基本的需要，而硬性管理模式单纯依靠命令来行使管理，使员工变为执行机器。这样的方式是违反人性的，只能伤害员工的感情，让员工和公司对立起来，一旦公司的经营出现问题，员工会在第一时间选择离开公司。
软管理则是建立在尊重人和人性的基础上，让员工充分感受到被尊重、被需要，认识到自己的价值，从而满足了员工被尊重的愿望和追求自我价值的目的。这将有效地调动员工的积极性和工作热情，使他们愿意为公司奉献更多的才能和创造性。没有人喜欢在威胁下工作，当管理者放弃强制手段的管理方式时，员工们就会积极主动地去做事，共同价值观的激励作用会让员工焕发出更大的热情。
戴尔公司是一家“个个员工皆老板”的公司。它的管理者在所有的员工中建立了一种共同的信念，其中包括责任、荣誉和有福同享。戴尔的管理者尊重每一位员工，将企业的成功归功于员工的努力。任何一位员工都能够感受到自己的工作是有价值的，任何一位员工都可以通过最直接的沟通渠道，得到自己所需要的信息。戴尔十分排斥等级制度，更不必说管理者以命令方式行使自己的管理工作了。在这种提倡平等交流的管理方式下，员工的意见和建议得到了充分的肯定，从而使得每一位员工都能够发挥出自己的潜能，为公司的发展而努力。戴尔的管理者为每一位员工投资，让员工的责任感、荣誉感被充分调动，也使得公司的每一个问题都成为员工和管理者共同面对的问题。
这种软性管理方式无疑在最大程度上满足了员工的需要，让员工把实现个人价值和企业的发展目标紧紧联系在一起，为企业的发展奉献出自己最大的热情。
松下公司造人先于造物的观念也充分体现了这一点。它的创始人松下幸之助并不是把企业看作是一个经济实体，而是看作一个有机体，这个有机体为了实现自己特定的理想而奋斗。松下有一个深入人心的28字精神，那就是“产业报国、光明正大、团结一致、奋发向上、礼貌谦让、改革发展、服务奉献”。在这个共同精神的指引下，松下首先培养人，然后提供产品和服务。这种人本价值观念，将员工的个人发展和追求目标放在最重要的位置上，帮助员工实现价值目标，从而推动企业的整体发展。
松下帮助员工建立信念的管理方法，在其育才方法中也是非常有代表性。例如，“要有尊重人才的基本精神”、“让员工拥有梦想”等等就是松下育才方法中的关键点。
