问题
1 托尼应该对他的员工的反应感到惊奇吗？
2 你认为员工有权利抱怨新的排班政策吗？
3 托尼如何才能以不同的方式处理此事？
4 换了你会怎么做？
问题回顾
1 举出一个冲突性假定的实例。
2 良好口头沟通的六个基本的经验方法是什么？
3 找出一些能将葡萄藤式沟通有效运用于组织的途径。
4 什么是积极倾听？
关键术语
沟通 交换信息的行为。
人际沟通 人与人之间传递和接收语言和非语言信息的过程。
语义学 关于词语和符号意义的科学和研究。
感知 个人用以解释其所接收信息的心理和感官处理过程。
沟通技能（10）
葡萄藤式沟通 组织内存在的非正式沟通渠道。
e-mail 英文电子邮件的缩写形式，指的是通过电子通信系统发送和接收信息的系统。
互联网 一个独立运作且相互连接的电脑间的全球性联网。
内部网 利用互联网产品和技术来提供组织内多媒体运用的企业私密计算机网络。
网上练习
访问国际演讲协会网站（）回答以下问题：
1 什么是演讲计划（toastmasters program）？它是怎样开始的？
2 国际演讲协会的愿景和使命是什么？
3 阅读“公共演讲的10条忠告”，然后选出你认为最有用的3条。
4 你是否曾经考虑过加入演讲计划？为什么想加入？为什么不想加入？
团队练习
你的沟通风格是怎样的？
把整个班进行分组，完成下列练习，然后把你的结果和你的指定合作者的结果进行比较。
仔细阅读每题题干和它的四个结果选项。将这些结果选项进行分级，描述最像你的打4分，次像的打3分，再次像的打2分，最不像的打1分。一旦你用了某个分数，这个分数就不能在这四个结果选项中再次出现。比如，你不能给题目1的（a）和（b）两个选项同时打4分。
1我最可能给我的同事留下的印象是
a脚踏实地，务实，能抓住重点。
b多愁善感，对自己和他人的感受很敏感。
c冷静，逻辑性强，很耐心。
d理智，有点冷漠。
2 当我被分配到一个项目任务时，我最关心这个项目任务的是
a 务实的，具有明确的结果能证明我所费的时间和精力是合理的。 a
b 刺激的，包含与他人的现场互动。
c 能系统和有逻辑地完成。
d 是开创性的，能推进知识进步。
3 在与我曾经见过的人进行社交活动时，我可能关心是否
a他们是自信和果断的。
b他们是能照顾人的。
c他们看上去是思虑周到和严谨的。
d他们看上去是很聪明的。
4 当面对持不同观点的人时，我觉得最有用的是
a准确找出关键的差异点，进行妥协以便迅速做出决定。
b将自己置于他人之角色中，试着理解他人之观点。
c保持冷静，把自己的观点和论证清晰、简明和有逻辑地展现出来。c
d提出新的建议。
5在压力之下，我想我可能会
a太想要立即采取行动，并推动事情立刻出结果。
b过于情感化，有时被自己的情感所左右。
c高度非情感化、非人格化，过多地分析和批判。
d恃才傲物，故意屈尊，智力优越。
6当给一群人做讲座时，我想要给他们留下的印象是
a一个务实而足智多谋的人，比如能给听众演示如何简化程序。
b一个充满活力而又有说服力的人，能抓住听众的情感和心情。
c一个具有系统思维的思想家，能分析群体的问题。 c
d一个具有高度创新性的人。
现在把你在每个结果选项边上写的数字抄写到下面适当的空白处。看一下问题1~3各栏和问题4~6各栏。每栏底下的字母——S、F、T和I——代表着不同的沟通风格：敏感者（senser）、感性者（feeler）、思考者（thinker）和直觉者（intuitor）。问题1~3各栏中分值最高的一栏是你在宽松环境中的沟通风格，问题4~6各栏中分值最高的一栏是你在压力环境中的沟通风格。一旦你明确了自己的特定风格，就对比一下练习后面的表格，看看与之相联系的积极特性和消极特性。注意：你也许有积极特性而没有消极特性，反之亦然。
沟通技能（11）
与每种沟通风格相联系的特性：
积极特性：
直觉者 创造性 理想主义 理智
感性者 关心他人 认真勤奋 善于游说
思考者 严谨精确 思虑周到 评估一切可能性
敏感者 坚决果断 独断 喜欢迅速产生结果 技能熟练
消极特性：
直觉者 胡思乱想 不务实 过于理论化
感性者 空虚无聊 深感内疚 操纵他人
思考者 吹毛求疵 死板 优柔寡断
敏感者 易冲动 好争斗 缺乏对他人的信任自私 追求地位
讨论练习
宝马成功的秘诀
宝马公司（BMW）在创新上的声誉可以追溯到其具有同样创新性的横向管理技术。
星期五下午4点，当大多数德国工人早就离开了工厂去度周末时，在慕尼黑，散布于宝马庞大的研发中心的各个小咖啡馆中挤满了工程师、设计师和营销经理，这些人正在专注地进行商谈讨论以至于很难听见别的声音，甚至连卡布奇诺咖啡机都空着。这里的气氛远胜硅谷和底特律。在宝马，热烈的员工讨论是一种实施中的管理理论。顶级的顾问和学者都认为这种在宝马盛行的非正式网络以及由此在大型组织中引起的热烈的讨论和边界的模糊化对于创新是至关重要的，对那些其知识是在数以千计的员工的头脑中而非在某个计算机服务器中的公司而言尤其如此。他们说，融合大家的脑力对于释放最佳想法是必不可少的。
跨部门的合作。宝马是包括诺基亚（Nokia）和雷神公司（Raytheon）在内的少数运用网络管理日常运营并超越了传统的管理控制金字塔的全球性公司之一。这些开创性的公司虽然依旧运用管理的指挥链条来设立战略目标，但是其工人已经能够自由建立跨部门团队并尽可能寻求实现目标的最佳方法——即使这种方法是非常规的。他们还被鼓励去建立跨部门的联系以加快变革。
闪电般的快速变革。速度和组织的灵活性对于汽车工业越来越重要，因为现在电子元件占了一辆车价值的20%左右。宝马的数据显示，其新车型中90%的创新是电子元件推动的。这就要求曾经缓慢前行的汽车制造商要适应推动半导体和软件产业创新和变革的闪电般的步伐。10年才换一个车型的时代一去不复返了。现在，汽车制造商必须努力把创新推到高水平以避免被竞争压垮。对于高档轿车市场尤其真实无疑的是，其市场领导者必须要持续地把从汽车播客到远红外夜视系统等各种创新推向市场。将日程运营的有效管理运用到人际网络上来，能够比过去的组织模型更快更好地加快知识的横向传播，由此宝马公司已经成为科技推动型企业，顾问如是说。
手机短信。宝马推动创新的能力甚至渗透到了它的营销部门。为了发掘2004年新推出的1系列的更为年轻的潜在购买者，宝马使用手机短信作为主要的宣传资源，让那些感兴趣的人到宝马的网站上去注册参与当年8月推出的试驾活动——这种事情在那时的汽车行业是未曾有过的。这个试验性的策略成功了：宝马引发了15万名潜在购买者的反应，并且在2004年9月1系列正式推出时实现了销量飙升。在2001年，宝马因为投资制作了由美国橄榄球超级碗中的明星担当主演但与宣传宝马车无关的一系列短片而使广告界大吃一惊。和以前由克里夫·欧文（Clive Owens）主演的The Hire（《宝马汽车HIRE网络广告、电影精选 》，又译《赏金车神》）一样，这些制作光鲜而专业的短片纯属娱乐性质，花费高达2 500万美元。
沟通技能（12）
平衡行为。在宝马的慕尼黑总部，冒险的赌博引发了严重的焦虑不安。很少有大型公司愿意接受以组织清晰性的缺失和结构的模糊为代价来推动创新的观念。在大多数公司，一旦被广泛模仿，总部就会制止这种行为。研究者表示绝大部分公司只会在小范围内进行网络实验，很少有公司会将之全面投入实践，因为一旦这么做就意味着要做出令人不安的平衡行为：一方面是等级制和纪律，另一方面是可能滑向混乱边缘的自由运转的网络。但是对于创新驱动型公司，能够使公司承担风险的自由网络倒是灵丹妙药。
创意第一。宝马公司是如何进行创造性的训练管理的？是如何使网络保持无人管理状态而又不至于过度脱离控制的？在巴伐利亚汽车制造厂的工人们从其工作的第一天开始就被鼓励去建立人际关系的网络以加快研发、设计、生产和营销中问题的解决和创新。这些联系跨越了部门，并在指挥链条上下运作。当进行创新时，人们便忘了正式的会议，忘了等级制度，忘了要批准盖章。每个工人都很快地意识到推动新思想是至关重要的。如果工人感觉自己有权去推动变革，那么宝马公司复杂的定制生产系统——与丰田的标准生产线相对立——会更易于管理。就像戴尔电脑公司（Dell Computer）一样，宝马公司按照顾客的订单来配置汽车，因而从生产线下来的每辆汽车都是不同的。
忘记过时的僵化制度。确保整个组织系统没有搭便车的，并要求每个精明的工人都不断提出如何优化过程的建议。相比之下，不具有横向速度的公司会在快速前进的技术驱动型行业中严重受挫。扼杀新思想和减慢反应时间的刚性等级制已经成为通用汽车公司（General Motors）和福特汽车公司（Ford Motor）面临的一大问题。过去像通用汽车公司那样的巨人是王者，它是用其规模和购买力来占领市场的。但巨大不再是步入成功的门票了，大型公司所背负的缓慢运作的官僚机构现在已经成为一大障碍。
了解顾客。相比之下，宝马公司的管理者甚至在谈论“混沌物理学”，以及如何通过在混乱边缘的运营来持续地培养创新精神和创造性，同时又不失控。那将是汽车工业下一轮的“持续改善”——21世纪汽车制造商所必须精通的。
早在2001年就制定的那个新颖的广告计划就是一个很好的例子。吉姆·麦克道尔（Jim McDowell）——那时是美国地区的营销副总裁——确信该计划能创造宝马公司所要的那种顾客口碑，并最终比超级碗广告更有成本效益。他将此广告计划称为“大思路”，并将之存放在宝马美国新泽西州总部保安措施严密的6号“作战计划室”。这个计划的思路就是给导演一辆宝马车并围绕这辆车制作一部引人注目的短片。这个短片中的许多情节都集中于生死攸关的追逐场面，但是也有一些情景是幽默的甚至是伤感的。麦克道尔指出，如果The Hire推出后在宝马的网站上被100万到200万的观众下载，那么宝马公司吸引的眼球将和在超级碗期间播出的激烈的广告大战时一样多，但是其中对宝马有意向的顾客的比例将更高。
雪球效应。麦克道尔没采取什么折中措施。在请来诸如约翰·弗兰肯海默（John Frankenheimer，《法国贩毒网》）和李安（Ang Lee，《卧虎藏龙》）等有才华的导演并与诸如麦当娜（Madonna）、克里夫·欧文和加里·奥德曼（Gary Oldman）等大明星签约之后，他就离开了。他除了要求每部短片都要以宝马车作为主角外，留给了这些人完全的艺术创作自由。在互联网上推出这些短片之前没有做预先的广告宣传。开始第一部短片没有引起多少讨论，但是当麦当娜饰演一个女歌星唱的喜剧短片出来时，相关的评论像雪崩般急剧增加，远超宝马公司的预期，从而迫使这家汽车制造商不得不尽可能快地增加服务器。到这里还没算完：随着短片进一步横扫全球，全国性的电视广播节目制作人如洪水般涌入麦克道尔的办公室，要求他接受哥伦比亚广播公司、今夜娱乐和福克斯新闻台的采访。新奇之处在于一家汽车制造商拍摄了一部电影，引发了公众的兴趣而且使得下载量激增。
“试验的环境。”一年之后，访问宝马公司网站并下载The Hire的观众数量超过了2 100万，随着2002年又增加的3部短片的推出，观众总数量达到1亿人次，从而成为哈佛商学院案例研究的精彩案例。100万爱好者订购了含有8部短片的DVD碟片。
问题
1“跨部门的”沟通是如何区别于“等级制上下间的”沟通的？
2定义术语“无边界公司”。你也许可以做些关于杰克·韦尔奇（Jack Welch）和通用电气公司的研究。
3如果人际网络“能够比过去的组织模型更快更好地加快知识的横向传播”，而且员工 “从工作第一天开始就被鼓励去建立人际关系的网络以加快问题的解决和创新”，那么宝马公司是如何确保正确的决策的？
4“正式结构决定谁当受责备，非正式决定如何做事。”这一理念对于宝马公司的管理者有什么影响？
资料来源：改编自Gail Edmondson，“Innovation，” BusinessWeek Online， October 16， 2006.
计划和战略管理（1）
“长期计划与未来的决策无关，而与现在决策的未来结果有关。”
——彼得·德鲁克
■学习目标
学完本章之后，你将能：
1 对计划做出界定并明确区分正式计划和职能计划。
2 对比战略规划和运营规划。
3 界定目标管理。
4 对战略进行界定并解释战略管理的过程。
5 界定组织使命并解释使命是如何与长期和短期目标相联系的。
6 讨论SWOT分析的构成要素。
工作世界：托尼尝试一种新方法
塔尼亚帮助托尼以一种不同的方式看待塔克·巴恩公司中的情形，而且他也准备好了尝试一种新方法——这种方法包含两个阶段。在第一个阶段，托尼不再那么严格并且拒绝员工日程安排中的任何变化，而是与所有的员工举行了一次会谈，并且解释说他改进绩效的笨拙尝试是旨在使他有更多时间和员工在餐厅一起工作，而不是让他的生活更舒适或者让员工工作更困难。这种坦诚似乎使大家冷静了下来，但是依然留下了管理每个员工排班需要的问题。托尼知道他可以扮演强硬角色并照旧给其员工“工作或者离开”的选择，但是他对这些人做出了承诺，并希望他们继续为塔克·巴恩工作。
第二个阶段包括向总部人力资源部门订购一些“项目计划”培训材料，以及安排足够的培训会议以确保每个人都能看到材料。托尼等到每个人都经过了培训才宣布其决定。培训的反馈信息很积极——人们发现材料很有趣，并且其中一些员工已经开始在其工作中运用一些材料中的理念。然而，没人质疑过为什么所有的员工都要投入培训，现在他们就要发现原因了。
在接下来的员工会议上，托尼以一种平淡的口吻宣布，他要把排班的责任交给每个员工。凯文——他们中最有经验的并且即将接替塔尼亚轮班主管职位的团队成员——被任命为项目领导，但是托尼强调，他希望每个人都参与项目，并且更重要的是他希望他们不仅仅是做好排班，而且要作为一个团队来完成，当无法独立完成指定任务时要相互帮助。
乍看之下，这个决定好像是托尼把令人头痛的排班扔给了员工去管理，但是他是在打赌：作为一个团队员工们会获得一个更为清晰的情景图像，而不是每个人仅仅考虑自己的事务安排，而把难题都扔给他。
此外，托尼认为，规划训练对他们而言是个很好的经历，如果他们干得不错，那未来还将规划其他的锻炼机会。
问题
1 你认为员工是会把这看做一次成长的机会，还是认为托尼把更多的工作丢给了他们？解释你的答案。
2 你认为员工能够作为一个团队来管理排班吗？为什么能？为什么不能？
3 如果他们第一次排班的尝试不成功会发生什么情况？
4 阅读本章的“计划过程”一节，然后给凯文建议几种可以在建立新排班的过程中运用的方法。
计划过程
计划是决定未来一段时期内追求什么目标以及如何实现这些目标的过程。计划是主要的管理职能，并且内在于管理者的一切工作之中。本章主要讨论计划职能的基本知识以及这个职能是如何与战略管理相联系的。
为什么要计划
对于一名管理者而言，试图完成其他管理职能却不制定计划将使管理失去意义。没有一项计划就试图去做组织工作的管理者会发现他们不过是在常规基础上进行重组而已。没有一项计划就试图去做人事工作的管理者将会不断地招募员工又辞退员工。在一个经历着持续重组和拥有很高员工流动率的组织中，激励几乎是不可能的。
计划和战略管理（2）
计划使管理者和组织能够积极地影响未来而不是消极地接受未来。通过设置目标和制定行动路线，组织致力于“促成某事发生”，这使得组织能够影响未来。没有一个已经制定好的行动路线，组织非常有可能坐等事情发生，然后在一种危机状况下对那些已经发生的事情做出反应。
在组织管理中，计划为来自组织所有领域的员工的积极参与提供了一条途径。参与产生了许多益处：首先，来自全组织的投入提高了计划的质量，好的建议会来自组织的任何层级。计划过程中的参与还能提高对组织命令和发展趋向的全面理解。了解全局能减少部门之间和个人之间的摩擦和冲突。举例来说，通过计划，销售部门能理解和赞赏生产部门的计划以及与组织目标之间的联系。在计划过程中的参与培育了一种对计划更为强烈的责任心，这个计划会变成“我们的”计划而不是“他们的”计划。由参与创造的积极态度也会提高整个组织的士气和忠诚度。
计划还能对管理绩效产生积极影响。研究已经证实，在管理者强调计划时员工能获得高绩效水平。这些研究还显示，计划对工作的质量也有积极的影响。虽然有些被证明不是决定性的，但是一些研究已经报告了计划和特定的组织成功要素诸如利润和目标等之间具有积极的联系。一个能符合所有最新发现的解释就是良好的计划是与组织成功相联系的，而不是仅仅存在或者不存在计划。
计划的最后一个理由是心智演练需要制定一项计划。许多人认为贯彻整个计划制定过程中所获得的经验和知识迫使管理者去以一种未来导向和应急导向的方式进行思考，而这使其比那些静态思维的管理者具有更大的优势。
正式计划
所有的管理者都做计划，区别在于他们所使用的方法和计划所达到的程度。绝大部分计划是在非正式的或者随意的基础上完成的。当计划者没有记录下他们的思想而是将其留在脑中时，这种情况就发生了。一项正式计划是按照确定的程序制定的、书面的且有记录的计划。其复杂性的适当程度取决于管理者个人和组织自身的需要。商业活动的环境、规模和类型都是影响组织计划需要的典型因素。
职能计划
计划常常按照功能和用途来分类。最常遇到的职能计划的类型有销售和营销计划、生产计划、财务计划、人事计划。销售和营销计划用于开发新产品和服务以及销售现有的和未来的产品和服务。生产计划负责按照适时的时间安排来生产需要的产品和服务。财务计划负责满足财务需求和组织的资本支出。人事计划与组织的人力资源需求相关。许多职能计划都是相互联系和相互依存的。比如说，财务计划明显依赖于生产计划、销售计划和人事计划。
计划的时间视野：短期、中期和长期
计划的时间视野的长度是相对的，而且在各行业之间会有所变化，这取决于特定的环境和活动。在一个快速变化的行业诸如电子行业被视为长期计划的，到一个相对静态的行业诸如砖块制造业也许就被视为短期的计划了。然而，在实践活动中，短期计划的时间跨度通常在1年内，而长期计划的跨度至少是3年~5年，有的甚至延伸到未来20年。尽管在组织的任何层级都可能存在长期计划，但是主要是高层来实施长期计划。
中期计划的时间跨度在短期计划和长期计划之间。从实务的角度而言，中期计划的时间跨度一般在1年~3年或者1年~5年，这取决于长期计划的时间跨度。通常，中期计划来自长期计划，而短期计划来自中期计划。举例来说，如果长期计划要求到第五年年底销售量实现40%的增长，那么中期计划应该列出1年~5年内要采取的必要的行动步骤，而短期计划要描述一下明天要采取哪些必要的行动。
计划和战略管理（3）
运营规划VS战略规划
战略规划等同于高层的长期计划。它运用于组织最高层的计划过程，占据了相对较长的一段时间并且对组织的许多方面都产生影响。运营或策略规划则是短期计划，关注职能计划的制订。生产日程安排表和日常计划都是运营规划的例子。
但是，战略规划和运营规划的区别不是绝对的，主要的差异是制定规划的层级。战略规划主要是高层管理者制定的，而运营规划则可以由组织所有层级的管理者制定，特别是由中层管理者和低层管理者制定。
应急计划
无论计划有多么彻底，总是会有出差错的情况。出差错的情况常常超出了管理者的控制。比如说，经济出现没有预料到的下滑、机器坏了、新设备的送达时间被推迟等等。当这种事情发生时，管理者必须准备好备用的应急计划。应急计划是对管理者工作的条件假设分析，使管理者养成做好准备的习惯，并在出现问题时使其知道要做什么。当然，应急计划并不能为所有的可能情况做好准备。管理者应该做的是找出现有计划中最关键的条件假设，然后为具有合理的发生可能性的问题开发应急计划。从有可能出什么差错的视角来检查一下现有的计划，这是一个好办法。迅速变化的环境最需要应急计划。
目标
如果你不知道你要去哪里，你怎么知道何时会到达？目标就是对你所试图获得的东西的陈述。目标指出了组织及其成员的发展方向和目的。很少有管理者质疑目标的重要性，他们只对什么应该成为目标有疑问。
正如在第一章中所讨论的那样，管理就是协调组织各种资源——土地、劳动力和资本——来实现组织目标这样一种形式的工作，而这个过程就是以目标为中心的。不去追寻特定的目标，管理就不可能被适当地实践。现在的和未来的管理者必须关注他们以及他们的组织将朝什么方向前进。
意识到组织内所有层级的管理者和员工都应该有目标这一点是很重要的，每个人都应该知道他试图获得什么。组织成功的一个关键就是使不同层级的目标紧密结合在一起。
长期目标
长期目标一般会跨越组织当前的财政年度。长期目标必须支持组织的使命，而不是与之相冲突。它们也许和组织使命相当不同，然而依然要支持组织使命。举例来说，一家快餐店的组织使命也许是为城市的某一个区域提供快速的热食服务。它的一个长期目标也许是在接下来的4年内使销售量增长到一个特定水平。很明显，这个目标与组织使命相当不同，但是它依然支持了这个使命。
短期目标
短期目标应该来自对长期目标的一次深度评估。这次评估要产生长期目标的先后顺序，然后才能设置短期目标来帮助实现长期目标。
目标应该清晰、简明，在可能的情况下要进行量化。受目标影响的人员应该清楚地认识到对他们的期望是什么。通常来说，多重目标应该反映某个组织单位或人员的理想绩效。从高层的角度来看，目标应该跨越组织所有主要的领域。一个主要目标的问题是，它的实现常常要以牺牲其他所欲求的目标为代价。举例来说，如果产量是唯一的目标，那么质量就可能被牺牲掉以实现最大化的产量。由于不同领域的目标相互之间可以提供核查校正，因而这些目标彼此间应该合理地保持一致。
目标应该是动态的，也就是说，它们应该要随着环境和机遇的变化重新进行评估。组织的目标通常可以归入以下四个一般类型中的某一个：（1）利润导向；（2）顾客服务；（3）员工需求与福利；（4）社会责任。甚至是非营利组织也必须关注利润问题，因为在某种意义上说，它们一般必须在预算线内运营。组织目标分类的另一种方法就是将其分为：（1）主要的；（2）次要的；（3）个人的；（4）社会的。主要目标直接与利润相关。次要目标运用于组织的特定单元（例如部门目标）。个人目标直接关注组织的员工。社会目标涉及地方的、国家的和全球的社区。以下内容简要描述了大多数组织确立目标的领域范围：
计划和战略管理（4）
1盈利能力。测算公司所获得的可接受的利润水平，通常以税前或税后利润、投资回报率、每股股票收益或者利润和销售额的比例等形式表现。
2市场。反映公司在市场中的地位，以市场份额、单位销售量或者行业利基来表示。
3 生产力。以投入产出比的形式测算内部的运营效率，表现为诸如每单位时间生产的项目和服务数量。
4 生产。描述了产品或服务的引入和退出，体现为何时将引入或消除一项产品和服务。
5 财务资源。反映与公司资金需求相关的目标，体现为资本结构、普通股的新发行、现金流量、运营资本、分红数量和集资周期。
6 实体设备。描述了公司的实体设备，体现为办公空间或工厂空间的大小、固定成本、生产单位或者类似的测量指标。
7 研究和创新。反映了公司进行研究、开发和创新的强烈愿望，通常体现为所花费的金钱数量。
8 组织结构。描述了涉及公司结构变革及其相关行为的目标，体现为期望的未来结构和关系网。
9 人力资源。描述了组织的人力资源资产，体现为缺席率、迟到率、抱怨的数量以及培训。
10 社会责任。是指公司关于社会和环境的承诺，体现为各类活动、服务的天数或者财政捐赠。
目标管理
一个具有相当普遍性的设立目标的方法是目标管理（MBO）。MBO是一种将组织目标转化为个人目标的哲学，它假定建立个人目标会激发员工投入工作，从而产生更好的绩效。MBO也被叫做结果管理、目的和控制管理、工作规划和审查管理以及目的管理。所有这些程序都很相似，并且遵从同样的基本过程。
当每个组织单元的目标都是来自上一级组织单位的目标时，目标管理的效果最好。
案例讨论
首先进入市场
朱安·庇隆是受雇于华帝工程公司（Vantage Engineering， Inc）的一个流程工程师，他被分配到了先进产品部（APD）的研究实验室。华帝是一家信誉卓著的军事硬件制造商，先进产品部的主要目的是改进公司的军事硬件产品。然而，最近实验室主任被获准开发一些可能在公开市场上出售的副产品。
朱安在APD花费了一年时间来协助各种项目任务。在那年快结束的时候，他开始负责一个特殊的项目：去研究用于特殊用途的经过化学处理的木材。在这个项目的初始阶段，朱安花费了绝大部分时间在实验室，从而熟悉了处理过程的各个基本方面。然而，他很快就厌倦了冗长而烦琐的实验工作，变得越来越热切地希望能迅速宣传和推销这种产品。这个愿望很快就变成了现实。最近，全国性贸易出版物的一篇文章表达了对类似木材产品的浓厚兴趣，因此华帝公司立即拨出了几千美元来研发和推销这种经过化学处理的木材。与此同时，他们进行了一次小型的重组，将朱安和他的项目置于其密友格雷格·怀特斯的领导下。因此，朱安有机会离开实验室，参与越来越渴望的宣传和推销过程。
很快，朱安和格雷格就开始在全国旅行，和潜在的顾客讨论这种新产品。旅行使得朱安在实验室花费的时间越来越少，结果导致了许多需要判断新产品性能特点的实验无法完成。随着有兴趣购买少量产品以试验其用途的公司数量的增长，朱安建议格雷格建造一个小型的实验工厂。为了回应格雷格对木材性能特点的关心，朱安向其保证：初步测试表明木材能被成功地生产出来。朱安认为，在其他人进入这个市场前，华帝已经有了一个领先的开端，他们应该立即建立实验工厂以应对突然涌入的订单，然后再考虑性能测试的完成问题。格雷格由于想到了第一个进入市场的优势，所以同意了朱安的看法，并在不久后开始建造实验工厂。
计划和战略管理（5）
施工期间，朱安和格雷格继续旅行以宣传这种木材。当实验工厂接近完工时，朱安去了华帝公司的人事部，要求雇用三个员工来经营这个工厂。朱安打算自己亲自指导技术操作，因此他认为没有必要为这个职位制定一份详细的工作说明书。
一周之后，朱安迎来了他的三个员工。由于华帝公司电子部工作量减少了，填补这些职位的员工就干起了体力活以避免被解雇。一个是采购代理，剩下两个是电子技术员。在开始工作的那天，朱安走访了工厂，并给了他们一整天的指导才离开去打销售电话。没有任命正式的领导，而这三个员工很少了解其中涉及的化学过程，只是被教导要“使用常识和智慧”。
在运转上路一个月之后，一家主要的弓箭生产商下了一笔7万个弓把手的订单，要求及时支付以便在即将到来的狩猎季节销售。能做成这笔生意那就太好了！朱安知道如果他们能接下这笔订单，工厂第一年就肯定有钱赚。一收到产品规格书，朱安就说服格雷格签下合同，他声称如果他们不干的话，他们付出的辛苦就白费了。随后，一个保障按时完成订单的应急项目在工厂建立了起来。
一个月后，最后一批把手也做好了。朱安雇用了一个高级工程师利比·亚当斯（Libby Adams）去进行因匆忙完成订单而取消了的性能试验。利比检查了一些实验把手，发现了在不同压力点上的细微裂痕，而这在初步实验中是没有出现的。她立即前往朱安的办公室通知他这个问题，并且发现朱安和格雷格正坐在那里看一份来自那个弓箭公司的电报。电报上说，由于把手上有细微裂痕，一些零售商已经退回了弓箭，而这家弓箭公司正在为其在把手上的全部损失寻找一个解决办法。
华帝公司支付了赔偿款，并随后取消了木材项目。
问题
1 什么引起了木材项目的失败？
2 是否有更有效的战略来帮助朱安和格雷格确保项目的成功？
3 在战略管理过程的哪个阶段出现了问题？
4 为防止这种情况再次发生，可以提出什么一般性的意见？
资料来源：From Patricia Buhler， “Managing in the 90s，” Supervision， May 1997 Reprinted by permission of National Research Burea.
因此，目标设立的过程需要组织不同层级的参与与合作，这种合作的努力会产生有益的结果。首先，每个层级的人们都更为理解组织目标。他们对组织的目标理解得更深，对自己在组织中的作用也就理解得更好。其次，每个人的目标都是由个人和上级联合制定的，他们之间存在着来回的协商会谈。完成自我制定的目标会加强个人激励，因而提升个人工作绩效。我们在第十一章将会对MBO做进一步的深入探讨。
政策
为了在目标设立过程中获得帮助，管理者可以在某种程度上依靠组织发展出来的政策和程序。政策是约束或指导目标实现的、具有概括性和普遍性的行动纲要。政策并没有准确告诉组织成员做什么，但是政策确立了一条成员必须在此范围内活动的约束线。举例来说，“必须在10天内以书面形式回复顾客的书面投诉”这一政策并没有告诉管理者要如何准确地回复，但是它的确说明了必须在10天内以书面形式做出回复。政策在群体成员之间形成了一种共同的理解，这使得每个成员对其他成员的行为更有预期性。
计划和战略管理（6）
程序和规定仅仅在程度上与政策有所区别。事实上，它们也可以被认为是低层级的政策。程序就是为达到特定目的而采取的一系列按时间安排的步骤或行动。程序强调细节，以一步接一步的形式来界定行动方法，通过这种方式使政策得以实现。规定是告诉管理者在特定情境下应该做什么、不应该做什么的清晰描述。规定对于应该做什么很少留下疑虑的空间，它们不允许弹性变化或者偏离。规定不像程序，并不一定要明确规定行动顺序。比如说，“会议室中禁止吸烟”就是一个规定。在现实中，程序和规定是包含于政策之中的，它们的主要目的是提供行动指导。其区别在于运用的范围和弹性程度。比起处理顾客投诉的程序而言，禁止吸烟的规定的弹性要小得多。不过，规定与目标之间还是有清晰的联系的。举例来说，一个禁止吸烟的规定也许有助于组织实现其“更清洁和更安全的环境”这一既定的目标。
学习进度检测问题
1 区分正式计划和职能计划。
2 战略规划和运营规划之间的区别是什么？
3 大多数组织确立目标的十大领域范围是什么？
4 什么是目标管理（MBO）？
战略
战略这个词源于公元前400年的希腊，它是关于指挥军队的艺术和科学。战略简要描述了管理者为实现某个目标或者某组目标计划要采取的基本步骤。换句话说，战略概述了管理者打算怎么实现其目标。
战略层级
战略存在于组织内主要的三个层级中，而且可以按照其意图达到的范围进行分类。这三个层级的战略是公司战略、业务战略和职能战略。
公司战略
那种涉及公司经营方向以及明确组织资源如何在组织内进行分配的战略就是公司战略。公司战略有时也叫做总体战略，它是由组织内的最高层确立的，并且包含长期的时间视野。公司战略关注于对组织的全面指导，它尤其是与使命相连接，一般是由高层管理制定。一般可以识别出四种基本的公司战略类型：增长型战略、稳定型战略、防御型战略和组合型战略。
当组织试图在销售量、生产线、员工数量以及其他类似指标等方面进行扩张时，就是在运用增长型战略。在这种战略观念下，一个组织能通过集中现有业务、纵向一体化和多样化等形式进行扩张。凯洛格（Kellogg）和麦当劳非常成功地运用了集中化战略——聚焦于扩张现有产品和服务的销售量。巴斯公司（A. G. Bass，著名品牌鞋“preppie”的制造商）则相信纵向一体化是较好的增长型战略，通过此战略公司扩张进入以前是作为现有产品和服务的供应商或者消费者的领域。最后一种增长型战略的例子是可口可乐公司（Coca-Cola）在20世纪80年代早期对分钟少女牌橙汁（Minute Maid Orange Juice）以及更近的对撒尼牌矿泉水（Dasani spring waters）的收购。多样化可以采取某些形式，但是中心化（在相关领域）是最常见的。
当组织对现有的经营状况满意时就会使用稳定型战略。管理工作是努力消除少数存在的缺点，但是一般而言其行动主要是维持现状。在没有变化或者变化很慢的环境中，稳定型战略最有可能获得成功。在稳定型战略之下，增长是有可能的，但是会缓慢且有条不紊地进行，同时不带有很强的进取心。绝大部分组织是在自然而然的默认状态下选择了稳定型战略，而不是经由有意识的决策或者计划做出的。
计划和战略管理（7）
当公司希望或需要减少其经营活动时，使用的就是防御型或紧缩型战略。它们常被用于扭转消极趋势或者克服危机问题。其中三种最流行的战略类型是扭亏为盈（旨在扭转消极趋势并使组织重新获得盈利能力）、资产剥离（公司出售或者剥离自身的业务或部分业务）和清算（整个公司被出售或解散）。
当同时对公司不同部分运用不同的战略时，组织就是在使用组合型战略。大多数多业务公司会使用一些类型的组合型战略，特别是那些服务于不同市场的公司。举例来说，可口可乐公司在1989年就推行了组合型战略，当时它剥离了哥伦比亚电影公司（Columbia Pictures），同时扩张了其软饮料和橙汁业务。
伦理管理
多年来，新英格兰薯片公司一直是一家备受尊敬的食品公司。最近，公司扩张进入新的市场，以维持其雄心勃勃的增长规划。为了这样做，它需要吸引新的投资者，而为了吸引新的投资者，它就要显示其有能力每年给投资者提供可靠的回报。
为了实现这些目标，公司引进了一项新政策，将在每年6月30日使已生产的产品库存降至最低，此时正是公司财政年度结束之时。为什么要这样做？库存越低，被限制住无法流动的资金就越少。这种情况往往会使公司在年末处于一个更好的现金状况，而这意味着更多的钱可以作为分红交给股东。
作为一名最近被聘用的生产经理，简意识到这个政策有个不利之处。当6月30日库存水平比全年任何时候都低时，对薯片的需求却比任何时候都要高，最终结果就是无法用各种类型的薯片来满足全部消费者的需求。事实上，一旦库存降低了，就要花上超过一个月的时间来使进程恢复正常并再次顺利运营。
