在2004年初，斯特拉伯格和海尔特松开始了为期六周的巡回宣讲，会见了几百个公司经理并向他们解释消费者创新计划。“他们的反应是：我完成了上个月的份额，也完成了预算，那不就好了吗？”海尔特松说。这些经理人迅速意识到的“好了”是斯特拉伯格不感兴趣的每月定额。他要重新开发公司，改变产品生产、投入市场和销售的方式。他要进行一个销售模式的革命，而不仅仅是改良。该计划迅速行进到2006年，伊莱克斯变得和以前很不一样了。它运用了一系列的革新方式，以发现尚未满足的消费者需要并研究怎样去制造新产品来迎合他们、产品如何开发和投放市场以及产品和经理是否在合适的位置。海尔特松把它简称为“天才的管理”（talent management），用的是“胡萝卜加大棒”政策。奖金发放的标准是看经理是否适应伊莱克斯公司的新模式。评估的程序包括一系列30个问题，伊莱克斯公司运用了三种测量措施，旨在衡量经理是否适合于新的环境。首先是他们所称的“价值市场共享”（value market share）。它是指从消费者的钱包里流到伊莱克斯公司的钱相对于其他竞争者的份额。它由设备的数目乘以平均价格计算而得。伊莱克斯公司同时也密切关注利润空间的增长和平均价格。该三项量表设定的目的是把产品的焦点转向更高价值和远离“商品化”的产品。
计划和战略管理（18）
伊莱克斯公司最大的变化之一是从询问消费者需要什么样的产品到走访看他们在家中是怎样使用设备的。新的以消费者为中心的策略已受到设计师们的关注，亨里克·奥托（Henrik Otto）就是其中之一。亨里克·奥托41岁，在2004年被斯特拉伯格从沃尔沃雇为伊莱克斯公司的总设计师。奥托运用了与在沃尔沃时相似的方法，并发现把这种方法用在完全不同的公司里的势头已经无法抗拒。同时，他也看到了设计小汽车和家用电器的相似之处。“现在已不是价格和性能的单纯比较，而是人们对产品的满意程度，”他说，“如今，人们需要个性化的家电。”在奥托的带领下，设计部开始问“我们的产品怎样才能更有人情味，从而摒除传统家电的苍白方正的形象？”通过对全球16万消费者的家访和调查，核心用户的轮廓和类型最终呈现。她们被伊莱克斯公司重新命名为安娜、 凯瑟琳、 玛利亚和莫妮卡，以帮助开发团队想象他们为谁来设计产品。凯瑟琳有洁癖，安娜总想尽快把琐事做完，玛利亚是个急性子，莫妮卡是个爱家女人。海尔特松说这些人为去除了国际、年龄和社会经济的差异。
斯特拉伯格正在培训700名经理（涵盖了几乎全部的高管）运用消费者创新项目的方法。小团队运转，包括设计师、工程师、市场营销专家和经理开发他们原创的产品。在这种*的工作团队里工作，设计师可以避免设计在工程上不能实现的产品，工程师们也不会再设计出外观上不敢恭维的货色，而营销人员则根据零售商的需要进行包装。
伊莱克斯公司也用这种思路对旧产品重新改造后进行投放。例如，在欧洲推出的柜式洗碗机和除雾冰柜。此外，伊莱克斯公司在意大利推出了一种迷你洗碗机，只有微波炉大小，适合一口到两口之家。如果这样的家庭使用一般的洗碗机，等到机子装满，每周就只能运转一次到两次，碗碟更难洗净，而且最喜欢的碗碟不能每天使用。而伊莱克斯的机器能够改变这样的状况。
当斯特拉伯格和海尔特松制定重振伊莱克斯的计划时，他们没有自欺欺人地说已经完成了。海尔特松相信这样的计划还需要“很多很多年”来完成。“如果你要问的话，”他说，“这不是一场短跑比赛，而是一次旅程。”
问题
1在约翰·海尔特松来到伊莱克斯公司之前，伊莱克斯公司的发展过程中有什么主要的弱点？
2消费者创新项目（CIP）的特点是什么？
3伊莱克斯公司的雇员对CIP的最初反应是什么？
4列举约翰·海尔特松在伊莱克斯公司实现的成功。
资料来源：Adapted from Ariane Sains and Stanley Reed， BusinessWeek Online， November 27，2006.
组织工作（1）
“我们常常倾向于通过重组来适应任何新的情况，这种方法可能会创造一种进步的幻觉，而实际上则产生了混乱、低效和士气低下。”
—— 佩特罗尼乌斯·阿比德（Petronius Arbiter）
■学习目标
学完本章之后，你将能：
1 解释组织工作背后的重要性和合理性。
2 界定劳动分工。
3 区分权力、职权（权威）和责任。
4 解释集权与分权。
5 定义授权。
6 明确管理者不愿授权的一些原因。
工作世界：托尼试着进行授权
这段时间托尼一直在忙领导培育项目的员工调查，这使他的日程安排表排得太满，结果其在餐厅的职责被拖后了。他不想向道恩承认他无法胜任这个额外的工作，但是他很聪明，意识到他需要一些帮助，于是他就向他的那些同是单位经理的伙伴们寻求建议。
得到的建议包括从撤出调查项目到先简单地把工作堆在一边（这可不是个好选择），完成调查后再做工作。托尼知道，那个调查项目的结束不过意味着领导培训项目的开始，而这个项目是他热切希望参与的，因此把工作推迟到后来的日子是没什么指望的。最后，他向一个老单位经理弗雷德·汤普森（Fred Thompson）寻求建议，他建议其“下放一些工作给你的员工”。
“人力资源管这叫‘授权’，”弗雷德接着说，“但是别把会搞得一团糟的事给他们，否则把这事理顺就会是你的工作了。别试着管理一切事，给他们一些更简单的任务去做：订购、菜单管理和时间表管理。暂时打断他们的日常工作，他们会很感激的，如果他们做得好，你就会发现一些未来的轮班主管。”
托尼喜欢弗雷德的建议，他自己也承认通过总是比与之一起工作的人干得更好——他更努力、更长久地工作，总是乐于从杰里那里接更多的活以在管理餐厅方面学习更多的东西——他的工作已经做得很出色了。他能指望谁干得和他一样好呢？
最后，随着道恩不断地叫他做越来越多的员工调查工作，托尼做出了决定。一天，他的一个服务员凯蒂提醒他，餐厅的材料——餐巾、调料和菜单卡片夹——已经所剩无几。托尼正分心于一个紧迫的截止日期——这是个要交给道恩的东西，因此就反问凯蒂：
“凯蒂你看，我真的很忙——你为什么不列个所需物品的清单，然后交给我们的供应商呢？凯文会给你相关数量的，只要别太费钱就好。”
问题
1 如果会影响在塔克·巴恩的工作，托尼为什么不愿撤出调查项目？
2 弗雷德对“授权”的解释有何问题？
3 托尼给了凯蒂清晰的指导了吗？为什么给了？为什么没给？
4 托尼应该怎样做？
组织工作
如今绝大多数的工作是通过组织来完成的。一个组织就是在某种类型的集中或协调努力下，一群人一起工作以实现目标。因此，一个组织提供了实施战略和实现目标的工具，而这是个人单独分开工作所不能实现的。组织的过程就是对实现共同目标所必需的活动的集合分组，并给每个组指派一个管理者，这个管理者拥有监督人员完成活动所需要的职权。因此，组织工作基本上就是通过适当授权所实现的劳动分工过程。合适的组织活动能更为有效地利用资源。
明确正式组织界限的框架——组织在此范围内运行——就是组织结构。第二个同样重要的组织因素是非正式组织。非正式组织指的是个人间相互联系和互动的集合，其与正式组织内的工作群体相联系。非正式组织也有结构，但并不是正式的也不是有意识设计的。
组织工作（2）
组织的原因
进行组织活动的一个主要原因是要确立权威链条。清晰的权威链条会构建组织内部的秩序，而权威的缺失几乎常常会导致混乱的状况，每个人都被其他所有人命令行事。
其次，组织活动通过协同作用提高了工作的效率和质量。当个人或群体一起工作产生了比各部分总和更大的整体时，协同作用就发生了。比如说，当三个人一起工作时，协同作用使其产生了比三个人分开工作更多的成果。协同作用可能是源于劳动的分工或不断加强的协作，而这两者都是良好组织的结果。两个看起来很类似的组织会由于其组织结构产生的协同作用而导致不同的绩效水平。非常成功的组织一般会由于其组织的方式而获得很高的协同作用。
进行组织活动的最后一个原因是改善沟通。良好的组织结构可以清晰地界定组织成员间的沟通渠道。这样一个系统也可以确保更为有效的沟通。
从历史上看，对组织活动的需求导致了组织的发展。组织使得人们可以联合起来去：（1）增进专业化和劳动分工；（2）使用大型技术；（3）管理外部的环境；（4）节约交易成本；（5）行使权力和控制。当组织被加以有效设计和协调时，这些特点会帮助组织以高度的服务性和生产率为其顾客提供服务。
劳动分工
组织过程基本上是劳动分工的过程。几个世纪以来，劳动分工的益处已经广为人知。劳动既可以做纵向分工，也可以做横向分工。劳动的纵向分工基于权威链条的确立，并且确定了构成纵向组织结构的层级。除了确立职权，纵向劳动分工还方便了组织内的沟通。要解释各公司间的纵向劳动分工为何不同，可以考虑一下20世纪80年代早期的汽车工业。那时，丰田公司在主席和一线主管之间只有5个层级，而福特则超过了15个。
横向劳动分工则是基于工作的专业化。横向劳动分工的基本假设是通过使每个工人的工作任务专业化，经由增进效率和质量，可以完成更多的工作。具体而言，横向劳动分工能导致以下优点：
1 每个人所需的技能更少了。
2 用于甄选或培训目的所需的技能更容易提供。
3 熟能生巧。
4 由于主要是使用每个工人的最佳技能，从而促进了对效能的有效利用。
5 同时开工成为可能。
6 由于每个零件通常是由同一个人完成的，所以最终产品的相似度增加了。
横向劳动分工的主要问题是它很容易导致厌倦，甚至是员工的屈辱感。横向劳动分工的一个极端例子是汽车装配生产线。在汽车装配生产线上工作的绝大多数工人一遍又一遍地做着非常简单的少量工作，通常不用多长时间这些员工就变得对工作很厌倦。一旦员工变得厌烦，他们的生产率常常就会下降，而其缺勤率和迟到率则会增加，结果是工作质量的下降。解决由横向劳动分工所引起问题的办法包括对工作范围的重新审定、实施岗位轮换以及平衡工作简单度和工作深度。
工作范围指所完成的不同种类工作的数目。在完成范围狭小的工作时，员工只做很少的业务工作，频繁地重复周期循环。缺乏变化幅度的工作的消极影响因完成工作的人的不同而有所变化，但是都包括导致更多的错误和更低的质量。岗位轮换——其中的工人按计划顺序转换活动——常常能根除厌倦和单调，鼓励多重技能和交叉培训。
组织工作（3）
工作深度涉及员工是否有权计划和组织自己的工作，是否能按自己的节奏工作，是否能按自己的意愿走动和交流。缺乏工作深度会导致对工作的不满意和规避，而这反过来会导致缺席、迟到甚至是故意破坏。
劳动分工并不是在所有的情况下都是更有效或可取的。成功地使用劳动分工须具备两个必要条件：第一个必要条件是相对大的工作量。必须要有足够的工作量来保证专业化，并使每个工人保持忙碌。第二个必要条件是在工作量、员工出勤率、原材料质量、生产设计和生产技术等方面的稳定性。
学习进度检测问题
1 什么是非正式组织？
2 解释“协同作用”这个术语。
3 横向劳动分工的好处与坏处是什么？
4 解释“工作范围”和“工作深度”。
权力、职权和责任
权力是影响、命令和使用强力的能力。权力通常来源于对资源的控制。职权是一种源自职位权利的权力，反映了对权力的合法行使。因此，职权是管理者权力的一个来源。职权链条联系着各种组织要素。不清晰的职权链条会产生组织内重大的混乱与冲突。
责任就是对实现目标、利用资源和坚持组织政策所负有的义务。一旦接受了责任，那么完成指定的工作就成了一项义务。这里使用的“责任”一词不能与界定工作责任内容中的“责任”相混淆。
职权的来源
就像刚才提到的那样，职权可以被视为职位的一个功能，沿着正式组织从上到下地流动。根据这个观点可以得出：人们具有职权是因为他们占有某个职位；一旦离开了职位，他们就失去了其职权。进一步考虑这个理论，我们可以说美国人民通过宪法和法律体现了这个国家职权的最终来源。宪法和法律保障企业的自由经营权。自由企业的所有者有权挑选董事会和高层管理，高层管理挑选中层管理，这个过程一直延续到组织的最低层。这种传统的职权观点也叫做职权的正式理论。
第二种职权理论由玛丽·P·福莱特（Mary Parker Follett）在1926年首次提出，并由切斯特·巴纳德（Chester Barnard）在1938年加以推广。这种理论叫做职权的接受理论，其主张管理者职权的来源在于其下属，因为下属有权或者接受或者拒绝管理者的指挥。据推测，如果下属不把管理者的职权视为合法的，那么它就不存在。福莱特和巴纳德都把不接受来自管理者的沟通视为下属对职权的一种拒绝。总之，职权的接受理论认识到下属在决定职权链条的过程中扮演着积极的角色，他们并不仅仅是消极接受。这种思想有点类似于这样的观点，即没有追随者也就没有领导者。这两者必须同时出现并且相互之间都承认现实结构的存在。具有高度员工参与和责任的公司似乎都承认接受理论对于劳工和管理者之间的相互支持和鼓励是有益处的。
案例讨论
一名优秀的管理者？
弗朗西斯·罗素是韦伯实业（Webb Enterprises）的一名总经理助理和销售经理。此时，这个自封为完美主义者的人正坐在床上，核对着他明日待办事项（TTD）的时间表。这个TTD把他每天的活动列出来，并置于一个准确的时间表之中。罗素不是个虚张声势的人，他有自己特殊的办法来提醒员工时间就是金钱。自从成为公司最好的销售员以来，他比起其他人工作得更努力了。这也获得了回报，因为仅仅两个月后（那时老查理要退休了），他显然就是总经理职位的接班人。当这个想法在他脑中闪过时，他的自豪感立刻被一个恼人的问题所取代。他去哪里找出时间来完成他的职位所要做的工作呢？他肯定不能仅仅维持现状。然后这个想法迫使他计划明天的活动，而那个问题则被推入未来考虑的背景之中。
组织工作（4）
（我们来看看罗素周密规划的一天的一部分。）
10月16日待办事项:
7：15 与约翰逊（正在做采购）一起吃早饭。从他的编目中获得一些信息。也许可以和销售部一起采购以避免重复。
8：30 与亨利（助理销售经理）会面。告诉他与州外代表的销售会谈要如何准确进行。要小心：他一遇到问题就会发抖。
9：15 与查理（总经理）讨论新行政手册的进度。（他对我在这事上的拖延有点恼火，得让他知道我已经叫纽曼去处理这个问题了。）
9：45 分配给派特·纽曼一个工作，让他去收集本行业其他公司的行政手册的相关资料和样本。为他设立一个系统以便在分析中使用。
10：45 和爱克里夫印品通电话。这是个潜在的大客户。（罗素草草地写下了这个客户的一些信息，他感觉他的员工中没人能像他那样处理这个大客户，这真是一件耻辱的事。这个想法令人高兴，同时又令人烦恼。）
12：00 与J爱克里夫共进午餐（已经在布兰克·安格斯酒店预订了）。
3：00 与弗兰克·兰茨广告助理）会面，并检查其新销售活动的进度。（罗素想到了兰茨一向*的想法，希望他能遵循总主题并准备好了粗略的计划。）
7：30 商业会谈。［问问皮尔斯·汉森——他也许能对爱克里夫这个客户有所帮助。］
问题
1 你认为弗朗西斯是个努力做好工作的被高度激励的员工吗？解释你的回答。
2 就弗朗西斯作为一名管理者的有效性而言，你看出了什么问题？
3 有什么选择能帮助弗朗西斯？
4 假设你是总经理查理，你会推荐怎样的解决方案？
集权与分权
任何职位上的权力都存在限制。这些限制也许是外部的，以法律、政策或者社会态度的形式显示出来；或者也许是内部的，由组织的目标或工作说明书加以刻画。职权的锥形图表明:随着职权层级的降低，职权的宽度和范围变得更为受限。
高层管理选择下放的权力越多，漏斗越不尖；漏斗越不尖，组织就越分权化。集权和分权指的是较高层管理授权的程度。这通常是由较低层管理者所做决策的数量和类型来反映的。随着这些决策的增加，分权的程度也提高了。因此，一个组织不可能是完全集权或完全分权的；相反，它总是处于高度集权到高度分权的一个连续带上。 当今组织的趋势是倾向更大程度的分权。分权具有允许更大灵活性和更快行动的优势。它也使主管从费时的细枝末节的工作中解脱了出来。允许较低层级的管理者积极地参与决策制定过程常常会产生更高的士气。分权的主要不利之处是对控制的潜在流失。分权还常常伴随着重复努力。
学习进度检测问题
5 解释权力、职权和责任这三个术语。
6 什么是职权的正式理论？
7 什么是职权的接受理论？
8 分权结构的优势和劣势分别是什么？
授权
授权是分权的一种形式，它涉及给予下属做出决策的实质性职权。在授权行为中，管理者表达了对员工以高水准完成工作的能力的信心。员工也被鼓励去接受其工作的个人责任。在授权真正发生的情景中，员工获得了对其完成工作并影响组织绩效的能力的自信。授权的一个结果是员工显示了对追求组织目标的更大的主动性和持久性。为了使授权生根发芽并茁壮成长，以下四个要素必须存在：
组织工作（5）
●参与。员工必须积极并心甘情愿地从事各自的工作。他们必须有意愿去改进其工作流程和工作关系。
●创新。员工必须被给予许可和鼓励去创新，而不是按照过去一直采用的方式做事。
●获取信息。组织中任何层级的员工都应该做出这样的决策，即他们需要何种信息来完成其工作。这与传统的组织有所不同，在传统的组织中，高级管理者决定谁得到怎样的信息。
●责任。员工必须承担其行动及其后果的责任。
虽然授权的概念看上去较为简单，但是实施起来会很困难，尤其是在那些传统上权威是自上而下流动的组织中。组织可以采取一些措施来帮助其实施授权：
●无论何时只要有可能，就要对组织中的单元重新结构化，使之更小、更简单，并在决策和行动方面更少依赖其他单元。
●将组织硬性规定的数量减少到最低。
●强调一场遍及全组织的变革，这场变革聚焦于用于产生结果的授权和个人责任。
●提供必要的教育和培训以使人们能够对改进的机会做出反应。
与当今组织倾向更大分权的趋势相伴随的是当今对员工不断增长的授权这样一个潮流。虽然一些人认为授权在工作中口碑甚好却很少实施，不过由于对其员工进行授权的公司体验了很积极的结果。
案例讨论
休假请求
汤姆·布莱尔（Tom Blair）的假期即将来临，而他真希望将其调整到五月的第三周，那时正是职业钓鱼季节的高峰。唯一的问题是，他所在部门其他五个成员中的两个已经向他们的老板路德·琼斯（Luther Jones）提出请求要在同一周休假,并获得了批准。汤姆决定直接向哈里·杰森（Harry Jensen）提出请求，他是路德的老板并且对汤姆相当友好（汤姆已经好几次带他一起去钓鱼了）。哈里批准了请求，并没有意识到路德还不知道。几周之后，路德偶然才发现汤姆已经被批准在五月的第三周休假。
真正激怒了路德的是这仅仅是许多类似情景中的一个，他的下属会直接去找哈里并获得批准做某事。事实上，就在上周他在盥洗室无意中听到了一场谈话，大意是：“如果你想让某事获得批准，那就别和路德浪费时间，直接去找哈里。”
问题
1 哈里本应该怎么做？
2 谁错了？是哈里还是汤姆？
3 汤姆应该度这个假吗？为什么应该？为什么不应该？
4 路德应该做些什么以确保这种事不会再发生？
自我管理的工作团队
对员工进行授权的一个办法是使用自我管理的工作团队。自我管理的工作团队（也叫自我指导的工作团队或者自我规制的工作团队）是没有一线管理者的工作单元，并被授权来控制他们自己的工作。任何类型的团队背后的理念都是通过识别和解决与工作相关的问题来改进绩效。其基本的观点是，通过使员工参与影响自身以及工作的决策来激励他们。自我管理的工作团队是这样一些员工的团队，他们在其责任领域内完成工作而没有受到直接的监督。每个工作团队安排其工作、制订工作计划、进行设备维护、做好工作记录、获取供应并做出挑选新成员进入团队的决策。 毫无疑问，近些年来对自我管理的工作团队的使用数量已经戏剧性地增长了，而且在未来还将继续增长。在第九章中我们将进一步讨论自我管理的工作团队，并致力于理解工作团队的所有形式。
组织工作（6）
基于职权的原则
由于职权是组织管理过程中的一个关键要素，因而一些相关的关键概念也需要进行讨论。授权、统一指挥、等级原则和管理幅度历来是这些概念中最重要的。
授权：对等原则
根据赫伯特·恩格尔（Herbert Engel）的观点：“作为一个抽象的观念，授权肯定就像人类自身一样古老。”由领导者来把具体的职责分配给群体的成员看上去既自然又必要。授权通常发生在一个人需要做某事而自己不能做或选择不去做的时候。这种决定也许是基于群体或组织所表明的情景、技能、时间、已确立的秩序或者责任的扩张和增长。管理者可以把责任委派给下属，从而使下属向自己负责。然而，这种向下属的委派并没有减少管理者对上级的责任。对责任的委派并不意味着进行授权的管理者的责任的丧失。责任并不是一种可以从一个人传到另一个人的东西。
对等原则表明职权和责任必须一致。管理层必须进行充足的授权以使下属能够做他们的事。同时，下属可以被预期仅仅接受其职权领域内的责任。
在授权过程完成之前，下属必须同时接受职权和责任。管理者有时希望员工能寻找和承担他们没有被要求承担的责任，然后再要求必要的职权。这样一种制度只会导致产生挫折和浪费时间的猜谜游戏。
职业管理
理解影响结果的事项
优秀的成绩、成功的工作和健康的关系是良好习惯的结果，而且其他积极的结果也会随之而来。
当这些习惯与你的职业相关时，为了得到更好的结果，应阅读下面的清单。如果你养成了良好的习惯而且在这些领域的每项技能都得到了改进，那么你职业生涯的成功将向着潜在的杰出成果迈进。
为了更好地掌握职业技能，要做以下的事：
●填写工作申请
●改善你的着装
●知道如何适当地贯彻你的工作
●理解人际网络的力量
●提升你的个人素质
●改进你的态度
●提高技能的开发与运用
●提高工作的投入精神与完成度
●改进你的人生规划和平衡技能
●充分利用教育和额外的培训
管理者对授权的抵制是很自然的。对于这种不情愿有以下一些原因：
1 担心下属在完成任务时会失败。
2 相信比起进行授权自己一个人完成任务更容易点。
3 担心下属会看上去“太优秀”。
4 权力对人类的诱惑。
5 满足于以先前的方式完成任务。
6对员工的成见。
7 渴望设立正确的榜样。
尽管有不进行授权的这些原因，但是还有要管理者进行授权的强有力的理由。当管理者成功授权时，一些情况就发生了。首先，管理者的时间可以被解放出来去完成一些其他的任务，而且下属会获得归属感和被需要的感受。这些感受常常会导致下属真正的献身精神。其次，授权是培养员工和满足顾客的最好方法之一。把职权下放到组织底部也会使员工更为有效地应对顾客。哈尔马克卡片公司（Hallmark Cards， Inc）在其20世纪90年代中期的再造努力中发现，当你从顶层去推动什么时，你不得不清晰地说明和沟通为何要这么做。通过转化授权形成一个共享的愿景，组织有好得多的机会去实现其目标，而不用诉诸引起敌意的说服。类似地，塔克钟（Taco Bell）能从1982年的一家5亿美元的地区性公司发展到现在的30亿美元的全国性公司，其原因就在于它认识到最终吸引和满足顾客的途径是授权给其较低层的员工，使其对业务战略和策略做出变化。成功的授权包括委派能刺激员工的事务。
组织工作（7）
如何授权
为了成功地进行授权，管理者必须决定何种工作可以授权。图表7—3显示了管理者可以遵循的步骤以分析和改进授权过程。清晰地界定目标和标准、使下属参与授权过程，以及在一开始就进行明确和鼓励授权的培训，这些常常会改善整个授权过程。控制授权行为需要授权的管理者定期进行检查以确保一切都在计划内进行。检查的频率应该由进行授权的管理者和下属合作确定。检查不应该太过频繁以免抑制员工，但是应充分提供必要的支持与指导。
授权过程中最模糊的部分可能就在于要进行多大程度的授权这个问题。如前所述，管理层必须进行充足的授权以使下属能完成其工作。准确地说，什么可以授权、什么不能授权要取决于管理者的承诺和下属的数量与质量。一条经验法则是可以把职权和责任委派给有能力承担的组织最低层级。
未能掌握授权可能是管理者失败的最常见的原因。为了成为一名优秀的管理者，一个人必须学会授权。
例外原则（又称例外管理）表明管理者应该集中精神处理那些明显偏离正常的重要事务，而让下属去处理一般的日常事务。例外原则与对等原则密切相关。例外原则背后的理念是管理者应该集中精神处理那些需要其才能的事务，而不应该深陷于其下属所承担的责任中。当不胜任的或没有安全感的下属由于害怕做出决策而将一切都推给上级时，例外原则就很难被遵循了。另外，上级应该从已授权给下属去做的决策中解放出来。这方面的问题常常涉及微观管理。
统一指挥
统一指挥原则表明一个员工应该有且只有一个直接的管理者。同时服务超过一个上级的难处在几千年前就被认识到了。记得圣经上说过：“一仆难侍二主。”就其最简单的形式而言，当两个管理者叫同一个员工去做不同的事时，这个问题就产生了。这个员工因此处于一种稳输无赢的情形中。无论他服从哪个管理者，另一个管理者都会不满意。避免发生此类问题的关键是确保每个员工都清晰地了解直接影响他的权威链条。往往管理者假定员工了解了权威链条，但是事实上他们并不知情。所有的员工都应该对公司的组织图和自身所处的位置有个基本的了解。组织图常常能清晰反映权威链条和指挥链条。
更多的时候，与统一指挥相关联的问题源于管理者的行为而非员工的行为。最常发生的是管理者对不是直接为其工作的员工提出要求这样的情形。
等级原则
等级原则表明组织内的权威每次都是沿着管理者链条的直线流动的，并且按从高到低的顺序排列。等级原则通常叫做指挥链，是基于沟通和统一指挥的需要而形成的。
围绕等级原则所产生的问题是运行过程中绕过的环节可能会有很重要的信息。举例来说，假设杰里绕过了其直接上级艾伦，去向更上一级的查理请求允许其午餐休息时间增加30分钟。查理认为这个请求是合理的，就批准了，但后来发现杰里所在部门的其他两个人也重新安排了其午餐休息时间。由此，这个部门从12：30到1：00整个时段都空下来了。而艾伦，这个被绕过的管理者，原本是应该知道其他人重新安排午餐休息时间的。
一个常见的误解是每个行动都必须费力地通过链条中的每个环节才能进行，无论其是上行还是下行。这个观点早在许多年前就被林德尔·厄威克（Lyndall Urwick）——一位国际知名的管理顾问——驳斥了：只要上级和下属之间有合适的信任和忠诚，并且双方不怕费事就其关切的事务保持通信，“等级原则”的确并不意味着没有捷径。当提供的权威是被认可的且没有逃避或替代的企图时，只要不阻止层级间的捷径，那就有广阔的空间去避免以一步爬一个台阶或从一个梯子上而从另一个梯子下这样的幼稚行为。正如亨利·法约尔在比厄威克更早的多年前所说的那样：“无必要地驱除权威是个错误，而当其随后损害到业务时还保留它是个更大的错误。” 厄威克和法约尔都认为，在某些情况下，一个人可以而且应该在等级链条中走捷径，只要不是以秘密的或者欺骗性的方式进行。
组织工作（8）
学习进度检测问题
9 为了使授权成功，必须有哪四个要素？
10 什么是自我管理的工作团队？
11 管理者不愿进行授权的原因是什么？
12 什么是例外原则？
管理幅度
管理幅度（也叫做控制幅度）是指一名管理者能有效管理的下属的数量。虽然人们通常把优先控制幅度概念的提出归功于第一次世界大战期间的英国将军伊恩·汉密尔顿（Ian Hamilton）爵士，但与此相关的事例在历史上比比皆是。汉密尔顿认为一个狭小的管理幅度（不超过6个下属向其汇报）能使管理者在一个正常的工作日内完成工作。
伦理管理
一群民间工程师正在参与一个重大的建设项目。他们的职责是联系建筑师和建筑商，并就这个建筑不同部分的适当结构材料提供建议。遗憾的是，他们用来运算的软件包有两个主要的缺陷，一个是在某些运算中会产生计算错误，还有一个是会产生用于此项目道路的一些承重材料性能的错误信息。项目的进度已经落后，而开发商正在向建筑商施压，要求赶上进度。
在建设过程的中途，建筑物已经无法支撑置于其上的重量。一个位于顶层的起重机坠下好几层，在此过程中导致许多工人死亡。对此灾难的分析显示，计算错误和材料强度的不正确信息一起导致了这场事故。在此情况下，谁对这场事故负有最大的道德责任呢？是没有认识到材料信息是错误的工程师？还是加快了进度使得无法进行压力计算核对的开发商？抑或是提供了缺陷产品的软件开发商？
资料来源：T. Forester and P. Morrison，Computer Ethics: Cautionary Tales and Ethical Dilemmas in Computing，2nd ed. (Cambridge，MA: MIT Press，2001) pp. 233-236
1933年，格兰库纳斯()发表了一篇经典论文，以数学公式的形式分析了上下级关系。这个公式的理论基础是：随着下属的数量以算术级数增加，管理的复杂性就会以几何级数增加。
基于其个人经验和汉密尔顿与格兰库纳斯的著作，林德尔·厄威克首次将管理幅度的概念作为一个管理原则加以陈述：“没有一个上级能直接监督超过五六个以上工作相互连接的下属的工作。”
自从格兰库纳斯和厄威克的著作出版以来，人们就持续对五个或六个下属的上限进行批评，认为其过于严格。许多实践者和学者认为存在某些情况下能有效地监督超过五个或六个下属的情况。他们的看法已经被相当多的经验证据所证实。这些证据表明：在许多情形下，五个或六个的下属限制可以被成功地突破。厄威克认为这些例外可以被这样的事实所解释，即高级工作人员常常作为非官方的管理者或领导者发挥作用。
鉴于最近的证据，管理幅度这个概念已经被修正为：应向某人直接汇报的人员的数量应该基于工作的复杂性、多样性和接近性、完成工作的人员的素质以及管理者的能力。
虽然人们会做出许多努力来确保管理者的管理幅度不至于过宽，但是却常常忽视了相反的一面。在组织中，情况往往会发展到这样的地步，即只有一个员工向一个特定的管理者汇报。虽然在某些环境中这种情形也许是有道理的，但是它常常会导致一个效率低下且头重脚轻的组织。扁平化组织（管理幅度很宽、层级很少）与高耸式组织（管理幅度很窄、层级很多）的优缺点将在下一章做详细的讨论。
组织工作（9）
组织中工作场所的变化
工作场所的环境发生的一些变化会影响到实体如何最好地被组织。弹性工作制、远程办公和工作共享是三种越来越流行的实践形式。
弹性工作制或者弹性工作时间允许员工在某个限度内选择何时开始其工作时间，何时结束其工作时间。通常，组织会明确一个核心时间（如上午10：00到下午3：00），在此期间所有的员工都要工作。然后剩下的时间就由每个员工决定何时开始及结束其工作时间，只要这些工作时间包含了核心时间就行。一些弹性工作制计划允许员工改变每天的工作时间，只要他们满足了特定的总时间就可以，通常是40小时。提供弹性工作制组织的比例在最近15年以来有了戏剧性的增长。人力资源管理学会最近所做的一项研究发现，2005年提供某种类型的弹性工作制的雇主比例已达56%。
弹性工作制的好处是允许不同的员工适用不同的生活方式和日程安排。其他的潜在好处包括避免了上下班高峰时间以及更低的缺勤率和拖沓。从雇主的视角来看，弹性工作制的好处是提供了一个招募新员工和保留很难发现且符合条件的员工的优势。此外，据报道,实现弹性工作制的组织在生产率方面平均提高了1%~5%，同时还改善了招聘和留用。就其缺点而言，弹性工作制会导致上级和管理者的沟通与协调问题。
远程办公是在家工作或边旅行边工作的一种工作形式，它能与办公室进行互动，或者通过卫星办公室工作。当今的信息技术（个人电脑、互联网和手机等）使得许多公司的远程办公成为现实。根据国际远程办公协会和委员会的研究，2005年有超过4 500万的美国人在家工作，有超过2 000万的美国人在其汽车上工作。前文所引的人力资源管理学会的调查发现，37%的受访者进行过某种类型的远程办公。远程办公的优势包括具有更低的人员流动率、更少的旅行时间，避免了上下班高峰和在办公室的分心，能够以灵活的时间来工作以及更低的用于员工的房租成本。远程办公的潜在缺点是与员工在家工作的健康和安全相关的保险问题。另一个缺点是有些州政府和地方政府限制了何种工作可以在家做。油价的急剧上升使得远程办公对数以百万计的美国人变得更有吸引力。
工作共享是比较新的概念，由两个或更多的兼职员工完成通常是由一个全职员工完成的工作。工作共享可以是平等的共担责任的形式或者分别承担责任的形式，也可以是两者兼而有之。根据人力资源管理学会2005年所做的调查，在美国，大约有19%的主要企业提供了某种类型的工作共享。工作共享对于那些想要工作但又不想做全职的人来说特别有吸引力。与工作共享相关的一个关键因素是如何处理所得利益。利益常常是在兼职员工之间按比例分配。有些组织会允许进行工作共享的员工通过支付其按比例所得利益与全职职工的保险费之间的差价而享有完全的健康保险。
学习进度检测问题
13 解释管理幅度（控制幅度）。
14 想一下你为之工作的组织（或曾经为之工作的组织），其管理幅度是怎样的？
15 解释以下术语：弹性工作制、远程办公和工作共享。
16 你公司有可能引进远程办公吗？为什么可能？为什么不可能？
小 结
组织工作是根据指定的任务来分配劳动资源并进行必要的授权以完成这些任务的过程。管理者必须直接参与这一过程的所有方面，但最重要的是确立权威链条。如果没有清晰地界定权威链条，组织会很快陷入混乱以致崩溃。在下一章中，我们将讨论供管理者用以明确组织正式边界的各种选择，以便确定组织工作发生的环境。
组织工作（10）
工作世界：注意你想要的东西
凯蒂真的很喜欢在塔克·巴恩餐厅工作。她的一些朋友也在这里工作，而且托尼已经紧步杰里之后尘，对她的日程安排真的很灵活，以至于她能够满足拉拉队和AP课程的需要。因此，当托尼叫她编制一个餐厅所需物品的清单并处理订购时，凯蒂决定要向托尼显示一下给她这个任务是他所做出的多么英明的决定。
