她起初找托尼时提醒他，他们需要餐巾和调料（盐和胡椒），而且那些开裂的和作废的菜单卡片夹要换成新的。自从托尼要她编制一份所需一切的清单后，凯蒂就决定在下订单之前要详细检查一下餐厅。她比平时的轮班时间早来了一个半小时，从头到尾、里里外外把餐厅检查了一下。她发现餐厅不仅需要餐巾、调料和一些菜单卡片夹，可能还需要一些餐具（茶匙总是那么少，以至于服务员在他们的工作台上储存了一些以确保够用）。此外，一些盘子已经裂了，还有两个盘子已经放不稳了。（如果由于放不稳而使得一盘水洒在地上，托尼会怎么办呢？）另外还要在这里放些水壶、在那里放对烛台——所有这些都旨在使这个餐厅尽可能地好看。
凯蒂问凯文要了数目，问销售商要了名录，然后下了订单——这个订单比每周定期的订单要多出几百美元。当销售人员好心地向凯蒂指出这点时，她回答说：
“托尼现在正忙于我们地区办公室的一个项目，他已经叫我来处理订购事宜了。这些东西什么时候能送达？”
问题
1 凯蒂的错误是什么？
2 托尼做了什么导致了这种情况？
3 托尼会有怎样的反应？
4 你会怎样处理这种情形？
问题回顾
1 横向劳动分工与纵向劳动分工的区别是什么？
2 讨论看待职权来源的两种途径。
3 什么是统一指挥原则？
4 作为一名管理者，你是喜欢相对较大（超过七个下属）的还是相对较小（七个以下的下属）的管理幅度？为什么？你所做的选择有何含义？
关键术语
组织 在某种类型的集中或协调努力下，一群人一起工作以实现目标。
非正式组织 个人间相互联系和互动的集合，与正式组织内的工作群体相联系。
工作范围 指所完成的不同种类工作的数目。
工作深度 涉及员工是否有权计划和组织自己的工作，是否能按自己的节奏工作，是否能按自己的意愿走动和交流。
权力 影响、命令和使用强力的能力，要求别人去做自己想要别人做的事情，以及避免受迫于他人要求去做自己不想做的事情的潜在力量。
职权 权力的合法行使；发布指令和使用资源的权利；与权力相关但范围上更小。
责任 对实现目标、利用资源和坚持组织政策所负有的义务。
集权 权力很少被授予较低层级的管理者。
分权 大量权力被授予较低层级的管理者。
授权 分权的一种形式，使下属拥有决策的自主权。
对等原则 表明职权和责任必须对等。
例外原则 表明管理者应该集中精神处理那些明显偏离正常的重要事务，而让下属去处理一般的日常事务；又称例外管理。
统一指挥原则 指一个员工应该有且只有一个直接的管理者。
等级原则 表明组织内的权威每次都是沿着管理者链条的直线流动的，并且按从高到低的顺序排列，也叫做指挥链。
管理幅度 一名管理者能有效管理的下属的数量，也叫做控制幅度。
组织工作（11）
网上练习
访问远程办公联盟（TelCoa）的网站：。
1 TelCoa的使命和愿景是什么？
2 下载并总结IDC的 2007年“homeshoring”白皮书。
3 2007年名人堂获奖者是谁？
4 远程办公如何与业务的持续性规划联系在一起？
团队练习
ABC公司的助理营销经理已经在这个职位上干了6个月。由于过去18个月差劲的销售记录，营销经理刚刚被炒了鱿鱼。然后，ABC的总裁把经理的工作给了助理营销经理，并要其接受以下的规定：
●你不能增加广告预算。
●你必须继续让地铁媒体公司负责广告事务。
●你不能进行任何人事变动。
●你将承担本财政年度全部的销售责任（该财政年度两个月前就开始了）。
分成两个组。第一组赞成接受这个职位。第二组则主张放弃这个职位。每组都有30分钟时间来准备一个发言以简要论述其决定的理由。
讨论练习
捷蓝航空的惨败也许会改善航空业
随着航空公司竞相打折以维持业务并留住顾客，新的服务努力使竞争者注意到：变革是必要的。
这是航空公司主管都必须观看的一段视频。在2月20日贴在公司主页上的一段两分钟的视频剪辑中，一脸悔意和疲倦的捷蓝航空公司（JetBlue Airways）首席执行官戴维·尼尔曼（D*id Neeleman）为航空公司为期六天的崩溃而向乘客道歉，并发誓这种业务上的灾难将“绝对不会再次”降落到公司及其乘客身上。在一些情况下，拥挤的飞机停放在空门边上长达*个小时甚至十个小时。愤怒的乘客向工作人员和保安大喊大叫。据报道，一些捷蓝的新员工开始哭泣。这是一种乘客和航空公司都不愿看到的业务上的灾难。
在这个视频剪辑中，尼尔曼说公司正经历着“我们历史上最困难的时期”。他又说：“作为这家公司的CEO，我向你们保证，上周发生的事情和你们所经历的感受将绝不会重演。”在随后的记者会上，尼尔曼再次向员工道歉，并承诺“为他们获取正确的资源、工具和支持”。
公共关系上的冒犯
那么，这家自称“为客户服务”的公司在其飞行业务上到底出了什么问题呢？简言之，一切都有问题。这个组织具有反对取消航班的偏见——捷蓝公司是整个行业中取消航班最少的，其基础设施又过于薄弱以至于无法管理恶劣的天气和伴随而来的航班延误和取消的情况，而这两者发生了冲突。
现在总部在纽约的这家公司正在进行高姿态的公共关系活动，雇用新员工并发放少量的退款和免费机票，希望客户不会就此离开这个曾经取得巨大成功的公司。不管它的新《顾客权利法案》听上去多刺耳并且有多少怀疑者，捷蓝都由此获得了一个好机会去实现尼尔曼的誓言。捷蓝2月的这场导致3 000万美元损失的灾难最终会使美国整个航空行业形成一个对乘客更热情好客的环境。
为什么会这样？恐惧和偶然。
航空公司被以下情形惊呆了，那些本就热切地想要责备服务事务的政治家将会实施新的政府任务，他们也许会比以往更积极地去进行真正的变革。尼尔曼看上去正是推动变革并将其变为行业惯例的人选。他是具有成功记录的一个行业局外人，是自美国西南航空公司的赫伯·凯莱赫（Herb Kelleher）以来与美国航空业关系最密切的CEO。这位急躁的事必躬亲的CEO立刻感觉到了这个情况的严重性，并以高调回应的方式使这个问题始终处于公众的视野中。他发出了大量的日常道歉，宣称他自己被这个业务所“羞辱”，并拒绝为他公司的业绩做辩护。 现金退款
组织工作（12）
只要不是飞行员被通知处于“起落架收起”的阶段，捷蓝会让在航班上坐了5小时以上的乘客离机休息。到港之后，如果一个航班等待一个空门超过30分钟，乘客就会收到退款，从25美元到全额的旅程费用不等。公司的口号是离港航班耽搁3~4小时的，赔偿100美元；耽搁时间更长的，赔偿全程票价。
到目前为止，这家公司已经花费了1 400万美元用于退款和租用其他航空公司的飞机来运送旅客，而且承诺在未来将为受影响的乘客支付1 600万美元赔款。他还将因为为此问题道歉而在新网广告上花费巨大。
多米诺效应
取消航班对于像捷蓝这样的公司而言是个危险的问题。他们透露将实施一系列的成本很大的措施来建设辐射式空运系统。首先，乘客需要被重新预定到后来的航班上，或者在某些情况下要被预订到其他收费更高的航空公司的航班上。公司的飞机将不能在它们本应降落的城市降落，也不能接送其他的乘客，因此这会使它们无法在其预订的时间内到达最终目的地。机组人员也不能回机场，他们本应在联邦政府规定的工作时间内上另一架飞机或回航。最重要的是，那些付了钱的顾客会觉得很不方便，而且通常怒气冲冲、焦虑不安，最终筋疲力尽。
承诺，承诺
一直以来，许多观察家认为把航班延误与惩罚性赔偿联系在一起是个很糟糕的主意。如果为了省几个钱而让航空公司的工作人员在起飞时觉得有压力，那这会在这个行业设立一个令人不安的先例，而这个行业中安全必须是至高无上的。“设想董事会凭直觉就能发现一套乘客服务标准，既能实现意欲的利益，又不冒安全的风险，这真是极度的狂妄自大。”商务旅行联盟的主席凯文·米切尔（Kevin Mitchell）在对捷蓝问题做出反应时在其主页上如此写道。
克里斯·柯林斯（Chris Collins）是基地在丹佛的边疆航空公司的高级业务副总裁，也是捷蓝公司的前业务经理，他说：“迫使航空公司去这么做事的未曾想到的后果是吓跑了我们这个行业的许多人。”尼尔曼在华盛顿说，捷蓝公司的极为简陋的员工队伍和顾客管理系统将得到改进并在30天内扩大，其新的《顾客权利法案》已经追溯到了2月14日。
问题
1 捷蓝公司“自称是服务于顾客的航空公司”。这样的服务于顾客的公司怎么会落到这样的地步，使乘客困于飞机中“在某些情况下到*个小时甚至十个小时”？
2 取消航班的多米诺效应会导致什么情况？
3 你是否同意戴维·尼尔曼的决定，去做出这样的道歉并明确承诺新的《顾客权利法案》？为什么同意？为什么不同意？
4 你认为尼尔曼的方法将被其他航空公司遵循吗？为什么会？为什么不会？
资料来源：Adapted from Justin Bachman， BusinesWeek Online， February 21， 2007
讨论练习
维基工作间
由于招募了年轻的员工，越来越多的公司正运用网络工具，以增强合作，并培育创新精神，促进增长。
1994年，当罗伯特·史蒂芬斯（Robert Stephens）从明尼苏达大学毕业并获得计算机科学学位时，他想要开创一家企业咨询公司。但是雇用一名优秀的顾问要花很多钱，而史蒂芬斯没什么钱，因此他创立了奇客公司（Geek Squad），这是一家以顽强为标志的电脑服务公司，它为消费者在日益复杂的电子配件中导航。
组织工作（13）
从一个卑微的起点开始，奇客长了又长。在2002年，经过十年的盈利业务，这家公司收购了电子消费品巨头百思买（Best Buy）。
当时，史蒂芬斯只有60个员工，每年进账300万美元。现在，700家百思买的地区商店遍布北美，奇客的万个服务机构每年收入接近10亿美元，而且把大约28亿美元返给底线的销售商。
对于史蒂芬斯来说，奇客公司的流星般炫目的成功是令人振奋而又富有挑战的。比如说，他要怎样招聘和培训越来越多的员工，让他们参与机密的智囊团并全身心投入业务中？
一天，史蒂芬斯问其总部的反竞争情报副主管这个领域的事情进展如何。“我担心在拉斯维加斯的安克雷奇的那些代理人员，”他说，“在那里有大约20个人，而我担心他们是否能保持任务上的联系。”
“哦，那些安克雷奇的小伙子们，我一直在和他们通话。”副主管回答说。
在说明细节时，他有些不好意思地告诉史蒂芬斯，他们都在线玩《战地2》的网络游戏。“在每个服务器的虚拟环境中，你可以拥有128个人，同时彼此之间开战，”主管说，“我们都带着耳机，并使用语音通信软件，这样我们能在互联网上通话，同时进行战斗。”
史蒂芬斯也时不时地加入了谈话，说：“这些代理人员彼此嘲笑，说‘嗨，我看见你躲在墙后面了。’但接着，当我们手里正拿着枪往前走时，一个在我后面的代理人员会说：‘好了，我们会完成预算收入的。’而其他人则会说：‘嗨，你是怎样重设了思科的路由器密码的？’”
欢迎来到维基工作室。
维基工作室的崛起
正在转变的媒体、文化和经济的信息和通信技术也在重新塑造公司和员工发挥作用的方式。诸如维基和博客之类的新网络工具把前所未有的沟通力量放到了员工的手中。
一些公司担心无法控制的通信泄露的风险。但是越来越多的人认为新的合作工具对于创新和增长都是有益的——它们有助于员工与世界各地区更多的人进行联系，且比起先前工作场所技术下的几代人麻烦更少、快乐更多。
奇客正是这样一个案例。数以千计的奇客员工正在使用越来越多的成套的合作工具来进行头脑风暴产生新产品和新服务、管理各种项目、交换服务窍门，并与同行进行交往。
百思买的CEO布拉德·安德森（Brad Anderson）说，授权员工以非正统的方式进行合作就是“释放人力资本的力量”。随着零售商继续加剧竞争，安德森似乎正打算着什么。这家盈利的公司已经是北美最大的电子消费品销售商了，它计划本年内设立超过100家的新店面，而诸如电路城（Circuit City）之类处境艰难的竞争对手正在收缩地盘。
这种情况在很大程度上要归功于欢迎基于网页的工具的年轻一代员工，而这种网络技术却常常让老员工不知所措。在即时通信、博客、维基、聊天群、播放清单、点对点文件共享、多玩家在线视频游戏等技术的滋养和支持之下，年轻一代最终会一步一步地把更大的舒适感带入技术中，更倾向于进行社会联络，更强调创造性和趣味性，他们工作的公司也会变得更为多样化，而他们发现自己也更为多样化了。
从下到上的知识创造
一些像奇客之类的公司已经发现内部的博客和维基有助于刺激创造性思维以及捕获知识。举一个例子：一般而言，高层战略文件是由公司等级制中级别最高的少数人制定的。在施乐（Xerox），首席技术官苏菲·范德布洛克（Sophie VanDebroek）把这个过程内化了，她设立了一个维基条目，并允许研发小组的研究员进行合作界定公司的技术战略。
组织工作（14）
范德布洛克预料由此会产生一个更为健全的技术路线图和一个强大得多的竞争战略。“我们会在我们所有的专业领域获得更多的内容和知识，”她说，“包括从材料科学到最新的文件服务和解决方案，所有的一切。”
另一个先驱者是IBM。它在2006年9月邀请了超过160个国家的员工——带着他们的客户、商业伙伴甚至还有家庭成员——来参加一个大规模的开放式的头脑风暴会议，会议的名称叫做“创新大讨论”（InnovationJam）。超过10万人参与了两场72小时的会议，来进行一系列的设有信件区管理人的在线大讨论。
IBM预期，在未来十年内，这些收集起来的见解将会改善整个行业，提升人类的健康状况并帮助保护环境。首席执行官山姆·帕米萨诺（Sam Palmisano）如此强烈地相信这些看法，以至于他已承诺投入1亿美元来开发那些具有最大社会和经济潜力的想法。
准备好了吗
随着年轻的员工倾向于开发他们自己的自组织网络以跨越传统的公司部门划分，无论公司是否做好了准备，维基、博客和其他的工具都将进入工作场所。越来越多的员工将作为全球的实时劳动力而进行互动。的确，如果Linux、维基百科和其他合作的项目在暗示什么的话，它们只是表明比起将员工挤进传统的业务单位，这些工具会让员工更轻松和更便宜地进行自组织生产。
工作场所中太多的开放和自组织是否会导致无组织、混乱或者缺乏重点和方向？看看谷歌的CEO埃里克·施密特（Eric Schmidt）是怎么说的吧，他的员工被允许进行相当多的自我指导。
“这并不会让人觉得你有一种控制感，而这种控制感是在一种更为传统的环境中进行决策时人们能感觉到的。”施密特说。他相信自组织是更好的。“你谈了谈战略，让人们感到振奋，然后你告诉人们公司的优先事项是什么，这样就搞定了。”
在组织中，清晰的目标、结构、纪律和领导将像以前一样得以保留，也许随着自组织和同辈联合生产成为组织的工作场所原则，这些会变得更重要。如今的区别在于随着员工跨越部门和组织的界限，掌握了新的工具进行合作，这些特质会有系统、有组织地自我涌现。是的，“人力资本的力量”可以得到释放。
问题
1 为什么这些合作工具“有益于创新和增长”？
2 释放“人力资本的力量”的潜在收益是什么？
3 如此多的开放和自组织是否有缺陷？
4 博客和维基在你的公司有用吗？为什么有用？为什么没用？
资料来源：Adapted from Don Tapscott， and Anthony D. Williams，The BusinessWeek Wikinomics Series， March 26， 2007.
