全球性产品
让我们来看下面的情况。你身为一家卓越的汽车公司的主管，正在查看公司当年的生产计划。市场资料显示，如果你要为铁三角地区市场里的各个不同区域设计不一样的车型，就得开发出四五十种的车型，但你手下并没有足够的世界级工程师设计这么多的车型，也没有足够的经理人可以动用，而钱也不够。更糟糕的是，根本没有一种能够解决你问题的“全球适用”的汽车存在。美、日、欧各个市场里有着不同的偏好与需求，而身为全球性的大公司，你又无法将铁三角地区的市场一笔勾画出来。在所有这些地区，你都得冲锋陷阵推出一流品质的成功产品。你该怎么做呢?
假如你是日产的主管，第一步要做的是：仔细地查看三大地区各主要市场里居主导性需求的车型是什么。比方说，由于纳税政策的缘故，基本上你在英国所开发的车型空间要大。而在美国，你就得开发出华丽时髦的“Z”型和四轮驱动的家用车型。上面这些车型乃是日产的总裁久目友高（YutakaKume）所称的“主流”车型。这种产品经过精心设计，以求适合于特定国家的主要市场和特定的需求。一旦你手上有一国主流车型的一览表，便能够责成你在铁三角其他地区的主要管理人员，看看哪些车型要做某些小幅度的改变以适合区域性的销售需要。
久目先生如是说：有了这样的构想之后，我们便能够将全球市场所需要的基本车型分成两类。其中有80%的销售车型是针对个别国家全国性市场的需要设计的，然而我们也没漏掉剩下的20%，我们还对每国的主管提供一系列附加的车型，以满足地域性的需求。采取这样的一种战略使得我们能够全力对付每个核心市场，同时也对地域性的偏好提供额外的车型。我们跟工程师们说，要设计“美国人”、“欧洲人”或“日本人”的车子。假如日本人也喜欢我们市场所设计的“美国人”车型，那真是锦上添花——低成本、高销售，多多益善。然而，我们的挑战乃是要避开蜻蜒点水式地讨好每个人，但却落到得不到任何一个人喜欢的陷阱里。如果日产公司以日本工程师为核心的设计团队设计出可以销售到世界各地的全球性车型，事情又会如何变化呢?工程师们唯一可能的回应乃是，把各国不同的品位都加上去，然后除以国家的数目，这样求得一个粗略的平均值后，再对不同市场做细微调整。然而顾客对于品位的要求，特别在美感的偏好上，是没办法接受平均标准的。久目特别强调这一点。他说：“我们为美国市场所特别设计的车系，像Infiniti，Maxima，240SX和Pathfinder等在美国的销售成功，表明我们的战略是非常正确的。同样也令人振奋的是，这些车系在日本亦深获好评。然而，假如采取脚踏两条船的战略，我们也就不会那么明确地去开发相应的概念车型。”
在高中的物理课上，我学到一种叫做“原色消失”（DiminishingPrimaries）的现象，假如你把红、黄、蓝三种原色混在一起，则会得到黑色。如果欧洲方面说消费者要的是绿色，就给他绿色吧；如果日本市场要的是红色，那就给红色，没有人要平均色。没有人要颜色都混在一起变成均一色。技术上的共通性优势只有在描述色彩斑斓的画卷时才有意义，然而接近当地消费者的地区主管要有办法确定当地的消费者要哪种颜色。
在生产战略上，无国界的经营管理并非是靠着平均值的方式。而这并不意味着说，所有品位会融汇出普世喜爱但却不定形的东西来。更不意味着说，在经营全球化的需求下卸下把产品区域化的责任。创造普世皆爱的产品，这本身是一种错误的诱惑。
虽然，铁三角地区各市场里的需求与品位差异性相当大，却也可能在这大小不一的市场里有着同样的品位与偏好。在护发用品的市场上，日本公司对黑头发的粗硬特性要比对金色头发的软细特性更为熟知。其结果，他们便有办法在美国护发产品的小众市场上取得一席之地，这便可以额外地增加销售量。然而，公司并不需要做出打算，去进军美国市场的主力板块。
