就古奇一类的产品而言，信息在世界各地的快速流通，刺激了上层消费者一致的需求。而消费对象则没有那么明显，所以对于产品而言，只有采取寸土必争的精神才能拓展需求。假如可口可乐要培养当地消费者的口味，只能一点一滴地培养。
区分两种全球化产品的最好方法，可能就是把你自己想成在免税商店里买东西。在这里，你就像到了沙漠里的绿洲，阻碍入门的国界已经没了。从世界各地而来的产品就展现在你眼前的架子上。要买点什么好?你会不会想提着刚买好的一听可口可乐登上客机?不会的。但是，买个古奇的皮包如何?没问题。就某种意义而言，免税商店就是我们在一个无国界的环境下的生活方式的开路先锋，不管你在哪个国家，买同样的东西，就花同样的钱。没有因为关税或课税而涨价这回事。撇开当地的居家生活方式不谈，对采购团而言，中国香港和新加坡大致可算是一个无国界的环境。消费者的势力是由来自世界的信息和形象塑造的，而你对产品所做的选择也受其决定。你想要有设计师品牌的手提包，或锐步的运动鞋（这种运动鞋在韩国制造，而销售价格3倍于同一种类但却没有品牌的运动鞋），而在铁三角地区里，到处都有像你一样的消费者。
基本上，做出要买古奇或锐步的选择是风尚之选。而由风尚带动的选择其信息与购买某种商品的信息是不同的。当你走进世界各地任何一家711便利店想买一听可乐时，你最后选择的那种可乐，可能是摆放它的架子离你较近，可能是它的价格比较便宜，也可能是店里正在搞促销活动。换句话说，你所做出的优先选择，是在当地可乐公司整个的企业系统影响之下完成。
而像这样的企业系统，它的品质决定于下列各因素。公司是否有办法利用在别处所发展的融资技巧，或者有无办法充分利用运营上其他方面的协调效应——比方说，营销上所占的优势，或由集中生产带来的规模效益，如此等等。即便如此，消费者之所以会选购某公司的产品，还是要看前面所提到各种发挥作用的力量，是否在当地的市场上展现出来。也就是说，公司是否有能力在当地的市场上变为羽翼丰满的本地者。
而时尚产品项目，因其价格较高，买的人较少，所谓的本土化——在某个国家组合一个全面或接近全面性的事业，并非来得那么重要。但是，对于一般的产品项目，因为其价格低，购买的频率高，因此运用技巧上的本土化是极为重要的。对于这类产品，假如你没有把企业系统根植到每个主要市场，你就没办法在全球市场上出人头地。
可口可乐在日本的饮料市场的占有率为70%，因为可口可乐不但花了不少时间，还投下资本增强全面性的各地运营能力，特别是它的直销力量和专属的自动售货机。这说穿了，就是可口可乐货车上的新瓶换空瓶过程，而不是批发商或代理商开车买卖可乐这回事。可口可乐公司第一次进驻日本时，人们对其中复杂而又多层的分销系统无法理解。所以，它利用各地装瓶机器设备的资本重建其在美国行之多年的那种销售力量。这是一种重大而目标明确的固定投资，然而却物有所值。这为日本本土的销售游戏增加了一种新玩法。它不是在海外遥控取得这种成功的，而是通过直接在本地组建运营系统实现“本土化”。一旦其销售力量得以建立，一旦公司变成十足的本土化，便可通过同一个销售网络，带动可乐以外，像果汁、运动饮料、维生素饮料和罐装咖啡的销售。可以说，它想要销售什么，便能够大批大批地销出去。
在日本跟可口可乐竞争的国内外公司，其在广告费用上投下的上千万美元，竟如同洒在沙漠上的小水滴一样。假如这些公司只在这方面拼命使劲，是不可能有开花结果的那一天的。假如它们没有建立自己特有的本土化运营力量，是难以跟可口可乐匹敌的。
一旦全球经营的成功是靠着每个市场的运营力量，那你就得跟每个市场上目标明确的竞争者打一系列的本地战。你一定得在那个市场变成真正的本土化才行。假如市场需要有一流的销售力量时，你就要有这方面的准备。假如竞争的主力放在代理商的支持上，你在这方面就要比别人强。假如一切都做得比别人强，你就有发挥的时候。还有，你也有机会将国内的市场游戏改写成对自己有利的规则。
