未能建立起强烈本土化的公司，很容易就把可口可乐与古奇的经营战略混在一起。好多领导全球的品牌公司常常大发牢骚说，他们的产品在日本市场吃了闭门羹。或者更令人费解地说，他们搞不懂为什么日本消费者不买他们的东西。因为他们的产品在世界各地都要比其竞争者卖得好。这些公司不用心去了解日本的分销制度与消费习惯，反而以为日本的市场本身出毛病，也不把时间花在日本当地的工厂与公司，却仍待在华盛顿的总公司，这就是问题所在。
当然，并非全部都是如此，有好多品牌与公司的产品在日本的零售市场上相当抢眼。雀巢、舒适（Schick)、威娜、维克斯（Vicks)、斯科特(Scott)、德尔蒙(DelMonte)、卡夫(Kraft)、坎贝尔(Campbell)、联合利华（其Timotei洗发露在日本销售第一)、川宁（Twinings)、凯洛格（Kellogg）、博登(Borden)、拉古(Ragu)、奥斯卡·梅耶(OscarMeyer)、奇巧（Kitkat），还有其他一大堆品牌。这些品牌与产品在日本已是家家户户都晓得的名字，它们都已经本土化。
而对销售工业产品的公司而言，本土化的过程常常是另外一种挑战。因为这些产品之所以会被选用，主要是要看其性能是否优秀。假如公司降低成本或增加生产力，便能有很好的机会在世界各地被接受。然而，即便如此，这些机器也不是凭空就能运转。这些公司必须建立起全面配套的本土化功能——工程、销售、安装、财务、服务等等——之后它们的产品才有成功的一天，所以随着以上因素越来越重要，企业就有必要跟当地已经具备上述功能的公司建立起某种联系。
金融业的“产品”有其独特之处。产品的国际化已经适用于机构投资者层次上，而在个人零售的层次上就比较少见，然而有好多零售的产品现在已经在海外产生，而所回收的钱常常是跨国投资的结果。真的，外汇交易、股市和其他交易品种上的种种便利已经使得金钱变成一种合法化的全球产品，关联经济的特征已经在大部分的金融市场里出现。
由以上的情形，我们可以看出，这几类产品跟名贵品牌的产品，如古奇皮包，最大的不同处在于，在主要市场的本土化是其全球制胜之路。许多一流品位与喜好已在铁三角地区建立共识。然而，在好多情形里，创造全球性的产品是要针对每个主要市场的不同需求，而自己有能力了解并且回应顾客需求，建立相应的企业系统。
小联合国式公司
在全球化最早的年代里，正如哈佛商学院教授雷蒙德·弗农（RaymondVernon）所指出的，事实上就是联合国模式的全球化。想要在铁三角地区扩张的企业，所做的无非是将母公司克隆到每个新开展业务的国家。假如这种情形奏效，他们就会创建小联合国式的、殖民式的子公司，把利益搜刮到母公司。母公司还是属于核心的主导力量。我们现在知道有些成功的公司，虽然只在几个国家开业，但对当地的介入却极为深入。因此，弗农的模式到了20世纪80年代已经不适用，取而代之的是把着眼点放在竞争战略的全球化。由新的战略来看，假如你是一家欧洲医学电子仪器的制造厂商，就该到美国去跟通用电气一争长短，这样的话，它才不会杀过来，在我们的本土开战。然而，到了今天，推动企业全球化的压力主要并非来自于分散或竞争的要求，而是顾客的品位与需求。他们的需求已经全球化了，而满足顾客所求的固定成本已经飙升了。这正是我们必须实现全球化的原因。
在已经无国界的环境下，要想进行有效的管理并非是指通过发现投资的宝地来构筑良好的现金流，也不是说一路跟到你对手的巢穴，先发制人地将对手腰斩于他们本土市场里，更不是说在新的殖民领域里盲目地复制本来的企业系统，而是要十分注意为顾客制造价值，等距地对待不同市场的顾客群及其需求。首先一定要瞄准顾客，这是第一要务。顾客是让你进行全球化思考时的根据。
