上面的局面虽然不好打破，但是有几家日本公司已经走出自己的路子。精工舍、卡西欧和以香港为基地的表商逐渐停止厮杀，慢慢地转向高价位市场上去，好挽回以前的利润损失。其他公司，像本田、丰田和日产在美国市场的出击，也令人耳目一新。在美国，这些公司不但推出新的高价位产品，也建立起另外一套代理销售网络，想直接跟高价位的德国车在市场上一争高下。Nakamichi公司在录音机的市场上一直走高价位的路线，丝毫不想把价格降低。索尼一直想把其视听器材的软件市场分散，这样便能从更为广大的市场上掠取更大的利润，并避免与日本厂商做面对面的竞争。然而，上述情形可算是异数，因为日本公司很容易在彼此之间展开不必要的价格竞争。
对世界上大部分的公司而言，走韩国或德国路线并非就有利可图，这一点不但适用于日本，也适用于所有发达的经济工业国家。日本公司还有一点与众不同之处，由于历史经验和当今市场的演变，日本公司能施展的空间已不如他国。然而，不管日本还是其他发达的工业经济国家的公司，如今都急着发展一套中级的战略课程，一套不用面对面地在低成本或高消费市场上跟人拼得头破血流，而公司又有利可图的战略。事实上，这套战略真的存在，而且也会把企业主管人员带到战略层面的真正核心所在，那就是为顾客创造价值。
手指的新功用
想想看，假如你是雅马哈这家制造钢琴公司的领导人，你会做出什么样的战略抉择?在经过一番辛勤奋斗与努力之后，你的公司已经成功地占有了全球钢琴市场40%的份额。然而，就在你公司居世界领导地位的时候，全球市场对钢琴的整体需求量却不幸地逐年减少10%。你该怎么办呢?
钢琴这种乐器自莫扎特以来就没有多大的改变。把全世界摆在客厅、书房、演奏厅、练琴房的钢琴加起来，大概有4000万台左右。这些钢琴大都只是放在那里而已，很少有人弹奏。说客气一点，市场已几近停滞。以商业的术语来讲，这一行已在没落当中。而韩国的公司更是插上一脚，提供廉价的产品，因此，想通过竞争以瓜分市场已经不太乐观，做出品质更好的钢琴也无济于事，高价位市场的需求也有限。你怎么办?你能怎么办?
有些分析家在看到这种情形后，认为下一步棋一定是放弃这个行业，把它从公司的投资组合中删掉。但雅马哈却有不同的想法。它不但没卖掉这一行，反而花时间用心地思考，如何为顾客创造价值。虽说答案并不明显，但雅马哈却努力地探索。
雅马哈的主管人员冷静地注视着产品与顾客的关系。他们看到，4000万台的钢琴当中，大部分只是摆在那儿，没人照顾。其结果是，琴音已经失准，无人再弹奏它们。现在大家好像都没有多少时间，而学钢琴又颇耗费时间。放在大忙人家中的钢琴变成一件专吸灰尘的家具，这一点甚至令人生出罪恶感来，所以钢琴已经变成功用不大的摆设。因此不管你的销售战略多高明，你还是没办法卖出多少架新琴。在这种情况下，就是品质再好也没用。假如你要替顾客创造价值，你就得为摆在那儿的千万台钢琴，找出能增加价值的方法。
怎么做呢?雅马哈想到了改造老式的自动钢琴——创意虽好，但是这种琴的声音却不美。雅马哈努力地开发一种结合了数字与光学的精密、尖端科技，这种科技能将触键上面的速度和力量，从极弱音到最强音，分出92种不同等级。因为是数字科技，所以能够把键盘上面的每一次触击，极精确地录存下来。而雅马哈在这方面所使用的，是和个人电脑一样的35英寸的磁盘。有了它，你便可以把喜爱的钢琴大师的实况演奏完美地录下来——效果同你把钟爱的艺术家请到家，为你在自家的钢琴上演奏作品一样。雅马哈在战略上所使用的科技，已为其钢琴顾客创造了新的价值。
想想看，只要你花个2500美元，你那闲着不用，布满灰尘的特大号家具便能再度派上用场，伟大的钢琴艺术家们来到贵府，亲身为你开演奏会。当然，你也可邀请亲朋好友一起聆赏，并展示这最新的表演科技。若你本身是位长笛好手，也可以请人到家中的钢琴伴奏，然后录下他的演出。这样，即使他不在场，你也可以有全程的钢琴伴奏，随时都可以练习曲子。
