然而，再仔细思考产品的用途和了解顾客的真正需求后，却有了不同的结论：应该以新的设备来代替旧的设备。这样一来的话就不需额外的空间。我们最后想到，以微波炉来代替烤箱吧!一开始大家看到200张厨房的相片，觉得没有空间可利用。变通之道是回头再想想产品本身。
头痛问题
仔细地观察顾客的需求，深刻地了解产品的用途，这样的一种战略运用并无令人眩惑之处。这些一直都是稳健经营的基本原则。然而，为什么这样的战略会被忽略掉呢?为什么好多企业主管会偏离战略的正确之道呢?
我们可以想想治疗头痛的例子。我的头痛跟你一样吗?我的感冒?我的肩膀酸痛?我的胃不舒服?当然是不一样的。然而药厂在改进其研制新药的程序时，是针对标准问题开发新处方。比方说，头痛问题或胃痛问题，药商们收集出治疗种类的一览表，急着要开发与研究部门投入工作。
然而却没有人花时间去想，病人在各种不舒服的情况下的真正感觉，所以，我们要50位公司职员接受问卷调查。要他们回答出，在一整年当中，他们每天各个不同时间的身体感觉。然后我们把收集到的对各种不同症状的感受情况，拿来逐项地跟公司的科学家们一齐讨论，问这些专家，你知不知道为什么他会有这种感觉?有没有针对这种症状的处方?而经过研究的结果，则发现有80%的身体不舒服找不到对应的处方。这中间有些人就拿不同的药服用，而效果居然也还可以。其他人则甚至连找偏方的念头都没有动过。科学家实在是忽略掉了这座金山。
因为不了解顾客的需求，亦即特定的不舒服情况的不同感觉，所以制药商很容易就问，是头痛吗?好，这颗阿斯匹林是治头痛的药。诊疗到此告一段落，没有了下文。现在我们就要在阿斯匹林上击败竞争对手。然而，下一步的工作却不好进行。“头痛究竟是怎么一回事?从何而来?是什么引起的?我们如何有办法不单治疗症状，也治好引起的原因呢?”许多医学上的症状，常常会有心理上和特定文化上的关连，看看电视广告就知道了。在美国人们最常抱怨的是头痛，英国是背痛，日本是胃痛。美国人常说他头部剧痛，日本人则总提胃溃疡。我们如何了解这些人的真正感受，以及他们为什么会有这样的感受?
一般的直觉反应，是想拿一颗头痛药治疗头痛，这也就说，以为答案就在症状的反面。然而这种逻辑得到的药是一种劣药，更是一套糟糕的逻辑。这样的逻辑，只会强化想使出战略直接击败竞争对手的冲动，就像降低成本来制造传统乐器一样，也像在传统的肥皂用品加入新成分一样。这样的逻辑否定了对顾客真正需要加以深入、详细了解的必要性。就好像洗碗机把什么都洗掉了，唯独没有把顾客最想洗掉的烧焦的煎蛋和米饭洗掉。更可以说是让钢琴闲着不用，专吸灰尘一样。
回到战略就是要抵抗这种直觉反应，而不是让步于直觉反应。也就是说，要抵得住现成答案的诱惑，找出更能传送价值给顾客的方法。我们只要提出有关产品的一些简单、合理的问题就可以。简言之，要认真地对待企业经营中的战略部分。
当我还是咨询师的时候主要是为客户提供商业战略，通常我都会提醒客户，任何特定的战略顶多可以使用3年。这是因为战略都要服务于顾客、竞争，以及公司所处的环境，因此，公司的高层管理者应当不断地审视某个特定战略是否仍然适应不断变化的环境。我在本章中使用的案例也是如此，它们在本书初次出版的20世纪90年代是不错的典范，然而今天看来或许已经有些不合时宜了。但是，这些商业战略仍然与其产生的环境相关，而且时刻以满足客户的根本需求为先的战略制定方法是最为关键的。
在回顾本章内容时我还想到一点就是，功能性战略远比产品战略重要，因为前者具有更长期的效力，而且对利润底线的影响更大。日本尼桑汽车的竞争对手，比如说美国的克莱斯勒拥有更为强大的分销渠道，因此克莱斯勒努力从产品创新上寻求发展方案，而且的确开发出许多新型的产品，例如Z车系、切诺基吉普车、厢式旅行车等。然而，这些突破性产品很容易被其他厂家效仿，而且一旦其他拥有更强大市场营销和分销功能的竞争者(例如日本的丰田、美国的通用汽车)加入之后，创新者的优势就会减少。经过大约10年时间的竞争之后，最后的赢者必然是那些拥有强大的功能性竞争力(尤其是在营销、服务、物流和采购方面)的公司。一旦基调确定了，例如花王公司的沭浴添加剂的例子，就没有什么退路可走了。今天看来，沐浴添加剂产品的市场规模仍然十分庞大，大部分的消费者依据对品牌的喜好挑选产品，无论是植物精华素，还是温泉水的味道。同样的道理，现在咖啡过滤器的标准配置都带有一个内置的去氯装置和研磨器，有的甚至还配有一个内置的烘烤器。因为新鲜的咖啡豆的价钱只有烘焙好的咖啡豆价钱的十分之一，所以同时配有烘烤器和过滤器的咖啡机是更经济实用的。
