我们想想以下的情况，你此刻正跟几家主要的日本汽车制造商老板们合力解决一个算术问题。我们知道，日本汽车集团每年销往美国的汽车已高达230万辆，而他们正提高生产能力，有心想再冲刺250万辆。此时，你便提醒桌子对面的老板们说，千万记得美国汽车市场全年也不过销售1000万辆左右，你们怎么可能销售到480万辆呢?这个如意算盘到底是怎么打出来的?
那么这些老板会主动关掉在日本的部分工厂?当然不会，因为他们怎么交代如此所造成的失业问题呢?他们会想当然地认为通用、福特和克莱斯勒会关掉部分工厂，好让新增的日本车有生存的空间吗?他们会把在美国新投资的厂房设备，拿来当成一种交易筹码吗?也就是说，一旦美日双方取得新的贸易共识，他们会将美国新厂房的财产、股份等变卖以取得现金，然后将工厂关掉。当然也不会。如果答案都是否定的，1000万扣掉480万，剩下来的数目，大家一起竞争，是不是少了些?
你看看他们的回答：“美国市场对我们公司的产品自然会有更大的需求量。我们要另外发展第二条促销的营销路线，以我们目前的能力配合工厂生产，一定没问题。一切绝对没问题，多谢你的关照。我们知道如何搞好竞争，有记录为凭。现在，我们只要‘做得更好，便可以了’。”你会再说，我的问题不在于此。毕竟市场只有1000万的需求啊?“不用担心。假如这算是问题的话，也是别人的问题。”但是，如果每个人都说这是别人的问题，和我没关系。这才是问题啊!
像日本汽车公司的这种论断，以为可以在只有1000万辆的市场越销越多的态度，代表着日本人一种不愿意或许是没办法回过头来从特殊情形看到更长远未来的心态，也同时暴露积习已深的日本人的特性。那就是，问题是别人的，而我要做，就要拼个你死我活，干到底为止。如此一来，以公司为主，以自我为中心的做法，不免惹来一些麻烦，但日本公司普遍存在这一问题。
别人的问题
当然，有些日本公司是附加价值的创新者。然而，也有一些日本公司的算术不及格。对这些不及格的公司来说，竞争的地平线永远不超过公司的围墙。假如因为公司的短视，大家必须为此所带来的种种影响付出代价的话，他们也一定认为会是别人掏腰包。这一套逻辑，相当简单，就是无论怎样，见好就做，不管他人死活。
日本公司的老板是他们自身成功的牺牲品，也是由这些成功带来的习惯的牺牲品。前不久，我跟一位日本机械公司的CEO谈话，这位先生，大学参加过赛艇队。他个人的世界观一向认为，要想赢，艇上的8个人腰要更弯，划得要更用力，只要团队合作好，就可以打败对手。这是他个人所谓的战略：弯腰、用力划，一心向前挺进，不要停下来看标线，调整方向也免了。假如目标是要击败竞争对手，制胜之道就在于，缩小视野并做得更好。
假如行进路线笔直而船一路划对方向的话，方法当然奏效。用力划，汗流浃背也不怕苦，改进划桨技术，天天苦练，然后一举击败对手。以丰田为例，它的销售力量非常强大，工程人员创新的能力无可比拟，所以能够全心全意在产品制造上精益求精。它有很好的汽车，又懂得怎么把它销到市场去。所以，在事业的运营上，丰田可以兼顾降低成本和改进品质等问题，不致使其战略关注的范围过于狭隘。
然而，在今天的环境里，只有少数公司能兼具各方力量，力求精益求精而无后顾之忧。我在上一章一再强调，战略的第一个关键因素不在击败竞争对手，而是要将价值传送给顾客。传送价值也就意味着在运转上保持敏锐、务实的方向感。若船的方向偏了，用力划桨是无济于事的，搞错路线的话，就是再使劲地干结果也是一样。假如终点无利可图，你再怎么想办法抵达也是白费心机。经营企业采用击败竞争对手的方法，绝非良策。
然而，这点却是日本公司各行各业的一贯手法。不管是在传真机、录像机、办公自动化、钟表、彩色电视、汽车、半导体和制船业领域都是一样。所以，假如每个人都说，我们搞我们的，问题是别人的，结果会怎样?如果竞争的代价是没有利润的，怎么办?假如因为公司主义的作祟，生产力过剩了，而整个公司也瘫痪了，要怎么办?然而，这些人却说，这种事情我们见多了。像这种持久战，我们知道怎么跟人竞争，怎么精益求精。过去都没出过误差，我们现在又何必改弦易张。当然，在过去市场无限成长，前方一路笔直的时代里，他们想以提高生产力和精益求精的态度击败对手的战略在当时是可以奏效的。然而，时机不一样了。今天国外的市场已经不是任你翱翔的广阔天空，日本人的成功已经让日本企业成为众目睽睽之下的焦点。
