对于过度的公司主义实在是没什么好处方，然而这种从零开始的思考方式可算是相当合适而有效的疫苗。比方说，谁都知道IBM代表一切服务至上的精神。每个人都清楚，每个人对它都评价甚高，想在服务本身或服务这个观念上超越IBM可说是徒劳之举。日立，这家日本电脑主机制造厂商，却试着走另外一条路，日立推想可能顾客对于服务不是真的那么有兴趣，可能顾客真的需要一种不用服务的东西——机器不发生故障，电源中断时电脑有记忆能力，数据不会消失，等等。于是日立打出了“没有服务就是最好的服务”（NoServiceisGoodService)的口号。
这是心态的问题，公司的主管愿不愿意去思考：企业一定要像现在这样运营吗?要不要空出一部分时间，好好地从零开始想整个企业及其所制造出的产品本质为何?他们会不会很关注顾客的需求，而常常动起以上的各种念头呢?或者他们一心只想用目前的产品、系统与能力服务顾客呢?有一句老话说，手拿锤子的人，看起问题来，任何东西都像钉子。公司的主管在思考及行动时有没有其他的工具可用?
兄弟公司（Brother）原来是一家有名的缝纫机制造商，而在面对产品需求滑落时，公司不免自问，是不是还要撑下去，为衰落的市场提供更好的缝纫机呢?不行，绝对不行。问题回到零点上。还是得重新考虑企业本身和顾客需求。公司了解的不只是缝缝补补，更应该清楚微电子可以应用到操作员用手重复劳作的微小精密机器上。这样一个念头，使得兄弟公司很快就在打字机和文书处理机上改行闯出一番新天地来。
而兄弟公司的这种转换绝非仅有，纺织企业像东丽公司（Toray）也是把自己转换成碳纤维公司。而在美国，科宁玻璃厂（CorningGlassWorks）也变成一家居领导地位的光学纤维制造商，然而美国的铜线公司却没有从金属线转行到纤维制造。日本的情形就不一样了。所有领先的光纤公司原本都是制造金属线的。雅马哈一直在全球的摩托车制造上占有一席之地，更利用其在微型发动机方面的专门知识与技术，制造摩托艇和雪地摩托的马达。现在它在这方面占有全世界市场的70%。其他还有好多例子，但重点已经很清楚，如果仔细思考的话，我们会发现，做得更好并不是你唯一可以考虑的，甚至都算不上有吸引力的行动口号。在好多情形里，对企业重做检讨与思考可以引导你去做完全不同的事情，它会给你更大的回报。
汽车展览场
有时消费群体产生的结构性改变，也让企业有必要重新思考整个商业模式。比方说，日本的汽车经销制度就跟美国相当不一样。在美国，顾客要到代理商的展览厅看车。而在日本，推销员直接登门拜访，如同推销雅芳化妆品一样。然而，这种登门拜访的推销方法却越来越没有效用，因为有越来越多的日本女性也上班，白天没人在家。
同时，大部分的日本成年人也都有驾照，也有车开。他们不需要推销员把宣传册跟图片带到自己家做介绍，因为新车型在街上就可以看到。大街小巷变成了汽车展览场。实际上，这代表商业模式的一种变迁，也是劳动力密集度的一种改变，从强调销售向强调服务的变迁。代理商现在改打电话给客户，询问汽车状况如何，并提醒他们是不是该送厂保养或受检。（经过头3年的车检之后，以后每2年车检一次。车检的范围相当广泛，而且也要花一笔钱。一般日本人是5年换一次车，所以最可能买车的时间是第二次车检到期之前。）代理商甚至亲自上门把汽车开去修理或代办车检，然后再把车送回。这种通过良好服务维持客户之间的关系，是成功的关键。这样一来，便不需要展览厅，也不需逐户推销。
任何特定的解决办法并不重要，关键是应该抛开“想做得更好”的直觉反应，然后以全新的眼光来看既成的企业系统，好对多变的状况做出回应。我曾经为一家邮购公司工作过。这家公司跟其他同行竞争者一样，也分成销售、信用认证和收款部门，因为传统的看法认为先专精某一部门的业务再扩展至各部门，经营起来更能得心应手。然而这种战略却适得其反，销售部门不断地寄出目录进行促销，必然导致货款过期未付，甚至呆账情况的出现，因为销售部门极度扩张的做法使信用度不够的顾客也能借机潜入。好的销售数据并不必然也会为其他部门带来好的表现，结果便形成一种恶性循环。
