结果是一团糟，部门之间谁都不喜欢谁，销售部门责怪信用部门动作太慢，挡住生意，也埋怨收款部门，影响了销售成绩。信用部门说销售部门制造太多难收的款项，到后来，信用核准的方案无法被大家接受，便又责怪其他两个部门的不合作。很明显，现在是该让一切归零，重新思考公司组织和经营方式的时候了。
我们建议该公司把全国分区处理，每一区大约100万人口左右。把3个部门结合成一个工作团体，大家要共同负起追讨逾期款的责任。另外我们建议，销售出去的产品在钱还没收回以前，都不算销售成绩。这些说来一点也不复杂，就在一年半以后，公司的收入要比以前多出10亿日元左右，而主管人员也不再斥责，要大家销售越多越好，或整天催大家把钱收回来。
大“橡皮擦”
想要脱离“做得更好”的掌握并不容易，部分原因是因为这等于要主管人员跟已经根深蒂固的习惯背道而驰。比方说，你若看一个公司的财务系统，便可八九不离十地猜中公司主管人员的行事表现。高级主管人员可以藐视财务规定，而中级管理者便无此能力。然而中级人员跟客户更为接近，日常的决定也大半是他们来做的，我知道很多高级主管，不管自己公司的制度是什么，自己想怎样就怎样，还叫其他人也任意藐视公司的财务制度，当然，相当讽刺的是，高级主管是公司里唯一赔得起自己决策的后果的人。
东京电气公司是一家收银机制造厂商。公司的销售部门老是见到红单子，红色单子无非是要主管批准打折给客户。这是令人头痛的问题。客户常常要求这个打折或那个减价。销售部门总为客户求情辩解，声称若公司不给客户一些小折扣，销售业绩便完蛋。整个公司为了客户的要求而闹得不可开交。
经过一番研究，决策层便将销售力量加以重组，每三人为一小组，每一小组有权决定给客户多少优惠，俨然已成小贸易公司的运营架式。假如东西照定价卖出，则25%的利润归小组自留；假如卖不到定价，则得不到差额的奖金；假如售价很高，则额外的奖金也跟着提高。
实施新办法之后，销售员日以继夜地卖命，同时也想尽办法把东西卖出好价钱。如此一来，得到的薪资便越高，销售人员和老板之间没有结果的争论不见了，而管理者也不必把宝贵时间花在折扣的批准上。几年之内，公司的利润便突飞猛进，而对市场的占有率从一开始几乎是零变成42%的局面。这一切只不过是公司有远见，从人性心理学的方向改变其组织、会计和考评等制度。
要考评什么和如何考评，对于你的想法和做法有着相当大却又是看不见的影响。在日本，因为整个企业系统缺少一种评估绩效的有效激励机制，使得公司主义更加恶劣。在没有其他的考核或奖赏标准之下，经理人员只是一味地想做得更好，然而公司主义并非对公司忠心耿耿的同义词。公司主义只是一种直觉反应，并非对公司的真正利益牺牲奉献。
考评制度很重要。比如，把今年某一部门的亏损也算进明年的账，跟每年从零开始计账，这两种情形便有很大的差别。若整个的财务系统“记得”某样产品亏损多少，其他产品又亏损多少，就很难发展新事业或开发新产品。日立公司的财务系统便是这样，所以很难拔得头筹推出任何新东西。这是一家表现相当优秀的公司，然而因为会计制度的缘故，运营的各个部门便在无形中让投资与创新改革裹足不前。相形之下，东芝便能很快地推出新产品，因为财务核算会计每年重新开始。这套系统比较能够容忍错误的发生。
激励制度却也不免有其束缚手脚之处。大家都知道，在一家庞大而且部门明晰的公司，主管人员承受来自公司要求做得更好、在短时间内要有所表现的压力。在市场、技术和竞争上出现青黄不接的时候这种压力更加强大。在一切尚未安顿好的环境里，是主管人员重新考虑公司的一贯运营模式和整个企业组织的大好机会。但是，公司对于事业成效报酬的守成倾向，又会使人望革新而却步。在某些环境下，用报酬激励大家努力做得更好行得通，有些则不然。
