战略思考入门(5)
因此，如何找到问题所在，是解决问题的关键因素之一。我认为在这一阶段重要的是“通过对现象的逐层分析，找出主要问题”。
这是一种常用的方法，图1-6抽象地表示出这一思考过程。我们选择一家传统的大型企业，对其典型现象做出分析。
首先，在选取现象时，无论是采用集思广益的方法还是舆论调查的方法，都需要把该企业与实力雄厚的新兴企业进行对比，总结出其落后之处并列出清单。其次，利用初等数学中合并同类项的方法，把这些落后之处按照各自的共同点归类，并以此为基础，分别归纳出各类的问题之所在。
这个过程也就是把问题抽象化的过程。
只有这样，我们才能够毫无遗漏地找到该企业真正面临的问题。
迄今为止，在我所见所闻的范围之内，尚无任何一家企业把企业内部日常改进业务的规划或是项目抽象为上述过程，企业所存在的问题与解决方法之间相互脱节（图1-7）。
[问题]——各业务部门之间缺乏人事交流
[对策]——促使各业务部门之间的人员流动，加强人事交流
只有深入理解现象所表现出的问题属于哪类问题，与何种因素密切相关，我们才能找到解决问题的方法。
对现象逐层跟踪，并将之抽象化，才能找到解决问题的方法。
图1-6找到主要问题的方法
抽象化与具体化的过程是从根本上解决问题的特征之一。
图1-7从根本上解决问题的过程完成抽象化的分析之后，在解决问题的过程中，会有不少现成的方法可供参考，我们可以利用教科书，还可以利用各种方法论来解决问题，对此我们将在后面谈到。在我所供职的麦肯锡公司，经常采用这样的分类方法完成工作。图1-8是1970年到1973年麦肯锡公司工作内容的分类。关于薪酬体系规划的咨询项目较多，对此一定会有人感到奇怪。我们首先需要思考的是：对于不同的职位应支付怎样的薪酬并以怎样的方式发放，才能让本人、周围的人甚至是下属干劲十足，从而提高公司的生产率？多数日本公司采用论资排辈的方法，并不考虑管理职位的薪酬与工作动力的直接关系。因此我们已经预料到，在日本是不会有公司请我们去做这项工作的，在美国的总公司，10年前也不存在这种业务，因此无法得出什么结论。
之前的业务分类，现在已经有所调整（世界各国的业务总和，1970-1974年为100%）
图1-8麦肯锡公司的业务类别关于增加收益的咨询项目，日本的报纸1975年作为利润改进项目（PIP）得到了广泛宣传，反响一度非常强烈，可以说此类项目体现的是一种逻辑方法，一经掌握之后，便可完全应用于其他产品或业务。麦肯锡公司受委托最多的项目还是制定各种战略规划，这在图1-8中占到半数左右。本书主要介绍的也正是制定此类战略规划的思路。麦肯锡公司在这方面已经找到了放之四海而皆准的方法。关于这一点，将在下面的章节介绍。
在图1-6抽象化的过程中，找到解决方法仅仅是解决问题的开始。必须在问题抽象化并找到解决方法之后，把问题再次具体化，最终归纳总结出实施规划的方案。无论部门经理怎样精明强干，都无法执行抽象的规划；无论解决方法如何深入事物本质，无人执行则永远看不到实效。后面还将介绍几个这方面的实例，在此我们只需重新审视图1-7，记住这种抽象化与具体化的过程是解决根本问题的特征之一即可。
探究事物本质的方法论
关于事物的本质，我们的头脑中已经有了一个初步的印象，那么下一个问题便是利用怎样的方法论才能认清事物的本质。我们在此讨论的方法论是提供给那些非天才的普通人的，他们只能依靠自己认识事物的本质。
分析是探究事物本质的工具，分析必须具备逻辑性——只有首先承认以上观点的正确性，我们才能从学术领域现有的各种思考方式中受益，尽管它们并不属于经营学的范畴。
战略思考入门(6)
问题树
这种思考方式是从事计算机程序设计的人很熟悉的。首先找到最大的问题，然后至少把它分解为两个互不重复的次要问题，使原本无从下手的大问题逐渐分解为能够着手解决的问题。从整体而言，这种方法由一个问题派生出一连串的问题，因此我们称之为“问题树”。
假设有这样一个现象：某公司A产品耗费的成本较高，明显缺乏竞争力。这里的问题在于降低成本，而如何降低成本，是由这家公司以及A产品的历史背景和所处环境来决定的，如果不对上述内容加以分析，仅凭经验和直觉采取措施，则非常盲目。此时，战略思想家会在一张白纸上画出问题树，如图1-9所示。采用这种方法，关键在于问题树末端的问题必须是我们能够解决并且能够看到解决效果的。
A产品的制造成本较高，我们首先应该从中看到设计的问题。如果A产品按照所设计的方法制造，因价格较高而丧失了市场竞争力，那么显然这种设计是有过于市场需求的，但这并不意味着必须立刻改变设计以符合市场的需求，而应该调查用户基本的需求和爱好。如果有信心在缩小的市场上生存下去，便需要在市场方面采取对策。也就是说，必须制定宣传策略，通过适当的媒体宣传，让相应的客户群理解A产品是名副其实的高级品牌。沃尔沃、保时捷与奔驰等名牌汽车并未致力于降低成本，而是把高出成本价的部分充分转移到用户的头上。
为了降低产品成本而采取的措施，也必须直指问题的本质。
图1-9问题树如果无论是从价格策略方面还是从市场规模方面来分析，我们得出的结论都是A产品无法把过高的成本转移到用户头上，那么就只能采用价值分析（VA，Value.Analysis）或价值工程（VE，Value.Engineering）的方法了。这两种方法已成为日本绝大多数企业日常业务的重要组成部分。
采用价值分析或价值工程的方法，商品的采购将更加科学化和现代化。我们要对商品的价格进行调查分析，如该商品在设计和功能方面、在材料和加工方面是否与成本价相匹配，其工艺流程、成本价的构成以及购买方的情况如何，并把分析的结果应用于降低成本或新产品的开发研制上。
然而，日本的公司是否真的在熟练运用价值分析和价值工程的方法呢？对此我心存疑问。把价值分析或价值工程作为一种方法来考虑，这本身又是否证明了头脑的僵化？
之所以采用价值分析的方法，正如图1-9所示，是因为在认真研究设计与市场的平衡点之后，得出的结论是现有的设计无法在相关市场获得足够的收益。社会上有关价值分析和价值工程的教材都是以降低成本为主要目的编写的，而我们采取措施的目的在于满足市场竞争的必要条件。任何产品都不可能在沙漠或月球上销售，必须时刻铭记还有其他产品在与我们竞争。那些竞争产品与A产品共同构成产品市场，该市场决定着客户群和价格。因此，如果打入市场的制造商生产出高级产品，并以低价（低利润）供应给市场，那么即使能够以塑料替代木材，也不能改变设计方法。也就是说，价值分析和价值工程只适用于某一范围，设计者不能把自己关在屋子里，仅凭想象决定改变其中的某一部分。
最有效的方法是把A产品与该市场最成功的产品进行比较，彻底分析它们的工艺方法、零件数和材料性质，找到造成A产品成本较高的因素，至少要通过价值工程的方法达到对方产品的水平，这样才会降低风险，保持竞争力。此外，如果从局部来看，竞争对手的产品使用的是优质材料，制造得也非常精致，那么尽管A产品的成本较高，还是可以提高局部成本，并改进设计。教科书上介绍的价值分析和价值工程以降低成本为目标，无法灵活地应用于改进产品质量。
如今不少公司的设计、制造和销售部门都采取直线型管理的方式，具有排他倾向。因此，有些增加收益的力量介于两个部门之间，便容易被忽视。由于市场的方法以及价值工程方法都属于直线型管理范畴，因此在应用之前，首先应该依靠我们的常识与头脑，对于介于两个部门之间的力量进行分析。
战略思考入门(7)
我们再来看图1-9。对可变费用进行分析，我们发现可以通过培训员工或改进采购方法来解决问题，如果简单地把可变费用与采购的商品结合起来考虑，则很有可能无法找到改进的方法。
前面已经提到，这种通过问题树寻找问题症结的方法与设计计算机程序的方法非常相似，医生通过对患者的问诊而确定病因采取的也是这种方法。企业是一个有机的生物体，如果有什么地方罹患疾病，便会影响到企业的发展动力——收益（或者是未来的潜在收益）。寻找企业的病因是企业内部战略思考团队的职责，也可以依靠外部有经验的咨询顾问。
利润树
在前面的章节里，我们分析了产品成本居高的原因，那么为什么把“产品成本高”作为问题来讨论，产品的成本又是否与事物的本质有关呢？要想回答这个问题，我们必须回到最根本的出发点。
用现有的销售方法在相关市场销售A产品，我们看到的现象是A产品没有获得利润。在这种情况下，我们回到思考的出发点，即如何增加利润。
产品的利润由以下三个变量决定：.销售价格（P）
.成本（C）利润=（P-C）V
.销售量（V）某公司曾请我对其机械产品如何提高收益率做出分析。在开始这项工作之前，作为准备工作，我画出了图1-10到图1-12的利润树，该利润树可适用于所有的产品，而且紧紧抓住了商业的根本点，即利润。
在开始分析增加利润的可能性时，必须把构成利润的三个变量看得同等重要。
图1-10利润树的起点
必须分析的项目（例）
——对于构成M市场所需产品的预测（3-5年）
——分析在M市场中，决定细分市场m的主要因素
——对于主要因素的变动趋势做出预测
——扩大地域的可能性
——增加终端用户以及扩大细分市场规模的可能性
——成本与收益的比较
——用户基本的需求
——对竞争产品的分析
——不同的销售渠道与不同地域覆盖范围的变化趋势
——服务能力与交货期的比较
——调查用户对产品的理解程度
——对购买动机的分析
——价格弹性指数
——付款条件以及以旧换新条件对于购买行为的影响
图1-11提高市场占有率的利润树
必须分析的项目（例）
——不同型号、地域、销售渠道的产品提价的可能性
——价格弹性指数
——竞争对手的业绩（随之提价的可能性）
——各细分市场用户的基本需求
——价格弹性指数
——成本与收益的分析
——对于流通情况的基本分析
——对于规模的分析
——销售网点数、市场占有率与覆盖范围的相关性
——各流通渠道的物流量
——对推销积极性的分析
——对长期战略影响的分析
——对短期成本与收益的分析
——确保销售技巧的可能性
图1-12思考成本问题的利润树增加A产品利润（收益率）的根本问题有两类。.能否从外部（市场）获得更大的利润
.能否通过内部调整（降低成本）提高收益率如图1-10所示，改进外部因素的方法有以下两种：.能否增加销量
.能否提高价格在分别找到上述问题的答案之前，必须依照图1-9、图1-11和图1-12所示的方法进行详细的分析。图1-11与图1-12的下方各项是对以上问题所做的分析。任何一种分析都是建立在熟悉情况的基础之上的，只有不断准确地捕捉市场信息，才能够真正开始分析问题。擅长市场活动的企业把此处所进行的分析作为日常工作来完成，每隔一段时间便会收集一次信息。反之，市场活动能力较弱的企业只是零散地收集一些信息，以完成图1-11和图1-12的分析。我们可以把图1-11和图1-12理解为目的在于增加收入的信息体系或框架，只凭零散的分析和知识是无法找到正确的经营战略的。即使获得成功，也不过是靠感觉和运气，百战百胜的战略思考家是不会采取这种方法的。
战略思考入门(8)
成功解决问题的标准
前面分析了解决问题的途径和方法，这里我们来思考一下成功解决问题的标准是什么。
企业最根本的目的在于生存和发展，企业发展的动力在于利润，因此企业内部的问题是否得到成功解决的首要标准便是看财务方面的情况。
日本不少企业的财务至今尚依赖记账范畴之内的会计学。会计学本来是用于核对账簿的，因此多被税务机构和股东所采用，或是应用于书写有价证券报告，但在制定经营战略时却难以发挥作用。
为此，不少人开始对管理会计学发生兴趣，然而事实上，我尚未见到对管理会计学给出明确定义并熟练运用的实例。现代大型企业获得收益的决定性因素在于财务人员的本领（图1-13），与此同时，毫无改观的会计法依然被广泛应用，对于这两种事实之间的矛盾，我至今难以理解。
传统的财务技巧是以物理学上的“能量守恒定律”为基础的，而经营战略上的会计学则把焦点放在与企业的投入和产出有关的“利润增长率”上（图1-14）。
这里所说的“利润增长率”即“利润率”。因此我们需要充分理解，这里所论述的会计学既包括日本大多数传统企业所重视的销售额（绝对值），也包括有利于发挥经营体自身活力的财务体系（相对值），而并非作为绝对值的利润。
因此，利润率和收益率的定义中包含着重要的内涵。
具体内容当然要通过财务的专业书籍来了解，在此我只想就几个收益率的指标做些说明。
资料：《福布斯》杂志（数据来源于美国最大的774家企业）
在大型企业中，会计学背景的重要性有所增加。
图1-13美国大企业总经理专业领域的变化
用于经营战略的会计学把重点放在“组织的效率”之上。
图1-14经营战略中应用的会计学
销售利润率（ROS）
在日本谈到利润率时，最常用的指标是用利润除以销售额。不过，如果想通过这个指标审视经营的内容，就必须明确分母与分子的定义。也就是说，销售额中包含着各项收入，在税务部门看来毫无问题，但却无法衡量产品的利润率。此外，利润不仅为税前值，而且还需要扣除获得该销售额所需资金的利息。
在慎重确定分母与分子的前提下，经营者在使用销售利润率这一标准时，还需要注意以下事项。
假定某公司要生产销售A和B两个系列的产品，A产品在公司外部生产，而B产品在公司内部生产。如果这两种产品获得同样的销售利润率，并且市场情况相同，那么该公司可通过大力推出A产品，以减少必要的资金，降低风险，并获得利润。极端地说，该公司在推出A产品的过程中扮演了经销商的角色，与历尽波折的B产品相比，利润率低一些也是可以的。如今，绝大多数公司都通过购买半成品或自己组装的方式，向市场提供终端产品，几乎没有什么公司的终端产品是从原材料开始制造的。在这些厂商生产的诸多产品系列中，公司内外生产的比例存在着巨大的差异。我们可以理解，在这种情况下，以销售利润率来衡量不同产品系列的收益率是毫无意义的。
同样的道理，即使是同一系列的产品，与同行业其他公司的销售利润率进行比较也没有什么意义。因为不同的公司在产品生产的过程中，内外生产的比例也会有所差异，所以承担的风险以及获得同样销售额所需的资金量也会有所不同。
以销售利润率来衡量利润率存在着致命的弱点，这在最近资金流动不畅的市场中表现得尤为明显。也就是说，在以往的时代，要想获得一定的利润，可以轻而易举地向银行贷款或通过股票市场筹集资金，而不必在意所投入的资金量。只要能够赚到钱，先借用一下别人的钱也无妨。然而如果所能够使用的资金（也可把范围再扩大一些，解释为“资源”）受到限制，企业就必须在有限的范围内高效率地开展某项业务。在这种情况下，企业不再一味地追求销售额，销售利润率的吸引力也随之减弱。
战略思考入门(9)
在周期性较强（或周期性难以预测）的产品市场中，崇尚不同经营理念的经营者采取不同的措施，将带来截然不同的收益或风险（图1-15）。在这种情况下，依然采用传统的方法，最大限度地追求销售额与销售利润率，就必须在某个时期内把重要的资本转换为风险较大的库存资产。在20世纪60年代，这种方法的成功率很高，即使经营者声称需要调整库存，他们也不必真正对公司所有的资本进行再分配。然而今后公司所能使用的资本会受到限制，在这种情况下，我们越来越需要一个衡量利润率的指标，以便使公司的经营在某一范围内得到最大限度的回报。
资产收益率(ROA)
如果我们希望在上述方面有所改进，则必须分析某项业务投入的总资产（现金、应收账款、库存等流动资产与设备、土地等固定资产的总和）能够获得怎样的利润，我们把这一指标称为资产收益率。与其他行业或公司进行比较时，由于我们不了解其具体的经营内容，采用这一标准非常方便，然而在比较公司内部不
经营理念. 典型方法. 优势（收益）. 劣势（风险）追求销售额. 保证较高的生产水平，不太在意库存的增减. 市场情况良好时，极其畅销. 市场疲软时，库存产品积压追求销售额和利润率. 在市场进入恢复期前积累库存，最大限度地把握机会. 情况良好时，销售利润率非常高. 使用资本不均衡，市场疲软时，需要巨额资金，且风险较大资本的有效利用. 生产尽量符合市场需求，对于供不应求的产品采取价格策略. 相对于投入资本而言，风险较小. 不会在短期内迅速盈利/难以调整投入的资本经营方针不同，所需的资本量与风险差异巨大。
图1-15对市场波动较大的产品所采取的措施同产品时采用这一标准，或是常年以此标准衡量收益率则并不合适。这是因为我们在考虑投入的资本时，可以不把负债包括在内。
资本=总资产（即流动资产+固定资产）-负债
负债中包括应付账款与应付票据。利用别人的资本增加自己的资产，并转化为库存或（可处置的）应收票据。
资本收益率(ROCE)
这一指标是为了弥补上述资产收益率的不足之处，从作为分母的总资产中扣除了负债。因此，这项指标非常合理，它可以使损益情况（P&L）以及资产负债表得到公正合理的评价（图1-16）。资本收益率是衡量诸多日本经营者是否合理使用资金的一个准绳，他们长期以来一直过于注重损益情况，在资产负债表方面任意行事（或者说社会允许他们这种行为）。美英等国家筹集资金的难度日益加大，资本收益率在这些国家的广泛应用并非偶然现象。不过，与其他指标一样，这项指标在应用中也有很多“附加条款”。
第一项附加条款来自于日本金融界的情况。欧美的资本以个人资本和长期债券为主，因此只要从总资产中扣除负债，即可得出真正投入的资本，而日本的情况则有所不同。
日本的企业平均80%的总资产额均来自于银行贷款，而且其中相当一部分属于短期贷款，利率较低，每隔3个月或半年，银行还会调整一次利率。因此表面上是短期贷款，但实际上不少贷款被用于设备投资，作为长期贷款来使用。虽然资金过剩，但却仍然不返还给银行。这种资金对于经营者而言，与欧美的债券或资本毫无区别，完全可以使公司运营。由此可见，资本收益率在欧美等国家具有重大意义，但原封不动地照搬到日本却并不合适（图1-17）。必须采取某些措施以预防此类问题的发生，例如从短期债务中扣除固定的贷款部分。
资本收益率是平衡考虑损益情况与资产负债表的优良指标。
图1-16资本收益率
只有认真分析资产负债表，收益率的标准才有意义。
图1-17收益率比较其次，需要注意资本收益率的分子，即收益的部分。这是因为在预测某项业务能否顺利发展而应用资本收益率时，在利润大幅波动的当今社会，如果把需要支付的利息也计算在成本之内，即使业务本身发展得很顺利，资本收益率也会由于加入了利息部分而偏低。当然，在金融形势缓和时，无需在经营方面下工夫，业绩也会自动趋于好转。对于股东而言，此类情况非常重要，而对于每一位企业家而言，自己完全无法控制的因素妨碍了制定战略规划，应该将其从分母和分子中去掉。只有这样，才能够认清经营方面的努力究竟发挥了怎样的作用，从而确定业绩指标，并以此作为检验经营成果的标准，根据自己公司的实际情况决策。虽然外部条件会影响到制定战略规划的框架，但却不会影响到对业绩的评价，希望经营者铭记这一点。
战略思考入门(10)
标准的应用
上面所论述的标准本身对于经营者而言，并没有什么实际意义。因为尽管资本收益率考虑到了损益情况与资产负债表两方面的因素，但它所体现的只不过是一个综合的结果而已。资本收益率良好，经营业绩并不一定良好，因为经营业绩是由经营中的诸多因素决定的。因此，只有当这项标准常年变动，或是不同产品资本收益率的变动有所不同时，才有必要对其做出分析。财务上的各项比率对于分析变动的原因非常有效，在图1-18中，我们把构成资本收益率的诸多因素分解为对经营有意义的各项比率。
通过这种方法得到的各项比率，至少有以下三种用途。
第一，可以对各项比率常年（或多个月份）的变化进行跟踪分析，注意流畅的变化曲线上的曲折之处。不要去追问该项比率的绝对值是否合适，只需对经营发生偏差时出现的现象进行彻底的分析，找到原因并通过管理加以改进即可。例如，流通费与总成本之间的比率在过去的3个月中未按照原有的趋势变化，我们便需要在这方面加强管理。
但是这种参照比率的变化进行管理的做法，使我们无法保证公司的经营机制向健全的方向发展。错误的做法一旦被认可，就永远不会再改变。此外，这种做法还忽略了另外一种情况：在经营的其他方面付出努力更容易取得成效。
此项标准的第二个用法与第一个用法的思路截然相反。假设所有的比率都提高50%，那么对资本收益率影响最大的因素是什么？在此介绍一个不太正统的方法仅供参考。重新设定一个极限值，以此为标准考察经营方面的努力能够在多大程度上提高每项比率的百分点，分别找到每项比率在变化曲线上达到最高值时，资本收益率提高的幅度，把提高的幅度按照从小到大的顺序排列，依照这一顺序为经营者设定努力的目标并付诸实施。
在强化经营的过程中，通常的做法是组成项目小组，针对每一个问题制定详尽而周密的实施规划。例如，需要解决流通费的问题，那么便由两三个人组成“降低流通费项目小组”，对整个流通业务进行分析，寻找可能降低流通费的环节。
如果问题在于一般管理费，则采用一般管理费用价值分析（OVA，Overhead.Value.Analysis）的方法来解决，这种方法是麦肯锡公司纽约办事处的约翰·纽曼归纳总结出的。它要求掌握一般管理费使用方法的高水平管理者（约30名左右）提交下属关于时间与经费分配的明细单，并回答以下问题：“如果需要减少40%的经费，该怎么办？”通过这种方法，项目小组可以敦促相关部门考察其工作安排是否合理，并听取不同意见，以便企业内部统一决策。
在减少企业一般管理费的问题上，如果继续追求更高层次的管理，还需要考察一个问题，即是否违背企业运营的目的。虽然这种方法非常简单，但是与以往不采用对话形式而降低一般管理费的方法相比，由于它是在全体协商一致的基础上节约经费，因此受到好评。这种方法在自成一体后短短3年时间里，便被纽约、芝加哥、达拉斯、伦敦、巴黎、阿姆斯特丹、杜塞尔多夫、慕尼黑、米兰等大城市近郊的100多家企业采用，一般管理费平均降低了15%-30%。
我把这种方法又向前推进了一步。不要从开始就幻想着一般管理费能够降低30%甚至是40%，而是假设销售额减半，把与销售额（或产量）有比例关系的间接业务与没有关系的其他业务划分出来，在销售额减半后所需的间接费用上达成一致意见，然后增加与销售相关的直接费用，直至销售额达到预测的最大值。这是向帕金森定律官僚主义或官僚主义现象的一种别称。源于美国学者C·N·帕金森所著《帕金森定律》一书的标题。——编者注挑战的一种方法。这种方法具有很大的优势，它易于实施，在降低企业一般管理费的同时，并不会削弱企业的功能，而且容易达成一致意见。
战略思考入门(11)
有些公司在加强管理方面并不仅仅局限于降低一般管理费，而是涉及图1-18中的所有项目。它们采用系统化的方法找到其中的两三个点，不断努力提高资本收益率。一家销售额达1.000亿日元、拥有1.000亿日元资产的公司采用这种系统化的方法，销售额每年增加50亿日元并非难事。上述方法是麦肯锡公司多年来在全球多家企业提高收益率的项目中所采用的方法之一。在过去3年半的时间里，日本的若干家大企业也采用了这一方法，事实证明，这种系统化的方法非常适用于日本。
以经营比率为标准的第三种方法是把各项比率与同行业其他公司所对应的比率进行比较，根据比较的结果制定经营战略。不过在日本，不依靠商业间谍是无法获得其他公司的比率的（有一家公司的员工听了我的话之后，甚至感叹连自己公司的各项比率也无法获得）。由于无需知道公司的名称，因此如果经营者能够互相提供真正意义上的经营信息，以提高产业整体的经营水平，我们则有可能采用这种方法。
把公司的规模与所属行业作为区别的标志，每隔一段时间，向中立的智囊团提供一次公司的各项比率。由智囊团计算出行业的平均数值，或是把企业按照规模分成小组，计算出每一组的平均数值，然后把这些数值提供给加盟企业。经营者根据智囊团提供的信息，找出自己公司各项比率的特点。如果与平均值的偏差过大，正向的偏差继续保持，负向的偏差则加以改进。
只要严守信息秘密，设立此类服务机构并非梦想。在英国，与此类似的工作被称为公司间的比较（Interfirm.Comparisons），由公司比较中心（The.Centre.for.Interfirm.Comparisons）这一机构来完成，此机构对加盟公司提供的各项比率给出严格的定义，以确保所提供的数据毫无偏差。
比率的应用方法大体可分为以上三种，当然这三种方法并非彼此毫不相容，我们可以根据公司的性质以及获得财务信息的难易程度，设立适合自己公司的比率监控机构，及时发现异常情况并采取改进措施。
关于标准的应用方法，我向大家介绍了美国20世纪70年代的动向，这对于下一章理解企业的战略论将会有很大的帮助。
20世纪60年代中期，当时通用电气的副总经理波尔什曾经对影响企业收益率的因素非常感兴趣。灯泡和冰箱同为通用电气所销售的产品，它们的销售额与市场占有率相差无几，但为什么收益率（投入资本的利润率）却完全不同呢？A公司和B公司同样生产叉车，市场占有率同为15%，可为什么它们的收益率却有着天壤之别呢？
波尔什认为，分析并积极控制影响收益率的决定性因素，可改变产品系列乃至通用电气整体的收益率。
此后，哈佛商学院继承了此项研究，以半公开的形式推进这项工作。与英国开展的公司比较工作一样，他们匿名征集了57家企业620个产品系列的数据，在电脑上进行相关分析。这个项目目前被命名为“市场战略的利润影响”（PIMS，Profit.Impact.of.Market.Strategies），其具体内容已经十分明确。在此我想说明的是，投资收益率（ROI）是衡量企业家成功与否的指标之一，在采取市场行动提高收益率的过程中，“市场战略的利润影响”项目明确了以下几点。A随着市场占有率的提高，投入资本的利润率也有所增加（图1-19），理由如下：.制造及销售中的规模经济
.通过价格支配市场的能力
.管理力量雄厚通过更进一步分析我们发现，拥有较高市场占有率的业务与市场占有率较低的业务之间最根本的差异，在于两者投入资本的收益率不同。这些差异体现在：.市场占有率的提高不会使资本周转率提高，但销售利润率却大幅提高（投入资本收益率为后两者的乘积）。
.采购费（在日本为对外订货、转包与零件采购费的合计）是对市场占有率反应最敏感的成本费用，成本与市场占有率成反比，原因之一便是市场占有率越高，公司内部生产的产品比率越高。
战略思考入门(12)
.广告宣传费以及其他销售费的增加与销售额并不成正比。
.市场占有率高的商品充分考虑了性价比与收益率的关系。此外，从行业种类来看：.与购买率高的商品相比，购买率低的商品市场占有率对收益率的影响更大。
.市场划分较细的行业（用户数量较多，并且不固定），市场占有率对收益率的影响更大。B商品质量也是收益率的决定性因素（图1-20）。
C产品质量低劣，即使花费较多的广告宣传费，也无法提高收益率，甚至会使收益率降低（图1-21）。
D市场占有率低，却大量投入研发费用，也会使收益率降低。在市场占有率较高的情况下，投入较多的研发费用则会提高收益率（图1-22）。
E在资本集约型产业中，市场占有率低意味着收益率将会非常低下。投入再多的广告宣传费，情况也只能恶化（图.1-23、.图1-24）。
F中等规模的公司所从事的业务与大规模或小规模公司相比，收益率要低。以中等速度实行多样化的公司，与多元化发展速度较快，或是产品单一化的公司相比，收益率要低（图1-25、图1-26）。
G大企业的某项业务市场占有率较高，该项业务将获得较高的收益率（图1-27）。
图1-19投入资本收益率（ROI）随着市场占有率的增加呈直线增长. 图1-20产品质量也是决定收益率的重要因素
图1-21把广告费用于劣质产品的宣传，得不到回报. 图1-22市场占有率低下，投入研发费用也得不到回报
图1-23资本集中，市场占有率低. 图1-24企图依靠广告费挽回局面，只会使企业形势更加恶化
图1-25中等规模的企业所从事的业务收益率普遍低下. 图1-26中途采取多元化策略，依然有不少问题
图1-27大型企业市场占有率较高的业务收益率高综上所述，对收益率影响较大的因素非常有限，如果企业的高管能够定量把握每一项因素的变动值，便掌握了开启业务成功大门的钥匙。例如，假定下一年度使用的资金为1.000亿日元，何种业务能够使这部分投资获得最大限度的回报——在此类问题上，管理者将得到重大启示。此外，当企业领导者收到几份商业计划（或投资计划）时，对于计划中风险的大小，也可进行初步鉴定。再举一个更具体的例子，在总公司确定了广告宣传费的使用框架之后，管理者可以对各产品系列的市场优势以及用户心目中的产品质量做出分析，在此基础之上决定如何把广告宣传费分配于诸多的产品系列，才能获得最大限度的回报。
我们虽然无法利用诸如市场战略的利润影响等一般化的方法解决所有的问题，但根据各部门势力的强弱和销售额采取决策的方法是不科学的，与此相比，市场战略的利润影响不失为一种风险较小的方法。事实上，如果不使用这种客观的方法，定量地对系列产品进行项目管理将变得非常困难。
企业的战略思考(1)
在第一章做过铺垫之后，第二章我们将具体讲述如何制定战略规划。在公司里，需要对战略进行思考的绝不仅仅是企划部一个部门。目前，日本的大型企业各部门责权明确，需要业务部门各自充分发挥作用，否则无论上面如何努力，如果业务部门提供的信息不够准确或提交的方案质量过差，则只会增加决策的错误。在本章中我们将讲述一些具体的战略规划，如公司智囊团所实施的具有代表性的企业战略规划，系列产品的项目组合管理，业务部提出的行之有效的产品和市场战略，业务部与公司核心领导之间在沟通方面的中长期战略规划等。
不过，以下将论述的只是企业家与咨询顾问设想的例子，是他们运用上一章所涉及的解决问题的方法，对疑难问题进行思考的过程，这一点请诸位读者务必理解。这种例子如果是在技术领域，立刻可以照此去制造产品并赚钱，因此大家习惯于争先恐后地利用国外的技术。而在管理上，大家起初也按照同样的习惯不断引进计划评审技术（PERT）、管理信息系统（MIS）以及规划—设计—预算法（PPBS）等方法（这些体系都在向人的能力和习惯挑战），但应用起来却并不顺利。仅从形式上模仿是看不到真正效果的。如果始终如一地贯彻这些方法，定会卓有成效，但由于企业妄图用舶来品应急，无力追加大量的人力与投资，导致最终半途而废，无法收到满意的效果。
第二章企业的战略思考我认为，管理过程应该从切中问题要害的质疑开始，采用正规的方法解决问题。不同的企业最终应找到适合自己企业的道路。正如钥匙与锁的关系，没有偶然吻合的情况。为企业高层管理者提供咨询，感觉最棘手的是每当我说“没有现成的方案，只能按照您公司的情况制定方案”时，对方总是非常困惑——“您的公司每年接手几百项咨询项目，肯定会有一个现成的方案适合我们”。如果直接回答说“没有”，显得过于冷淡，但在深入了解对方公司的情况之前，告诉对方“这个方案适用于您的情况”，这样做会让专家于心不安。最理想的情况是对方提出这样的请求：“听说您的公司做过不少这方面的工作，取得了卓越的成果，我们公司遇到了诸如此类的问题，您愿意与我们公司的员工同心协力解决问题吗？”
对于真正从事咨询工作，而并非对外出售技能的人而言，他们需要做的也许并不是亲自操刀为病人动手术、生产药物以及为病人用药，此类工作应该由公司的最高管理者身先士卒。
下面请大家来思考几个在经营方法上应用战略思考的实例。需要事先说明的是，以下所涉及的各领域的例子都不是最近出现的，但在内容上却并未局限于固有的常识，而是体现了我自己的经验和思路。请大家在充分认同这一点的基础之上继续阅读。
中期经营战略规划
企业的高管是无法在朝夕之间制定出某种战略规划并具体发挥其作用的。制定短期规划的任务应该交给一线的管理者去完成。把所有信息都上传到公司的核心领导层，之后等待其指示，公司的“中枢神经”将处于麻痹状态。从另一方面而言，无论公司内部汇集了怎样优秀的人才，制定10年甚至15年后的战略也只能依靠设想。无论调查归纳预测法等方法如何完善，也只不过是各种感觉的叠加而已。此外，即使我们能够正确预测到各种事态在10年后的发展，而企业所处环境中将出现的变数，与现在所能做出的最合理的假设之间也会相去甚远。
因此，作为参谋的智囊团无法为短期或长期规划出谋划策，他们所制定的应该是中期经营战略规划。这里所说的“中期”，指的是以3年为核心，上下波动1-2年。只有以这一时间为限制定规划，战略的优劣才能够最大限度地体现出企业的业绩。
我对于乍看起来顺理成章之事非常在意是有缘由的。如今，不少总经理事无巨细地对所有问题做出决策，在这种趋势下我想强调的是，公司的最高领导者必须是公司的舵手。不少领导者并未在协商一致的基础上，与中层管理者进行合理的分工，为此出现了两个极端：有些领导者在制定长期规划与设想中耗费了过多的时间，而有些领导者则对日常琐事指手画脚。只有达成这样的默契——由领导者负责制定并实施中期规划，把处理日常业务的权限授予各直属部门经理，至于未来的愿景，则发动全体员工在夏天休假时躺在海边去思考（或是每天早上坐在马桶上思考），才能够合理有效地发挥众人的聪明才智。
企业的战略思考(2)
某公司的某项业绩迅速下滑，作为早期诊断的环节之一，我曾经与公司的员工（从最高领导者到普通员工）进行过面谈。让我感到吃惊的是，从上到下的所有人员都为同一个问题所困扰，这就是公司的命运问题，而且连新员工都能够像熟悉自己的日常工作一样，具体说出最高人事的动向。普通员工为公司的未来感到忧虑体现出对公司的热爱之情，这非常符合日本的情况，本该无可非议，但根据我的判断，工作时间里这种讨论过多，占用了很多本该谈论本职工作的时间。为此我迅速制定了一份中期经营战略规划，给各职位的员工分别规定了目标。一旦拥有明确的目标，热爱公司的精神便会发挥出积极的作用，全体员工同心协力，凝聚成一股巨大的力量。
制定中期战略，通常要经过图2-1所示的八个步骤。
