第一步设定目标
这个过程只需要总经理的一句话，例如“我们公司的目标是5年后销售额增加一倍”，或是“我们必须增加销售额，争取每年能够有一成半的分红”。最近经济持续不景气影响到公司的发展，而且日本的雇佣关系在短期内无法改变，因此工作量只要能够保证6.500名员工的温饱即可。第一步最重要的是参照外部的客观条件，设定一个现实的目标，并且使这一目标量化，以利于后面的评估。当然，如果能够采用第一章中所论述的各项标准，后面的工作将更容易进行。
在明确定义各阶段任务的基础之上，制定中期经营规划。
图2-1制定中期经营战略的过程第二步确定基本情况
如今，要想随心所欲地开展某项业务，需要以衡量业绩的标准对业务发展的前景做出预测。为了完成某项工作，必须对各商品市场进行分析，摸清成本与竞争的情况。关于这方面的具体方法，请参考后面关于产品与市场战略的制定方法，在此我只想就基本情况在中期战略中的作用附带说明几点。
首先，最重要的是以业绩为标准，描绘出3-5年的愿景曲线，同时做出几个至关重要的假设。这些假设越合理，就越能够准确把握基本情况。
例如，在对销售额做出预测时，我们必须设定两个变量，即市场规模与市场占有率，这是因为销售额为这两者的乘积。对今后几年内市场规模的预测被称为“需求预测”，这项工作如今正在多种经济模式下广泛开展。然而在多数情况下，这些经济模式并不能直接刺激市场对该产品的需求，它们不过是解释宏观经济学的参数而已，正如通过提高GNP（国民生产总值）刺激市场对拖拉机的需求，通过提倡个人消费刺激市场对彩电的需求一样。
在20世纪60年代经济的高速发展期，无论采用任何变量来分析，各项参数的数值都偏高。这种分析只不过相当于得出直线Y=X与直线Y=2X的相关系数为2，在如今变化错综复杂的情况下，没有任何意义。不过，真正能够解决问题的人还是会从中看到需求量的变化与微观经济的关联。我们可以推测出某种施工机械与开工的住宅数密切相关，城市土木工程机械与改建住宅的数量相关，那么全国的物流量应该与叉式升降机等物流机械的处理能力成正比。与其毫无根据地去预测市场对于土木机械的需求，倒不如计算一下公共投资与个人投资的数量，并根据住宅等方面的需求计算出施工住宅的数量，在此基础之上预测机械的需求量，后者要更现实得多。
采用这种方法，当市场对于使用寿命较长的机械的需求在某种程度上呈饱和状态时，我们可以预测，由于市场规模的缩小，变量（例如施工的住宅数量）将不再波动。对于此类情况的预测需要足够的时间。这是在石油危机之后，我们从彩电与建设机械和物流机械等行业得出的教训。
决定销售额的另外一个变量是市场占有率，把这个变量作为中期规划的基本情况来考虑，有些方面需要注意。我们经常看到这样的情况：市场占有率在过去几年间呈递减的趋势，但规划中却毫无根据地假设为没有变化，甚至整个规划都建立在假设的基础之上。这种做法是无法使企业恢复原有的发展态势的。在确定基本情况时，应该重点考虑一如既往的努力将会取得怎样的成效。如果得出的结论是与其去分析竞争对手的情况，不如按照现在的方向发展，那么就应该列出这方面的具体数字。通过进一步收集更详细的信息，可能会得出如下结论：如果发展顺利，自己公司产品的市场占有率会有所提高；如果发展不够顺利，原因在于竞争对手过于强大。那么下一步便要把这些情况量化，在此基础之上预测经济发展的态势，使分析的过程环环相扣。
企业的战略思考(3)
制定中期规划最重要的是假设明确。只有这样，当客观情况发生变化时，我们才能够比较容易地分析出哪一项假设会受到影响，继而把这项因素从整体规划中分离出来单独考虑。在上面的例子中，假设施工的住宅数量有所变化，我们完全可以依照新的情况，修改预定的销售额。如果销售额是依靠胆量预测出来的，则无法根据变幻莫测的企业环境不断修改规划。
在假设基本情况时，同时还要以谨慎和客观的态度留意其他一些重要项目，如采购品价格的变动、市场价格与利润的变化趋势等。
第三步对降低成本价的预测
企业的中期规划仅由上述基本情况构成，是无法发挥经营者的作用的。经营者的价值在于他们能够在形势的发展中，预测出经营方面的努力将使公司发生怎样的变革。第三步与第四步，我们将从成本与市场的角度介绍改革方案的制定方法。
认清这两个步骤与基本步骤的差异至关重要。虽然规划中的目标是以假设为基础的，但无法实现目标，说一句“很遗憾”则无法体现出规划的意义。当目标无法实现时，我们必须通过各方面信息的反馈找到原因，并尽快采取对策。此外，还必须对各岗位负责人的工作做出评价。假设的基本情况是错误的，却责问销售部经理为何没有完成销售计划，这种做法是不合适的（当然也有公司企划部的责任）。
降低成本要有一个明确的计划，通过不断加强管理而降低成本，还必须同时考虑实际降低的成本与计划降低的成本。
对成本价进行分析，画出逻辑树，并找出对总成本影响最大的环节，这方面的方法我们在第一章中已经介绍过。在麦肯锡，这种严密的方法被称为“利润提升项目”（PIP）。此类降低成本价的规划目标明确，如图2-1第三步中的实线所示，以收益率为标准来衡量，通常可获得某一幅度的提高（箭头），这是图2-2中各项提高收益率的规划共同发挥作用的结果，而且每位相关的负责人还必须制定出更详细的实施规划。
第四步强化市场与销售的预测
成本下降，但销售的产品数量保持不变，效果则不明显。不致力于降低成本，只靠市场销售，同样收效甚微。利润为成本价与销售价的差额乘以售出商品的个数，只有从这一根本点出发，如图2-3所示，在市场和成本两方面共同努力，才能从整体上取得成效。通过第四步和第三步，我们可以体会到详细论述中期战略的意义。在第四步中，每一份实施规划必须明确指出，加强管理将在多大程度上提高销量。
这一步骤的具体内容可参考本章后半部分的“产品与市场战略”。
在周密分析的基础上制定规划并付诸实施，可望大幅度降低成本价。
图2-2降低成本的规划
降低成本与强化市场销售工作同时进行，效果更好。
图2-3市场与工厂的双重效果第五步对战略缺口的预测
完成了第四步，便弥补了与第一步的目标值之间的差距。公司的经营者可以通过降低成本价与改进市场销售工作，使公司稳步发展。然而，这个阶段普遍存在着一个明显的缺口，这就是图2-1第五步中△符号所示之处。△所标明的缺口是管理者无论如何努力都无法弥补的，它是运营方面努力的极限值与目标值之间的差距。然而，战略思考家却不会轻言放弃，他们会思考如何通过战略弥补这一缺口，因此这个△被称为“战略缺口”（Strategic.Gap）。
有人把弥补战略缺口的规划称为狭义的企业战略。从第一步到第八步的整个过程，包括论述战略措施的第三步和第四步，我把它们整体称为企业战略，这是因为制定企业规划者一般在第三步和第四步所做出的假设极其粗略。例如，“按照惯例，市场方面的努力最多不过提高5%，降低成本方面的努力能达到3%即为极限”，他们在做出此类假设之后，便直接进入第五步。每位经营者都非常清楚，要想实现这种一言以蔽之的假设需要花费怎样的心血。因此，如果高层管理者的目光只盯在狭义的企业战略上，即使制定出战略，其根基也不会牢固。
企业的战略思考(4)
通过切实的努力弥补战略缺口之后，由同一个智囊团集中思考生产、销售以及战略方面的问题，并制定出战略规划，这就是战略思考团队制定中期经营战略的过程。
那么，我们应该以怎样的形式来具体表现战略缺口呢？
在本章的开头，我提出管理的过程无现成的模式可循，这个观点在此也同样适用。正在被收益率所困扰的公司，以收益率为标准来衡量即可。如果股东的影响力强大，或是必须向总公司展示出色的业绩，则可采用资本收益率或每股收益的标准。
如果公司的主导思想是规模越大越好，或是媒体和股东非常关心与其他公司之间的竞争情况，那么不妨把销售额作为标准。我们都知道都市银行的实例，由于存款额对收益率的影响巨大，都市银行便把追求存款额，即市场占有率作为最高目标。而有些公司无法解雇工作人员，在现有的业务规模下又无法使全体员工忙碌起来，面对此类问题，战略缺口不妨设定为“2万人的职位”。
我一直认为日本的失业率低是一种假象。与组织结构中所需要的最少的管理职位相比，人员多出了几倍，这在任何一家公司的组织结构图中都有所体现。这种情况造成了低效率的恶性循环，如果精减中层管理者，自然会出现大量剩余人员。一家大型企业在石油危机之后，经过精密的计算得出如下结论：今后将出现27%的剩余人员。与其寻找解雇2万人的方法，不如考虑如何让他们果腹，这是在日本寻找战略缺口的最佳方法，这种经营姿态也获得了极高的评价。如果战略思考家唯一的使命是追求最大利润，他们便没有必要不断培养自己卓越的分析能力与逻辑思考的能力。
第六步选择战略备选方案
不改变现状，企业则无法获得发展，这也是战略缺口存在的原因，因此我们必须到现有的框架之外去寻求新的解决方法。解决方法并不是唯一的，图.2-1.中列出了多个备选方案可供选择。没有任何无懈可击的方法可以遵循，只有向制定战略方案的专家咨询，或是在公司内部集思广益，才能收到更好的效果。当然，必须保证多数意见是建设性的，为此需要采用本书前面所论述的探究事物本质的方法。
常见的备选方案大体有以下几种：.开拓新业务——多元化；
.开拓新市场——海外市场等；
.单向或双向的纵向一体化——提炼石油上承运输、开采，下接有机合成化学与加油站业务；
.合并重组——目的不仅在于一体化，还在于扩充产品系列，强化管理力量；
.业务合作——共享销售网，共同购买零配件，在技术上携手合作等；
.业务分割——设立分公司，各司其职，从而提高经营效率；
.撤退、缩小、出售——把某项业务分割出来，直至撤退，为了整体利益而舍弃局部利益。框架设定得过于狭窄，则无法制定出解决根本问题的战略方案；设定得过于宽泛，则会增加风险，脱离现实。如何处理这一矛盾，是该步骤的难点。某纤维制品公司在推进多元化的过程中，花费了巨大的精力讨论了从拉面到电脑的200多种备选方案，发挥了系统处理问题的能力，为战略思考提供了一个绝好的舞台。
第七步评价并确定备选方案
在第六步中，我们对战略框架进行了筛选，只剩下了为数不多的战略方案可供选择。第七步我们将定量地评价这些备选方案。当备选方案应用于某项业务，或是在公司合并重组的情况下，可以将其与投入资本所获得的利润率以及现净值（NPV）不同的方案进行比较。如果是设备投资，则比较投资偿还期（PBP，Pay.Back.Period），或用于分析贴现现金流（DCF）。关于这些方法的技术要点，已有多本专业书籍可供参考。当然，如果把战略缺口设定为员工的数量，定量的标准则为操作率。此外，在定量评价投资（新业务）所伴随的风险时，担任麦肯锡公司董事以及运筹学会会长多年的戴维德·赫茨所采用的风险分析法已成为经典方法之一。
企业的战略思考(5)
第八步中期经营战略实施规划
在风险所允许的范围之内，定量、定性地选择出符合企业文化，并能够弥补战略缺口的方案之后，管理者要完成的下一步工作是制定详细的规划，以便在全公司范围内实施这些战略。公司规模越大越缺乏灵活性，因此更需要准确把握战略，向一线员工下达明确的指令。反之，如果公司成立的时间不长，尚未多元化，则有可能依靠高层管理者的领导来实施。鉴于以上原因，直至最后一步，我们仍然不得不认为制定经营战略无固定的模式可循，但身经百战的战略思考家能够灵活地把握这八个步骤，依靠自己的创造力不断思考和分析问题，最终制定出符合实际的中期经营战略。
这里所论述的八个步骤主要目的并不在于立竿见影。从现实的角度来看，它们脱离了不切实际的幻想，时间以2-4年为限（最长5年）。必须以这一时间为限，战略备选方案才能发挥作用。此外，真正实现降低成本价的规划一般也需要两年的时间。
不能简单地把各个部门汇总来的方案作为全公司的中期经营规划，必须消除现有各业务部门之间的屏障，找到企业发展的真正机会。在上述条件下，可以说中期经营战略的优劣决定着企业的命运。尽管2-4年才能看到效果，但规划给全体员工指明了方向，使大家目标一致，干劲十足，从这一意义而言，中期经营规划还是能够立竿见影的。我切身体会到，中期战略对日本的公司非常有效。
产品项目组合管理（PPM）
我们经常听到有人在探讨产品组合管理（ProductMix.Management）与产品项目组合管理（PPM，Porduct.Portfolio.Management）的差异，前者是非常狭义的项目组合管理，在收益率、生产能力和市场占有能力十分明确的情况下，可采用线性规划法从整体上得出产品的组合。而在进行产品项目组合管理时，线性规划法将不再发挥作用，时间坐标轴会成为一个重要的变量。如何在时间的坐标轴上保持整体的平衡这一问题将受到重视。
根据产品构成进行平衡管理
产品项目组合管理是近四五年间形成的一门全新的管理科学，目的在于各产品系列在收益率、发展情况与现金流等各方面的平衡与协调，并通过实施不同的战略，使各产品系列的发展符合企业整体的发展目标。
项目组合还可以适用于政府官员。选择政府官员时，最主要的问题就是如何协调各方面的关系。“如果三木成为首相，福田不接受副首相的待遇，则很难协调”，“选了中曾根，再选石原，同一党派的人就太多了，只能二者选一”。诸如此类的讨论也适用于产品的项目组合管理。
在此我想提及的是下面这种情况：“这样的产品组合是否会影响到公司今后的现金流？”“在我们公司经营的24种产品中，有3种出现亏损，我没有信心让这3种产品全部转为盈利，但是能够让其中的一种产品转为盈利。”霍尼韦尔收购了通用电气的计算机业务，这说明对于通用电气来说，计算机产品并不具有绝对的市场价值。那么，这两家公司是如何根据自己的情况得出不同结论的呢？
问题的关键并不在于计算机业务本身，而在于这项业务与公司的其他业务之间是否保持平衡。通用电气得出的结论是：公司的现金流不足以用来发展原子能、喷气发动机、广播器材以及计算机等多项业务，因此公司决定舍弃后两项业务，投入全部精力开发前两项业务。
而霍尼韦尔必须依靠计算机生存，同时通过收购可以扩充原有的产品系列，可谓一举两得。这样通用电气可获得大量的现金流，而霍尼韦尔则专营计算机，它们分别突出了各自的特点，从而提高了收益率。
同样的情况也可能出现在同一家公司内部，例如，本田公司为了全力生产小轿车，放弃了市场占有率高达30%的轻型汽车业务。不少企业在未计算现金流的情况下，贸然借入大量资金（未考虑与其他业务的协调发展），因此蒙受了损失。
企业的战略思考(6)
在日本为何未得到发展
既然产品项目组合管理能够从整体上协调业务风险和现金流，那么我们一定会心生疑问：在重视整体和谐的日本，这种管理方法为什么至今仍然未得到发展呢？
我认为最大的原因在于银行发放贷款过多。发展业务本应该依靠自有资本的筹集和周转，最严格的制约条件当然是现金流，而并非损益情况。但在日本，只凭一句“前途光明”，便无须再去考虑什么制约条件。经济发展的速度越快，这种不切实际的做法越容易行得通。人力资源也可以通过聘用刚毕业的学生或是把白领用做蓝领来解决，而技术更不会受到制约，只需从国外源源不断地购买即可。
近几十年来，因为业务发展不平衡而被其他竞争公司所排挤并陷入危机的情况越来越多。
如今，产品项目组合管理已不再是西方的一个流行词，我希望并坚信它能够在真正的日本企业中扎根，并成为思考业务协调发展的框架之一。与欧美相比，这种管理方法在日本将具有更深远的意义。通过我在日本的经历推断，只要在应用过程中不出现偏差（不要过于偏重理论，不要以此替代现有的业务规划体系，而是互相补充，以轻松的方式引进），多数企业将在原有的预测业务方法的基础之上，获得全新而强大的动力。
由发展缓慢的美国企业创造
产品项目组合管理是通用电气开创的一种经营管理方法。20世纪60年代中期，为了使公司的业绩走出低谷，通用电气采取了一项根本性的措施，即充分发挥公司外部咨询小组，特别是麦肯锡公司和波士顿咨询公司的作用。产品项目组合管理的思考方法正是在这一过程中出现的。当今世界，发展态势良好的企业在制定业务战略规划时，还在利用通用电气公司当时的诸多成果，其中包括本书前半部分对左右市场收益率的变量所做的分析（市场战略的利润影响，PIMS），以及后面将论述的代替业务部制度的战略业务单元（SBU）等。
关于通用电气的具体实例将在后面讲述，在此我想论述的是产品项目组合管理这一方法本身。这种方法已被多家公司应用并日臻完善，我们重点分析一下这种方法为何在当今日本受到广泛关注。
首先，纵观创立产品项目组合管理方法时的美国以及20世纪60年代后期到70年代前期迅速引进这一方法的欧洲的情况，我们会发现，当时欧美的情况与日本在70年代后期石油危机之后进入经济低速成长期的情况非常相似。也就是说，当时欧美一流企业所处的背景如下：（1）经济发展缓慢，因此不可能通过业务无限制的多元化而提高收益率；
（2）在发展速度缓慢的情况下，任何市场的竞争都很激烈，因此业绩不佳的产品很难从根本上扭转局面；
（3）人工成本高，资金流动性差，因此资源（特别是人才与资金）的有效利用决定了企业的优劣；
（4）在这种环境下，为了保证战略的高效率和低风险，企业的高层管理者非常需要一个工具，借此把多项业务统一起来。1973年的夏天，在石油危机发生前半年，我对日本制造行业过去10年间的增长率进行了一次统计。我发现，不少行业都与制造行业呈现出同样的态势。正如图2-4所描绘的那样，1970年成为一个转折点。然而多数人认为，1971年经济开始滑坡，1973年又恢复了原有的发展态势，他们的观点可用图2-5（A）来表示。尼克松危机1971年8月15日，尼克松宣布暂停美元与黄金的交换，创设10%的进口税，90天内冻结工资和物价等举措，史称“尼克松危机”。——编者注之后，日本的产业界曾经一蹶不振，但很快便摆脱了危机的影响，呈现出良好的发展态势，因此自然会出现以A图为代表的乐观派。
图2-4石油危机前代表性行业的发展曲线
短期内的经济变化使经济整体的发展趋势难以把握。
图2-5石油危机后，从1973年下半年开始的发展预测我个人认为，很多行业都经历了1970年的转折点，因此如B图所示，日本经济正是从1970年开始进入低速成长期的。此后经济的发展时而萧条，时而繁荣，于是这一转折点变得不够清晰。众所周知，耐用消费品以及进入成熟期的产品容易受到经济波动的影响，日本的市场已进入成熟期，因此我们自然联想到日本的经济波动是否会更加剧烈。
企业的战略思考(7)
请看B图中的虚线部分。经济发展曲线整体呈平稳上升态势，虽然有剧烈的起伏波动，但这依然说明经济非常景气。石油危机虽然成为经济发展的转折点，却并不能说明所有的问题。由此可见，如今经济的不景气将为经济进入成熟期奠定基础。
开发新产品的结果
闲话谈得过多了。我不是经济学家，对于经济的变化，只能凭自己的经验不负责任地谈论一些直观的感受而已。在此我主要想说明的是，经济发展缓慢的状况还将持续，与战后发展期曲线的变化幅度相比，经济的繁荣期与萧条期将以更大的幅度呈周期性交替变化。因此，欧美的高层管理者曾经面对的境况，正考验着日本的高层管理者。事实上，日本经济研究中心从学术上对宏观经济模式做出分析，认为20世纪70年代后期GNP的增长将达到西欧过去十几年的增长水平（图2-6）。
20世纪70年代日本经济的增长率虽然很低，但还是要比欧美60年代要高。
图2-6GNP的增长率（5年的平均值）如今经济的低速成长对大企业的影响最大。过去的15年间，它们在宏观经济高速发展的大潮中不断研制开发出新的产品系列。某大型电机制造商从1963年到1973年的10年间，销售额为原来的337倍，而同期GNP的减少指数为0562。扣除GNP减少的部分，销售额实际上只为原来的189倍（这种说法只适用于向多领域推出多种产品系列的公司）。在此期间，该公司提供的产品系列（能够从本质上区别开的）从1万种增加到2万种。扣除物价上涨因素，每种商品的平均销售额实际上是有所下降的。公司并不致力于继续开发现有产品，而是源源不断地增加新的产品系列，以此维持公司整体的发展。
结果出现了如今的局面——即使是那些整体发展态势良好的大企业，也有很多不盈利的产品。图2-7为某公司的一个业务部各项主要产品的资本收益率。显而易见，由于新的产品系列不断增加，各产品系列的收益率差别巨大，因此公司整体的收益率极其低下。而且由于其中的任何一个产品系列与其他系列都毫无共性，因此不仅终端用户和销售方法，就连市场占有率与产品的生命周期也各不相同（图2-8）。
公司的高层管理者面对这种情况，应该采取怎样的措施，又该如何配置资源呢？经营着几十甚至几百个产品系列（如图2-4或图2-5），而且无法摸清每一个系列的情况时，又该怎样去做呢？
产品项目组合管理的思考过程非常严密，它为上述问题提供了答案。
产品业务矩阵
首先要深刻理解多种产品系列的两个变量：.公司无法自由控制，能够左右行业变化的外部变量，例如彩电、摩托车等行业的发展趋势和收益率。
增加产品系列使得各产品系列的收益拉开差距。图2-7某生产厂商各产品系列的资本收益率. 各产品系列的市场情况、竞争情况以及发展前景截然不同。图2-8各产品系列的业务情况
.公司在同行业中的优势与潜能等，这是通过公司自身的努力能够改变的内在变量，例如在同行业中的市场占有率、技术、信誉、资金能力等，这些都成为判断公司实力的标准。其次，通过上述两个变量选定某项业务之后，还要在考虑这项业务与公司整体协调发展的基础上，有组织地制定业务规划。
图2-9的业务矩阵（business.matrix）是以某公司能够控制的变量为横坐标，无法控制的变量为纵坐标而绘制的。
公司的业务有时很难量化，不过大部分业务还是能够用业务矩阵中的某一点准确表示出来的。从图中我们可以看出：位于图中A点的业务具有广阔的发展前景，但这项业务在公司却不受重视；B点是该公司最引以为豪的业务，但却在所属行业中日益衰退。
在业务矩阵中寻找某公司30种产品系列在坐标中的位置，会得到图2-10。我们发现，不同的产品系列分散在截然不同的业务平面中。不太受欢迎的产品系列集中在平面图的左下角，有12种之多，占业务总数的40%。在不受欢迎的行业中，右下方分布了6种产品，占业务总数的20%。
企业的战略思考(8)
标准战略
各位读者在这种情况下（同时假设自己是总经理，能够贯彻自己的意志）会采取什么对策呢？
本书旨在为陷于四面楚歌境地的企业如何制定战略规划给予参谋。如何指挥30位“排长”（各产品系列的经理）团结奋战，坐标中每一个象限的“连长”又该以何种方法领导各位“排长”，读者将在本书中找到这些问题的答案。
通过外部和内部的一组变量，把公司所开展的业务用业务矩阵的形式表示出来。
图2-9业务矩阵与坐标变量
多数大企业都在经营着多个系列的产品。
图2-10某公司30个产品系列的坐标带领队伍打持久战，不必在战役中获胜，但必须想方设法把物资和人力的消耗控制在最小范围之内。以合理利用资源为标准控制当前的资金需求，把损耗降低到最小，边审时度势，边等待机遇的到来。
还有另外一种情况——即使付出惨重的代价，甚至威胁到自己军队的未来，也要速战速决，消灭对方的某一个军团。例如,抬高右下方产品系列的价格，放弃市场占有率，把重点放在盈利上，这种方法可比喻为“收割战略”（harvest）。
产品项目组合管理的创始者，特别是波士顿咨询小组中优秀的战略思考家们，曾经尝试应用代数的方法，对市场的发展和市场占有率构成的坐标进行抽象的分析。图2-11以轻松愉快的方式描绘出在各象限范围内应采取的战略。
图2-11战略指南然而，在应用这种方法的过程中大家一致发现，并非所有的点都能够在坐标中找到位置，特别是对于左上方和右下方的两个象限，有必要进行多角度的分析。因此需要设定一个中间范围，对于划归其中的点，采取能够迅速反映企业需求和时代要求的战略。
图2-12把业务平面分成9个不同的象限，并分别给出了每个象限中各产品系列应遵循的“标准战略”。
不同的坐标点适用不同的战略。
图2-12业务矩阵与标准战略举例当然，每家企业都有自己的企业文化。为各产品系列定位并制定战略标准，之后套用现有模式即可——问题并非如此简单。归根结底，应用产品项目组合管理的目的在于通过严密的过程，协助高层管理者深入思考问题。因此我想强调，图2-13所描绘的情况并不是绝对的，而不过是战略实例之一。
在日本，市场占有率与收益率密切相关。
图2-13某科学仪器制造商的三项主要业务
针对产品生命周期所采取的战略
要想使上述战略真正发挥作用，我们必须默认一个假设条件——当产品的生命周期与该公司产品的市场占有率呈现出某种关系时，收益率最高。
这是一个普遍的规律。通过第一章论述的市场战略的利润影响项目我们看到，这一规律至少在美国已经得到了广泛证实。在日本，就我所掌握的公司内部的数据而言，除了极其特殊的情况之外，多数公司都遵循这一规律（图2-13为其中一例）。
换言之，如果我们把市场占有率作为左右产品收益率的一个重要变量，那么可利用如图2-14所示的关系制定出企业战略。图2-14中，虚线为公司产品的市场占有率，为了使产品在其生命周期内获得最大利润，需要针对不同的战略变量，采取不同的方法。
巧妙地利用产品的生命周期，产品项目组合管理将更加行之有效。
图2-14产品的生命周期与企业战略举例简而言之，必须在产品生命周期之初进入某一行业时就控制成功的关键因素，因此初期需要最大限度地投入资金。当然必须在某种程度上考虑到风险，还要不断开拓新产品的市场（在地域和用户群两个方面），以求产品的多样化。为了确保企业价格的垄断地位，应采取低价格政策。在成本方面应该从早期就认清适度规模经济的长处，并确立企业的优势地位。在销售方面，以扩大市场范围为最主要的目标，不断进行新的尝试（不得不增加宣传费用）。这些都是在早期谋求发展的大前提下，各方面的具体措施。
企业的战略思考(9)
我们经常看到某些欠妥的做法：在“试试看”的指令下对设备盲目投资，所购买设备的生产力即使占领日本的整个市场还有剩余，而在销售方面却吝惜投资，完全委托给销售公司，并以介入市场过晚为理由，不积极尝试开拓多样化的市场。
根据产品的定位（以行业的吸引力与公司的业务实力为坐标建立业务矩阵，在图中找到产品的坐标点），确定大体的发展方向，对于不同的战略变量，分别给出始终如一的指令——只有这样的战略才卓有成效。在上述的反面实例中，“师长”命令部队向敌军冲锋，可“连长”却下达了休息的命令。
把市场比喻为战场可能有些抽象，特别是对于像我这样未曾经历过战争的人。在此我想强调的是，制定企业规划的中、高层管理者（即使他们只是受雇于人，仅能得到微薄的报酬）决定着企业生死存亡的命运。如果这些人只知道随心所欲，那么他们的作用只不过相当于战场上的参谋而已。
从不同的角度选择战略
这些标准战略能够最大限度地发挥各产品系列的潜在优势，那么我们该如何把它们应用于业务多元化的运营之中呢？
请看图2-15的业务平面示意图，我们再次以图2-10中的30个产品系列为例，也就是说，我们必须根据战略规划侧重点的不同，在9个象限中采取不同的战略。举一个极端的例子，如果把图2-15左端的战略一到战略四应用于图2-10所描绘的客观情况，特别是当战略四——“收入最多，成本最低，风险最小”被1/3强的产品所采用时，公司正在追求的是短期效果。与此相反，如果采用的是图2-15右边的情况，把图2-10和图.2-12结合起来考虑，我们看到公司正在向自己的弱势领域发展，因此资金耗费巨大，需要很长的一段时间才能看到成效。也就是说，图2-15中的战略规划越接近右侧，实现规划所花费的时间越长。
一般来讲，最后这一点是产品项目组合管理脱离数学家与系统分析家的案头思考，是现代经营管理方法获得飞跃发展的首要因素，这种方法也是大企业的高管所必须掌握的。如图2-16所示，在业务矩阵上标出各业务单位的坐标之后，战略侧重点的不同（有时也会由总经理制定的本年度经营方针决定）决定着产品不同的项目组合。
战略规划在时间坐标轴上的截取方法不同，战略组合也有所不同。
图2-15战略组合与业务规划的选择图2-16描绘的是极其普通的一种情况，位于上方的项目组合管理可使公司获得迅速发展，如右侧的实线所示，公司的销售额迅速增加，然而现金收支却呈V形曲线（如虚线所示）变化。随着时间的推移，我们逐渐看到这一战略的积极作用，从长远的角度来看，结果还是非常完美的。
把重点战略与产品项目组合管理相结合，可在很大程度上提高企业的业绩，经营者也易于采取措施贯彻自己的决策。
图2-16业绩与战略关系如果出于某种原因，公司更注重的是收益率而不是销售额，则应采取下方的示意图所描绘的战略。在这种情况下，产品的项目组合为收获型，即使放弃市场占有率，也要获得收入。采取这种战略，销售额将逐渐减少，利润在短期内达到顶峰，此后迅速下滑。如果不采取相应的措施，公司将很快面临亏损经营的危险。公司必须根据自己的实际需要采取战略，在均衡考虑各方面情况的基础上，找到一个平衡点。
明智的股东或企业高管不会随着公司表面业绩的波动而或喜或忧，他们对左右这些曲线发展方向的经营队伍有着深刻的理解。严格采用产品项目组合管理，让公司整体的业绩沿着经营者所预想的轨迹发展并不难，无需绞尽脑汁苦思冥想，只要对业务矩阵做出冷静的分析，即可使公司运转。
通用电气战略业务单元的发展
著名的通用电气公司在应用产品项目组合管理的过程中，并没有停留在战略方案的制定上，同时还变更了组织结构，放弃了大规模的业务并打入全新的业务领域。
企业的战略思考(10)
新的组织结构废除了原有业务部制度下的25个业务部和110个部门，由43个战略业务单元构成。这些战略业务单元与本公司的职能部门密切联系，并在公司制定的各项小战略的指导下运转。对于各战略业务单元经理的评估也不再以销售额或收益等传统标准为依据，他们的报酬甚至要根据是否忠实地按照规划缩小了业务规模而定。当然，如果本部门的目的在于推进业务的发展，还是要按照传统的做法对部门经理的工作进行评估。
资料：《钻石周刊》1974年8月3日
把握第二产业，有利于各行业间的平衡。
图2-17通用电气公司与美国西屋电气公司的业绩比较建构战略业务单元并非易事，需要按照成功的关键因素（KFS）的共同点划分，例如制造厂商是否相同，销售渠道是否相同等。因此，必须对各相关产品的材料购买、制造、销售以及服务等做出周密的分析，才能真正获得经济优势。
即使从概念上理解了产品项目组合管理和战略业务单元的含义，在实际运用的过程中，还是需要专家强有力的协助。我们要铭记一点：不要仅仅因为这些理论乍看起来新鲜有趣，便拿到总经理办公室或企划部去，使其最终成为公司管理者的智力游戏。
麦肯锡公司在完成以产品项目组合管理为重点的项目时，把企业在规划实施前后的变化整理为资料并公开发表，表2-1正是在这些文献的基础上绘制而成的。在这一领域，波士顿咨询小组也在全球开展了广泛的工作，可以预测，这两家公司成果的结晶将使多家大型企业在应用产品项目组合管理的过程中获益。通用电气最令人瞩目的成果在于它已与美国西屋电气公司拉开了巨大的差距（图2-17），即使在欧洲，它所取得的成果也是有目共睹的（表2-1）。
日本也在尝试产品项目组合管理的本土化，所取得的成果毫不逊色于欧洲。在日本实施撤退战略，将附带产生相当多的工作，同时也可从中找到某些新型或灵活发展的业务。产品项目组合管理在日本有效地促进了以资源的有效利用为目的的资源再分配过程。
表2-1从根本上改善经营的实例（仅限于公开的信息）
公司名称. 主要业务. 改善前的情况. 诊断结果. 以改善为目的的战略行动规划. 结果. 是否得到麦肯锡公司的支持. 文献通用电气（美国）. ◎电机◎发电站◎喷气式发动机◎住宅建筑. ◎销售额约50亿美元，连续5年没有增加◎利润没有增加◎毛利率低. ◎业务项目过多（25项业务，110个部门），无法管理◎过于重视风险较大、耗费资源过多的业务◎直属业务部门经理过于重视短期损益情况. ◎成立43个战略业务单元◎严格采用产品项目组合管理，实施中期战略规划◎出售计算机与电视广播器材部门◎进入住宅建筑与医疗电子领域. ◎到1973年，销售额翻番，达到115亿美元◎利润达到59亿美元，创历史最高纪录◎原子能与喷气发动机的预算额增加. 是. 《商业周刊》1972年7月8日，第52-58页莱因钢铁（西德）. ◎钢铁◎产业机械. ◎1965-1967年间，消耗了资本金的45%◎即将宣告破产◎在1967年经济不景气的情况下，所有问题同时暴露出来◎当然没有分红. ◎对三十几家相关公司的控制力较弱，各自任意行事◎产品系列重复◎过去的发展情况掩盖了上述问题. ◎对大型联合企业进行重组◎使应用产品项目组合管理的产品系列更趋合理化◎引进严格的规划与管理程序. ◎3年内销售额增长60%，达到16亿美元◎两年内，销售利润率由-63%趋近于平衡点◎开始分红. 是. 《国际管理》1972年1月，第12-15页。《日经商业》1972年2月21日，第54-56页（续表）
公司名称. 主要业务. 改善前的情况. 诊断结果. 以改善为目的的战略行动规划. 结果. 是否得到麦肯锡公司的支持. 文献VMF（荷兰）. ◎产业器材. ◎1969年销售额为39亿美元，而亏损高达1.100万美元◎银行的贷款为.2.200.万美元. ◎合并后遗留问题过多◎80%的产品系列重复. ◎在全公司实现组织结构变更◎制定财务规划◎使应用产品项目组合管理的产品系列更趋合理化◎制定产品与市场战略. ◎盈利700万美元◎销售额增长35%，达到53亿美元◎银行的贷款全部还清. 是. 《国际管理》1974年10月，第20-27页大企业在解决错综复杂的经营问题时，产品项目组合管理发挥着重要作用。
企业的战略思考(11)
产品与市场战略
我们一般所说的市场活动指的是与销售有关的综合技术。事实上，当我们把某种产品视为业务时，一定会努力去开拓该产品的潜在市场，这正是企业家的目的之所在。如果从事的业务与市场联系紧密（例如土木建筑业），就要通过自己所提供的产品，使这种紧密的联系在业务中最大限度地发挥作用（牢记商业道德），这正是商业的本质之所在。
在现有的条件下，制定市场规划的人必须发挥战略参谋的作用，寻找通向胜利的秘籍。从这一意义而言，我想避开误会较多的“市场活动”这个词，就企业战略的重要领域之一——“产品与市场战略”谈谈自己的看法。
图2-18是关于产品与市场的平面图。左下方的灰色区域为现有产品所拥有的市场。在VTR（磁带录像机）广泛应用于教育产业的情况下，我们可把它视为VTR的现有产品与市场。不过，由于这一市场过于狭小，因此需要采取以普通家庭为对象的市场战略，从而开辟新的市场。而且现有产品在同类产品中价格过高，必须制造价格低廉的产品，在生产中投入大量的资金，以实现规模经济。此外，在销售战略上（广告宣传等）也需要投入大量的资金，服务网点的增加也需要资金。必须清醒地认识到投资巨大。然而，即使投入巨额资金，也无法保证这种投资一定会成功，因此至少要考虑到有可能面临中等程度的风险。
