同样，品牌的建立与维持也是一项固定的成本开销。有不少产品假如达不到一定水准是没有什么价值的，比方说，一家公司若决定要买复印机时，通常是按着它所熟知的品牌顺序叫来两三家厂商做比较。假如你的复印机没有被列入考虑的对象，你连销售自己产品的机会都没有。顾客们是相当精明的。这也意味着品牌信誉的建立是有其代价的。
假如你所销售的是需要顾客“拉动”的产品，则省下品牌宣传的费用可以说是得不偿失。因为你如果只花了一些小钱，就了解不到这种“拉动”的效益。在品牌宣传上未尽全力比没有品牌的情形更糟。自己生产了某一些产品后，你可以好好地利用这笔钱来提高销售佣金（玩下可变成本的游戏），让销售人员自己推动业绩。假如你想玩品牌竞争的游戏，就必须如上所述地把固定成本拿来下赌注。
0过去十多年，我们看到销售和零售网络在固定成本方面消长的情形。你可以利用零售商来玩不固定成本的游戏，但你的销售力量还是需要提供支持、训练与指导手册等，所有这些都是固定成本。
或许你个人也可试着把其中的一些成本开支加以变动。比方说，把生产线移到发展中国家。但这点对你没有什么大帮助。在过去，你可通过分时（timesharing）系统来对电脑和信息管理系统的花费做变动性的利用。然而经验显示，假如你想要有一套能充分配合你需要并提供竞争优势的系统，则不能使用分时系统，所以时至今日，信息技术已变成固定成本开销。长期看来，所有这些固定成本开销可经由投资层次上的调整来做变动。但短时间内这些开销还是固定的，而对这些固定成本升级改进的情形也一样。
十几年来，企业的固定成本发生了根本的变动。在以前成本开销不固定的环境下，管理者的着眼点主要是：如何降低原料、工资和劳动力等成本以创造利润。而在一个成本开销固定的情况下，着眼点已经转移到如何在成本固定的基础上，尽量争取不亏本，也就是说如何推动销售。这个新逻辑迫使经理人将其固定成本加在越来越大的市场上面。而如此一来，他们就迈向全球化了。
货币
我们在规划战略时，两个新C或是新的趋势一定得考虑进去。第一个是货币问题。现在汇率变动的情况比起20世纪80年代初要大得多。日元兑换美元的比率在此期间一直在240∶1与120∶1间波动。为了把汇率所带来的冲击减至最低，国际化公司所采取的对策基本上是让成本与税收的情形保持一致（内部化），并设法让自己的公司在铁三角地区里都有强而有力的据点，确保即使一方受到负面影响的话，其他方面也会有正面的影响。除此以外，传统所采取的应对之道还有许多，如把生产线移到低成本的国家，增进自己在国际金融市场上运作的能力，还有生产自动化等。如此做的话，大部分居领先局面的公司已能成功地让“货币中立”(Currencyneutral)了。
当你考虑厂房利用、必要收支平衡能力、在某国可能会有的销售等情形的时候，除非把“货币中立”列为首要目标，否则这一目标难以实现。然而在如今汇率还是变动无常的情况下，“货币中立”仍旧是国际化公司的一大目标，政府官僚一直在干预外汇市场的运作，我想汇率变动的情形也会跟着持续下去。因为这些官员误以为如此干预外汇，就能保持本国公司的出口优势，其实这是自欺欺人。
国家：全球化新市场
第二个新C是指国家，大部分的公司若想在某国规避货币冲击以及减少保护主义所可能带来的影响，就必须更积极地介入该国。再者，为了给顾客提供更好的服务，公司至少在主要市场上要接近消费者所在地。如何针对不同国家市场的共通性与差异性来提供服务，是战略上必须加以考虑的主要因素。只有真正全球化的公司才有办法来达到“全球区域化”这是索尼的盛田昭夫的说法。我在《超越国界》(BeyondNationalBorders)一书中将其列为全球化过程中5个发展阶段的最后一个阶段。的目标，也就是说，要像当地公司一样对市场了若指掌，同时也能创造出以全世界为经营范围来运作的利润。
