通过创造一种合作双赢的网络，公司实现了在挑战性的价格条件下满足并持续控制目标成本的目的。尽管在合作关系网络中，存在众多的合伙人和诸方面的关系，但是公司始终把各方面的合作伙伴作为一个利益整体来对待。首先，NTT DoCoMo经常性坚持与其制造业伙伴分享知识和技术的做法，以帮助它们始终处于行业竞争的前沿；其次，公司在无线网络发展方面发挥领军作用，扩大和更新i模式的网站名单，吸引内容供应商加入i模式的行列，创作内容以增加用户流量。例如，通过替内容供应商收取小额手续费，帮助供应商节省了成本，同时对NTT DoCoMo自己则获得了不断增长的收入流。
更重要的是，在WAP标准之下i模式并不使用Wireless Markup语言(WML),而是使用c—HTML语言，这是当前在日本已经被广泛使用的语言。这使得i模式对于用户更有吸引力，因为在c—HTML语言下，软件工程师不必把现存的专为互联网设计的网站地址转变成适合i模式所使用的地址，这样他们根本不需要增加额外成本就能接入系统。NTT DoCoMo还能与国外的主要的合作伙伴诸如Sun Microsystems，微软（Microsoft）以及Symbian进行合作开发，以减少总的开发成本并缩短开发时间。
i模式战略取得成功的另一个关键原因是该项目实施的方式。公司成立了一个专门负责开发这一项目的小组，赋予其高度的自主性和明确的授权。i模式小组的负责人可以挑选大部分的团队成员，并让它们参与公开讨论，商议如何创造移动数据通信的新市场，从而使他们全身心地投入到这一项目中去。所有这些为i模式创造了一个融洽和谐的合作氛围。而且公司所创造的与它的合伙人双赢的模式，以及日本公众对使用数据库服务的接受，都有助于i模式在实施中取得成功。
i模式服务符合前面图6-7中所示的蓝海创意指数的四项衡量标准。确实，i模式被证明取得了巨大的成功。在它被推出6个月后，订购者已达到了一百万，在两年内，订购者达到了2170万，仅来自邮件传送业务的收入就增加了130倍。到2003年末，定购该服务的用户达到了4010万，来自数据传输、图片传输与文本传递的收入就从2.95亿日元（260万美元）上升到8863亿日元（80亿美元）。
DoCoMo公司是唯一能从移动互联网领域获利的公司，它在市场容量以及盈利增长方面的潜力已超过它的母公司NTT。
尽管i模式在日本取得了巨大的成功，但它在日本之外能否取得成功，关键在于它能否消除在法律、文化、情感方面的区域性障碍，以及会否受到合作伙伴和基础设施方面的制约。
在通过了蓝海创意指标的检验后，公司就从蓝海战略规划设计阶段向具体实施阶段迈进。现在的问题是，如果这一战略与过去相比有明显的区别甚至是背道而驰，你将如何带领你的团队去执行这一战略？这一问题把我们带入了本书的第二部分。该部分讲述蓝海战略的第5项规则：克服关键组织障碍，这是本书下一章的主题。
第三篇 执行蓝海战略
