你不能使用其他公司正拥有的概念。Lotus 公司的战略之所以可行，正是因为“组合软件”这一概念还没有为其他任何公司所拥有。而且，网络计算机行业也有着巨大的发展潜力。（现在大多数的商业计算机与某个网络相连。甚至已经出现了《网络计算》的杂志。）很多公司看到了拥有一个单一品牌或概念的优越性（往往被称作“公司形象”），但他们往往忽视了要先人为主，即首先占有这一概念。
在市场营销中徒劳的作法是放弃自己的概念而寻求已为他人所拥有的概念。这正是阿特雷（Atari）公司的作法。阿特雷公司曾拥有“电子游戏机”的概念，但该生意似乎只是一阵风。该公司于1982 年改弦更张，试图拥有计算机的概念。正如公司总经理詹姆斯•摩根所说的：“阿特雷这一名字的优势也正是它的劣势。阿特雷是电子游戏机的同意词。阿特雷必须重新定义其形象，将自己的定位扩展为电子消费产品。”摩根先生战略的不幸在于，很多其他公司，包括苹果和IBM 已经拥有了他想拥有的概念。阿特雷公司的多样化经营成为一场灾难。然而真正具有讽刺意义的是，另一家公司（任天堂公司）于1986 年进入游戏机市场，接过了阿特雷曾放弃的概念。今天，这家公司在电子游戏这一数十亿美元的销售市场上占有75％的份额，还有谁知道阿特雷在哪里？
市场营销的要点在于将注意力集中。缩小经营范围会使你更为强大，而追逐所有目标却会使你一事无成。
一些公司意识到集中力量的必要性，然而却以自我毁灭的方式去实现这一战略。“我们将集中生产高质量产品，而不去生产强调价廉的低质量产品。”问题在于，除非你像梅赛德斯。奔驰公司那样只生产高价格产品，否则用户是不会相信你的。
通用汽车公司试图生产各种价格水平的高质量产品。“将高质量汽车送上公路”是该公司的最新口号。通用公司的每件产品都是“最出色产品的标志”。猜一猜福特汽车公司又如何做的呢？他们在做同样的事。该公司的广告语是“质量第一”。而在克莱斯勒公司，李•亚科卡则宣称：“我们不想当最大的，而只想当最好的。”（真有人相信亚科卡不想当最大的吗？）
以全面高质量为途径而发展成大公司，这是各公司内部的一个基本目标，也是公司热闹的代理商会议上的一个永恒的主题。然而对公司外部，则是另一种说法了。难道有任何公司会声称自己是“不重视产品质量”的公司吗？没有，所有人都重视质量，而其结果却是，谁也不真正重视。
你不应集中于像“质量”这样的不存在对立面的概念上。你不应标榜自己是最诚实、正直的政治家，因为没有人愿意站在与此相反的位置上（尽管有众多潜在的竞选人）。然而，你却可以将自己定位为支持资方或劳方的竞选人，这样，由于存在对立面及其支持者，你便可很快被人们所接受。
在确立了自己要集中使用的概念后，你要做好应付律师们的准备。他们愿意将你所发布的一切东西都进行商标注册。不进行商标注册的奥秘在于让其他人使用你的概念（作为领先者你必须有追随者）。对于Lotus 公司来说，有其他公司进入组合软件行业是有好处的。这会使该类产品显得更为重要，人们也会对Lotus 的领先地位有更深的印象。
一旦拥有了自己的概念，你就必须全力去保护它在市场上的地位。宝马公司的案例很好他说明了这一点。多年来，宝马汽车一直意味着驱动力最强的机器。之后，该公司决定扩展其产品系列，以70O 系列轿车追赶梅赛德斯一奔驰汽车。问题在于，轮子上的“居室”怎么可能是一台最强有力的驱动机器呢？它不仅不会在路上轻快地行驶，而且还会撞倒、碾碎路旁所有的标牌。
其结果是，宝马公司开始走下坡路。幸好，该公司最近推出了小宝马车这一新产品，并重新强调驱动力这一概念，它重新获得了自己集中使用的概念。
概念集中的法则不仅适用于任何一种人们所销售的产品，甚至也适用于人们所不销售的产品。以毒品为例，电视和杂志上的反毒品宣传便失之于缺乏集中点，因为不存在一个可以打入吸毒者头脑的、简单而有力的概念，以便抵消毒品这叫既念，尽管反毒品的宣传无处不在。
你可能会想，反毒品力量（他们毕竟是专收化的）不妨向那些围绕堕胎问题进行争论的业余斗士们学一学。堕胎问题争论的双方都各自集中使用了一个单一的、强有力的概念重视生命与重视选择。
反毒品力量应当做同样的事情——集中使用单一而强有力的概念。反毒品运动应该能做到使毒品遭到今天香烟所处的境遇，即在社会上不被接受。可以做到这点的单一概念是一个形容处境最糟的名词——失败者。
因为吸毒导致了所有方面的损失（就业、家庭、自尊、自由、生命），以“给失败者的毒品”为主题的宣传活动定会产生强大的影响，尤其是对于那些消遣型吸毒者，因为他们更加关注的是社会地位而不是过毒瘾。
概念集中这一市场营销的法则可以帮助解决吸毒这一最大的社会问题。
6.概念专有法规
两个不同的公司不可能在用户心目中享用同一个概念
当你的竞争对手已经在用户心目中形成某种概念或拥有某种地位时，你若再想用同样的概念去赢得用户，其结果只能是徒劳无益。
如同我们在前面提到的，沃尔沃汽车公司在用户心中已拥有了“安全”这一概念，很多其他汽车制造商，包括梅赛德斯。奔驰及通用汽车公司，曾开展过以安全为核心概念的市场营销活动，但其结果是，除了沃尔沃公司外，没有任何公司曾成功地以安全的概念而深入人心。
阿特雷公司的案例显示了其试图与己牢固占有市场地位的竞争者争夺家用计算机市场的失败。实际上，该公司本可以开创者的身份和形象，成功地开发游戏机市场，无奈的是，家用计算机市场已经属于苹果及Commodore 等公司了。
尽管已有众多惨痛的教训，很多公司却在继续违背这一概念专有法则。人们头脑中的观念一旦形成是难以改变的。当你重复使用他人已使用的概念时，实际上你是在通过加强这一概念的重要性而提高竞争对手的地位。
美国联邦快运公司已经放弃“次日送达”这一口号而正在试图从捷运快运服务公司手中夺走“全球送达”这一口号。“次日送达信件”的文字曾被印制在联邦快运公司的信封上。而现在你在信封上看到的是“联邦快运信件”的文样。该公司的广告也不再宣扬“信件绝对会被隔夜送达”。近来出现在联邦快运公司广告中的词语是“全球送达”。
这里我们遇到一个很重要的问题：联邦快运公司能否享用“全球送达”这一概念？大概不能。因为这一概念早已为他人所占用，这就是捷运快运服务公司所属的全球快递公司。要想取得成功，联邦快运公司必须比捷运快递服务公司使用更为具体的营销口号，而不能重复使用别人已经深入人心的口号。
这里可以举出另一个在市场营销中竭力使用他人已拥有的概念的事例。永备电池公司生产的粉红色的有小兔标志的“劲量”牌电池，曾试图借用经久电池公司的“经久”这一概念。但无论经过多么强大的营销攻势，“经久”这一概念仍然属于经久电池公司。因为，是该公司首先使用了这一概念并使其深入人心的，甚至该公司的名字也与这一概念相通。
经常把市场营销人员引入这种死胡同的不是别人，恰恰是那些所谓的出色的研究人员。各公司雇用大批的研究人员，这些人员组成专门班子，设计了各种问卷调查表，其结果是，得到了数磅重的列举着用户对产品或服务期望的研究报告。自然，用户需要什么，公司就应当提供什么。
人们使用电池时最担心的问题是什么？是其在关键的时刻失效。因此，电池最重要的品质自然是耐久。既然消费者要求的是电池的经久性，我们也就应当以此为口号推销自己的产品。这样做对吗？不对。
研究人员从未告诉你的是，其他公司已经使用了经久性这一概念。这些研究人员鼓励公司开展大规模的促销活动，其理论是，如果你投入足够的金钱，便可以享用这一概念。他们的想法对吗？不对。
几年前，汉堡大王连锁店开始走下坡路并自此一蹶不振。一项市场研究表明，快餐最重要的特征是“快”（这丝毫不令人奇怪）。因而汉堡大王做了多数雄心勃勃的市场营销者都会做的事情，它求助于其广告代理商，并声称，“既然大众需要快，我们的广告就应该告诉他们我们是快的。”然而这项市场研究所忽略的是，麦当劳已经被公众认为是美国提供最快服务的汉堡包连锁店。“汉堡大王”没有被这一挫折所吓倒，官又发动了以“以最快的速度提供最好的食品”为口号的新一轮营销活动。其结果是，这场活动很快就变成了与“赫伯（Herb）”所经历的相同的另一场灾难。于是广告代理商被更换，管理人员被解雇，公司被出售，公司业务持续衰退。
有多少人因违背概念专有法则而付出了代价！
7.阶梯定位法则
在产品的市场阶梯中的位置决定了你所应采取的营销战略
在用户心中占据首要位置固然应该是市场营销活动的主要目标，但做不到这点也并不就意味着失败。在市场中占有第二或第三位的厂商亦有自己成功的营销战略。
各种产品并非生而平等。消费者在进行购买决策时，头脑中总会有一个对各种商品的偏好顺序。
任何同类商品，都会在消费者心目中形成一个选购顺序的阶梯。在这一阶梯上，各种品牌的商品各占一层。以轿车出租业为例，赫茨公司最为有名，自然位于阶梯的最顶层。而阿维斯公司位于第二，全国公司位于第三。
公司的营销战略取决于你在用户心目中，进而也是在市场阶梯中的位置。这一位置当然越高越好。以阿维斯公司为例，多年来该公司致力于宣传其租车业务的高服务质量。“提供最优的租车服务”曾经是其一次营销活动的口号。当用户在读到这样的广告词时会感到迷惑，并非我们首选（即位于市场阶梯顶层）的租车公司又如何提供最优的服务呢？
阿维斯公司做了一件要想提高公司在用户心目中地位而必须做的事。他们承认了自己在市场阶梯中的位置：“阿维斯在租车业居于第二，为什么要租我们的车呢？因为我们在努力赶超。”阿维斯公司曾连续13 年经营亏损，当承认自己在市场中居于第二的时候，它却开始盈利，并且是很大的盈利。之后不久，公司被卖给国际电话电报公司（ITT）。该公司在接收阿维斯后立即指示其采用新的营销口号，即“阿维斯将要成为第一。”然而用户的回答却是，“不，它不是第一，它并不是我的首选。”为证实这一点，很多用户还打电话给赫茨公司询问。于是这项营销活动变成了一场灾难。
很多市场营销者们曾经从阿维斯公司的案例中得出了错误的结论。他们认为该公司的成功是其努力工作，从而提供了更佳服务的结果。实际上完全不是这样。阿维斯的成功是因为它将自己与最著名的赫茨公司连在一起。
很多市场营销者曾经犯过与阿维斯相同的错误。目前，位于长岛花园城的阿德菲大学正在将自己与哈佛大学相媲美。且慢，高中毕业生们却说：“阿德菲并不在我的考虑之列。”可以想象，阿德菲大学在争取优等生方面并不成功。
人类大脑的功能之一便是进行选择。用户根据其心目中产品的市场阶梯决定接收哪些信息和不接受哪些信息。一般来说，人们只接受那些与自己的偏好相一致的信息，而其他信息则被弃之不顾。
当克莱斯勒将自己生产的汽车与本田公司的产品相比时，很少有人将自己的序曲牌和阿科德牌汽车更换成顺风牌或道奇牌汽车。克菜斯勒曾这样宣称，“将用过的道奇幽灵车与新制造的本田阿科德车相比似乎有些荒谬，但看看其结果吧。”按照广告的要求，曾有100 人对已行驶7 万英里的道奇幽灵车与本田新生产的阿科德车进行了试用比较，其结果是大多数人（58％）选择了道奇车。
这的确很荒谬，但确是真的。
对于你所生产的产品，该类产品在用户心目中的阶梯是什么样的？它共有多少层次？这将取决于你的产品是属于高消费兴趣产品还是低消费兴趣产品。人们日常要用到的产品，如香烟、可乐、啤酒、牙膏及麦片等，属于高消费兴趣产品，这类产品的阶梯有很多层次。而采购频率很低的产品，如家具、锄草机、行李箱包等属于低消费兴趣产品，其产品阶梯只有较少的层次。
那些在很大程度上显示消费者个人地位的产品，如汽车、手表和照相机等也属于高消费兴趣产品，具有较多的产品阶梯层次，尽管其购买频率也比较低。
那些采购频率较低而且往往与不愉快的经历相联系的产品，其产品阶梯一般只有很少的层次。汽车蓄电池、轮胎及人寿保险便是这类产品的例子。
那些永久使用的，采购频率最低，甚至终生只买一次的产品，则不存在产品阶梯。你听说过贝特斯维尔牌首饰盒吗？大概没有，尽管这一品牌有将近50％的市场占有率。
你的产品的市场占有率与它在用户心目中产品的市场阶梯上的位置是相关联的。你的市场占有率要比位于你下一层产品的多一倍，而只是位于你上一层产品的一半。
例如，阿库拉牌汽车是日本生产的第一种豪华车，凌志牌是第二种，无限牌是第三种。在最近的某年中，阿库拉在美国的销售量是143708 辆，凌志是71206 辆，无限是34890 辆。
三者销售量之比几乎正好是4：2：1（这只是上市初期时的格局，由于都是新车，公众对它们还都有较浓厚的兴趣。但从长远看，当人们的新鲜感过去之后，就会发生另外一种现象。见第8 条：两强相争法则）。
营销界人士经常谈及某类产品的“三个领先名牌”，好像这三者是势均力敌的，实际上从来不是这样。领先产品对第二位产品总是有绝对优势；而第二位产品对于第三位产品又总是居于统治地位。在婴幼儿食品市场，三种领先产品分别是哥宝、比奇纳特和亨氏；在啤酒市场，有百威、美乐和库尔；在长途电话业，则有美国电话电报、MCI 和Sprint 公司。
产品阶梯层数的最大值是多少？对于消费者的印象而言，似乎存在一种七品牌定律。当人们被问到某类产品都有哪些牌号时，即使是对高消费兴趣产品而言，人们也很少能说出多于七种的品牌。
根据哈佛大学心理学家乔治•A•米勒博士的理论，一般的人不能同时应付多于七种的事物。这也正说明为什么很多需要记住的事物都与七相连。如：七位电话号码、世界七大奇迹、七张牌的游戏、白雪公主与七个小矮人、癌症七个危险征兆，等等。
有时你的产品可能位于不重要的产品系列。这时你应懂得，宁肯作大池塘中的小鱼，也不能作小池塘中的大鱼。换句话说，在大产品阶梯中居于第三位往往优于在小产品阶梯中居于首位。
在柠檬汽水类饮料的阶梯中，七喜居于首位，雪碧居第二位。但在整个软饮料产品大类中，可乐系列的产品市场要远远大于柠檬汽水类产品市场。（在美国，几乎被消费的每三瓶软饮料中就有两瓶是可乐类产品。）由此，七喜厂商进行了以“非可乐”为主题的营销活动，以此同可乐产品竞争。
正如以茶替代咖啡一样，七喜成为可乐饮料的替代品。七喜曾一度成为美国的第三大畅销饮料。
然而不幸的是，近年来七喜又丢掉了其第三大饮料的地位。其原因是，它违背了我们将在后面讨论的一条营销法则（见第12 条：商标扩展法则）。
阶梯定位法则非常简单，但对于帮助你解决市场营销中的关键的定位问题，它却是一种强有力的工具。在实施任何营销计划之前，你最好问自己几个这样的问题：我们的产品在用户心中位于市场阶梯的什么位置？是第一位？还是第二位？或者根本就不在阶梯之内？重要的问题不在于如何实施营销计划，而在于这一营销计划是否与你的产品在市场阶梯中所处的地位相符。
8.两强相争法则
从长远看，任何市场都终将变为两匹马的竞争
最初，某种新类型产品在市场中的地位如同一个多级的梯子，逐渐地，这个梯子就变成了只有两级的梯子。
电池业的两个主要竞争对手是永备与经久电池公司；胶卷业为柯达与富士；租车业是赫茨与阿维斯；漱口水为李施德林和斯考波；快餐业是麦当劳与汉堡大王；运动鞋为耐克与锐步；牙膏为佳齿与高露洁。
当你对市场营销进行总体考察时会发现，市场上最终将形成两家大公司进行竞争的局面——其中一家生产可信赖的老牌号产品，另一家则为后起之秀。
回顾1969 年时的情景，那时某类产品一般有三种主要牌号。其中领先者占有市场份额的60％，居于第二位的牌号占有25％，而居于第三位者则占有6％，剩下的市场份额为商店专用商标和其他小牌号占有。而两强相争法则说明，这种竞争格局是不稳定的。这一法则还预示，在这种竞争格局中，领先的牌号将减少市场份额，而第二位产品的市场份额将增加。
22 年之后，领先产品的市场份额下降到45％，第二位产品的市场份额上升为40％，而第三位仅为3％。这些数据虽然是可口可乐、百事可乐和皇冠可乐饮料的市场占有率，但这一比例基本上适用于其他各类产品。
让我们看一看长途电话业，美国电话电报公司占有市场的65％，MCI 通讯公司占有17％，而Sprint 公司占有10％。在电话业竞争中谁将得胜？谁将失败？我们不得而知（见第17 条：不可预见法则），人们可能会将赌注压在MCI 上。
MCI 已经战胜Sprint 而居于第二位，或许它也能后来居上，进一步取代历史悠久、可信赖的美国电话电报公司。
Sprint 公司或许并不满足于屈居第三。10％听起来很少，但它意味着60亿美元的年销售额。况且市场一直处于快速上升之中。
然而从长期看，事情对Sprint 公司来说非常不妙。让我们回过头来看一下皇冠可乐曾遇到的处境。早在1969 年，皇冠公司强化了其特许体系，已拥有350 台装瓶机的生产能力，并聘用了前里瓦尔宠物食品公司经理（他曾在可口可乐和百事可乐两家公司任要职）。该公司还聘用了纽约最有实力的广告代理公司的韦尔斯、里奇和格林进行促销。该代理公司经理玛丽，韦尔斯。
劳伦斯对皇冠公司声称：“我们定将战胜可口可乐与百事可乐，请原谅我使用这样的语言，我们将置对手于死地。”而事实上，被置之于死地的恰恰是皇冠公司自己。在一个成熟的产品市场上，居于第三位不是一件容易的事情。
在美国汽车制造业，尽管有亚科卡神奇的整顿措施，克莱斯勒公司的处境仍旧不妙。从长远看，这终将是两部车之间的竞赛。
在电子游戏产品行业，80 年代后期，任天堂公司以75％的占有率雄居市场之首。参与竞争的另外两家公司为世佳株式会社和日本电气公司（NEC）。而今天，任天堂与世佳并驾齐驱，日本电气则远远地落在后面。从长远看，这终将是两种游戏间的竞争。
当然，产品竞争周期的长短各不相同。在快速变化的电子游戏市场上，两三个季度就可能发生根本性变化；而在长途电话市场上，竞争往往要进行二三十年方见分晓。
让我们再看看民航业，占有20％市场的美国航空公司雄居群首，有可能成为空中的可口可乐。而有趣的竞争将在德尔塔航空公司和联合航空公司之间进行。它们两家共占有18％的市场份额，其中之一将成为空中百事可乐，而另一个将落得皇冠公司的下场。从长远看，这又像是两条航线间的竞争。
上述这些竞争结局是预先注定的吗？当然不是。还有其他很多营销法则在共同决定着竞争结果。况且，只要你的营销计划与营销法则相符，就会在很大程度上影响你的销售。当你的产品像皇冠饮料那样，以很大的劣势居于市场第三位时，你不会在与前面二强进行竞争方面取得多大进展，他们将会在竞争中获利（见第5 条：概念集中法则）。
明白了从长远看市场营销竞争将是两强之争这一点，有助于你制定近期的战略。
在市场竞争中，谁处于第二位并不明朗的情况也时有发生。此时竞争者的营销技巧将起决定作用。以膝上型计算机市场为例，东芝公司以21％的市场占有率居于首位。但同处于第二位的共有五家公司，它们是Zenith、康柏、日本电气、但迪和夏普，这五家公司各自拥有8～10％的市场占有率。观看这六匹战马为抢先进入只有两个位置的马房的赛跑，将是件十分有趣的事。东芝与谁竞争呢？谁将最终居于第二呢？
从经济学角度看，在诸如膝上型计算机这类引人注目的产品市场中，多家竞争将导致资源的巨大浪费，这是十分不幸的。目前，在市场上有多达130种牌号的膝上型计算机。而两强相争法则将决定，在21 世纪，只有很少几种牌号仍旧存在。
让我们回顾一下美国汽车制造业的历史。在1904 年，有60 家公司，共生产195 种汽车。在这之后的10 年中，共新成立了531 家公司，倒闭了346家公司。到1923 年，只剩下108 家公司，到1927 年，这一数字又减少至44家。而今天，福特与通用两家公司统治着美国的汽车市场，而克莱斯勒则前途未卜。
成功的营销商将致力于脐身市场上的两强之中。通用电器公司传奇式的总裁兼总经理杰克•韦尔奇最近讲道：“只有那些在市场中数一数二的公司，才可能在日益激烈的国际竞争中获胜，而那些失败者则只能被整顿、关闭或者出售。”正是这种思想激励着如宝洁这样的公司成为强有力的竞争者。在该公司生产的44 种产品中，有32 种在其同类产品中居于第一位或第二位。
在市场的早期发展阶段，第三或第四的位置也具有吸引力。产品销售量在增长，新的不大内行的消费者在不断进入市场。这时的消费者还不都了解哪些产品居于领先地位，因而往往会随意地购买那些他们感兴趣或认为有吸引力的产品。而这些产品往往就是位于第三或第四位的产品。
随着时间的推移，消费者们在不断地学习和长进。基于“名牌一定好”的观念，他们开始追求名牌产品。
我们再重复一遍：消费者认为市场营销是产品间的竞争。正是这种观念维持了两种主要牌号产品在市场上的统治地位：“因为它们是领先者，它们就一定是最好的。”
9.针对第一法则
若想争取市场第二，你的战略就应针对市场第一
强中有弱。对于任何强大的领先公司，居于第二位的公司也会有机会将其攻破，变其优势为劣势。
正如摔跤运动员会利用其对手的用力一样，公司也应当设法将竞争对手的长处变成短处。
如果你想稳居市场中的第二位并与领先者抗衡，你就应当对领先者进行研究，弄清它究竟强大在什么地方，你又如何才能将其转强为弱。
你必须发现领先者的基本特征，并向用户提供相反的东西。换句话说，你不要试图变得更好，而要试图变得不同。后起之秀与老牌产品间的竞争就是如此。
可口可乐是具有百年历史的老产品。可口可乐的配方在迄今为止的历史上只有7 个人知道，而且目前仍被锁在亚特兰大某处的一个保险箱内。可口可乐固然是历史悠久、地位牢固的产品，然而，百事可乐改变了可口可乐的性质，成为新一代人——百事一族的选择。
当观察某种产品的消费者群时，你会发现他们似乎由两种人组成。一种人愿意购买领先产品，而另一种人则不愿这样做。而这后一种人则正是第二位厂商的吸引对象。
以领先者对立面的身份出现，你可以将除领先者之外其他所有厂商的生意都争夺过来。如果老年人都喝可口可乐，而年轻人都喝百事可乐的话，还有谁会去喝皇冠可乐呢？
你可能会认为有很多潜在的第二位厂商都在效法领先者。不要这样想。你必须以非我莫属的姿态站在领先者的对面。
《时代》周刊以生动多彩的文风树立了自己的声望。《新闻周刊》则换一种作法，强调采用客观而直叙的文体。他们声称：“我们将书实与观点公开。”《新闻周刊》将自己的观点放在社论栏中，而不放在新闻专栏中。
在竞争中有时你必须毫不手软。生产气味爽人的斯考波漱口水的宝洁公司就曾以“满口药味”的形容来攻击与自己竞争的产品李施德林漱口水。
然而，这并不意味着可以简单地攻击对方。针对第一法则是一柄双刃利剑，你对对手的攻击，同时又必须能很快被消费者所接受。（事实上，当使用李施德林漱口水时，人们的确会感到嘴里有股医院的味道。）在攻击对方之后，宝洁公司迅速打出自己的王牌，“斯考波是一种既能灭菌，又气味芬芳的漱口水。”谈到漱口水，另一个有趣的例子说明了模仿领先者是徒劳的。
1961 年，强生公司生产了以科学配方为特点的强生护齿漱牙水Micrin。几个月内该产品就在市场上居于第二位。但以灭菌效果见长的李施德林也具有科技产品的声望。因此，在1965 年，当宝洁公司生产斯考波牌产品时，它为自己树立了对立面。斯考波后来成为第二位的产品。当强生公司撤出这一市场时，其护齿漱牙水Micrin 的市场占有率已跌到1％。
贝克牌啤酒在进军美国时曾遇到了麻烦。在美国，它既不可能是第一种进口啤酒（那是喜力啤酒），又不可能是第一种来自德国的啤酒（那是卢云堡啤酒），最终它以重新定位卢云堡啤酒的策略解决了这一问题。其营销术语是“你已经喝过了在美国最流行的德国啤酒，现在请品尝在德国最畅销的德国啤酒吧！”今天，贝克啤酒已成为在美国销售量第二的欧洲啤酒。（对于啤酒，美国人相信德国人的口味胜过相信他们自己的口味。）这是一个少见的推翻市场领先法则并塑造人们感觉的事例（实际情况已经发生变化，目前卢云堡啤酒在美国酿造）。
当一种产品流行较长时间后，往往会被人们找出越来越多的毛病。医药产品尤其如此。以阿斯匹林为例，该药品诞生于1899 年。这以后，人们对阿斯匹林进行了千百次的医学药理研究，其中很多研究的目的就是要发现它的副作用。到1955 年，人们还真发现了它可能导致胃出血的副作用。这一年正值新的扑热息痛类药品Ty1enol 问世。当人们广泛得知阿斯匹林可能会导致胃出血之后，Tylenol 便很快成为替代品。推销Tylenol 的广告曾经标榜自己是“为了千万个不宜服用阿斯匹林的患者”。今天，Tv1enol 已超过阿斯匹林而成为全美药店销量最大的药品。
红牌伏特加酒商称美国产伏特加酒（如皇冠伏特加，Samovar 和Wolfschmidt）为“伪造的俄罗斯伏特加”，其依据是，它们分别来自哈特福德（康涅狄格州）、斯肯利（宾西法尼亚州）和劳伦斯堡（印地安那州）。红牌伏特加则来自俄罗斯的列宁格勒，这足以使它们以正宗货而自居。
有效地攻击竞争对手的弱点必须重视以事实力依据。一个宣扬对手弱点的典型例子是皇家道尔顿瓷器公司攻击其美国竞争者的广告。广告的标题是“英格兰特伦特河畔斯托克的皇家道尔顿瓷器，还是新泽西波莫纳的伦诺克斯瓷器。”这则广告针对的是很多人认为伦诺克斯瓷器是进口瓷器这一误解。通过指出伦诺克斯瓷器的真实产地是新泽西的波莫纳，皇家道尔顿瓷器突出了自己是真正的英格兰瓷器。这样做所利用的事实是，多数人很难想象听起来俗里俗气的新泽西波莫纳这种地方的匠人会生产出雪白精细的瓷器来。
（当英国人看到这则广告时，会贻笑大方。对他们来讲，特伦特河畔斯托克听起来与波莫纳一样俗气。）
市场营销颇像是争夺合法性的斗争。那些抢先占据名牌地位的厂商往往依仗其霸主地位而指责其竞争者是非法的冒牌者。
一个好的位于第二位的厂商绝不能胆怯。当你放弃与领先厂商竞争时，不仅对领先者，而且对于所有其他同行竞争者来说，你都会变为弱者。再以汉堡大王近年来不幸的境遇为例，这一居汉堡包业第二位的企业处境曾非常困难，它曾数易其主，更换过多次管理人员，并试用过大量的广告代理商。我们用不着回顾多久的历史便可发现该公司的失误所在。
汉堡大王昔日的成功得力于它对竞争对手的积极攻势。它首先用“享受你所喜欢的风味”的口号椰揄麦当劳大批量生产汉堡包的经营方式。之后，它又以“烤焙而不是油煎”和“大汉堡将战胜巨无霸”为口号向麦当劳展开攻势。所有这些营销计划都曾巩固了汉堡大王仅次于麦当劳的市场地位。
之后，不知为什么，汉堡大王却忽视了针对第一的法则。它变得胆怯并停止了对麦当劳的进攻。其营销口号也变为“为大众服务”；“以最快的速度提供最好的食品”；“你需要什么，我们就提供什么”；“我们绝不墨守成规”之类。它甚至开展了吸引儿童的营销运动，而这恰恰是麦当劳的主要优势。
遗憾的是，这决不是保持强有力的第二位的作法。汉堡大王连锁店的店均销售量逐渐下降并从未恢复到其采取攻势时的水平。
汉堡大王的失误，在于它没有采取树立对立面的方针。
10.品种细分法则
随着时间的推移，产品的品种会细分为两个或者更多像变形虫在培养瓶中不断分裂一样，销售市场也可视为商品品种不断扩大的海洋。
开始时，某类产品只是单一的一个品种。随着时间的推移，这类产品就会细分为很多品种。例如，电子计算机就细分为大型机、小型机、工作站、个人机、膝上机、掌上机和笔输入式计算机等很多类。
与计算机类似，汽车的品种在早期也很简单。三个牌号（雪佛兰、福特与顺风）的产品曾统治了美国市场。而今天，从不同的方面，汽车已细分为豪华车、中等车和经济车；分为大型车、中型车和小型车；又分为跑车、四轮驱动车、旅游车和小面包车等。
在电视播放业，美国广播公司、哥伦比亚广播公司和全国广播公司曾一度拥有90％的美国电视观众。而现在美国有网络系统、独立电视台系统、有线电视系统，付费收看系统和公共电视系统。不久还将有带存储电视和交互电视。
啤酒也是同样，今天我们有国产啤酒，有进口啤酒；有高级啤酒，有大众啤酒；有淡啤酒、扎啤和干啤酒，甚至还有无醇啤酒。
品种细分法则甚至影响到国家事务（请看南斯拉夫的混乱）。在1776年，世界上共有35 个帝国、王国、国家和联邦。至第二次世界大战时，这一数字已经翻番。到1970 年，世界上的国家已超过130 个。而今天，大约有190 个实体被看作是主权国家。
音乐过去仅被分为古典乐和流行乐两种。那时你若想跟上流行乐潮流只需收看电视中每周10 大流行歌曲的排行榜节目，或收听广播中的40 大流行曲排行榜节目。而今天，这一40 大流行曲已细分为多种排行榜。
音乐界的圣经《排行榜》杂志把音乐分为古典乐、现代爵士乐、乡村音乐、舞曲、拉丁舞曲、爵士乐、流行音乐，绕舌乐、强节奏布鲁斯和摇滚乐等11 类。
各种被细分的品种都是一个分立的、独特的主体，都有其存在的理由，都有其领先品牌，而这些领先品牌都很少与细分之前该大类的领先者相同。例如，IBM 是计算机主机的领先者，DEC 是微型机的领先者，而太阳公司则是工作站的领先者，等等。
许多企业的领导者持有的不是这种品种细分的概念。相反，他们天真地认为综合是主要趋势。“协同，合作，联盟”是目前在美国的企业董事会办公室中用得最响的口号。根据《纽约时报》的报道，IBM 正准备“从整个产业，包括电视、音乐、出版及计算机将要进行的集中中得到好处”。该报称，“在预期的电缆和电话线网络与计算机和电视机制造商的结合中，IBM 最大的优势就在于它已开发的建造高速网络的技术。”（见第20 条：过度宣传法则）。
然而事实并非如此。品种与产业在不断细分而不是综合。
让我们来看看被兜售得最起劲的金融服务业务。据新闻界声称，将来我们将不再有银行、保险公司、证券经纪商以及抵押贷款商。我们有的将只是金融服务公司。可惜这还未成为事实。美国谨慎保险公司、美国特快专递公司，以及其他公司已经落入金融服务的陷阱。用户并不愿享受这种金融服务。他们仍愿直接购买股票、人寿保险或使用银行帐户。他们不愿向不同的公司购买不同的服务。
使领先者保持其对市场已有统治的方法之一，是给新产品起新名字。正如通用汽车公司在早期将其各种汽车命名为雪佛兰、旁蒂亚克、奥兹莫比尔、别克和卡迪拉克一样（最近又有吉奥和土星）。
当一个公司试图将其某种产品的知名商标用于其他品种时，它便犯了一个错误。德国大众汽车公司的遭遇就是一个典型的例子。该公司曾将其小型车打入美国。它的甲壳虫牌车曾以占领美国进口车市场的67％而成为市场得主。
大众公司取得如此成功后，便想像通用汽车公司那样在美国销售更大，更快、更豪华型的汽车。它将其在德国生产的各种类型汽车都运到美国进行销售。但与通用公司不同的是，它将各种型号的车都命名为大众牌。当时其广告词是“为不同的人提供不同的大众车”，这是指它的甲壳虫、412 轿车、冲锋者、主题，以及旅行小客车五种车。而其结果却是，只有小型的甲壳虫车畅销。
之后，为扭转这一局面，大众公司采取了一项措施，即停止在美国销售甲壳虫车而促进其一族大型、高速、昂贵汽车的销售。于是市场上便有了维那根、西罗克、捷达、高尔夫GL，以及篷式轿车。大众公司甚至在宾西法尼亚建造了生产这些神奇汽车的工厂。
然而不幸的是，小型汽车在美国的市场逐步扩大，由于人们买不到便宜、耐久的大众车，便转而购买日本的丰田、本田和日产汽车。
到今天，大众汽车公司在美国创下约67％的进口车市场占有率已下降到不足4％。
大众汽车非同那些不知名的欧洲小牌号汽车，它是在欧洲销量最大的汽车。在美国销售的大众车与在欧洲销售的大众车完全相同，不同的是消费者的观念。在美国，大众车意味着小而丑，没有人会想到要买辆大而漂亮的大众车（见第4 条：观念竞争法则）。
作为大众公司的一个竞争者，本田公司决定提高在美国的市场占有率。它的豪华车不是采用本田的牌子而被命名为阿库拉。为了防止与本田牌相混淆，它甚至不借代价建立专门经销阿库拉车的销售系统。阿库拉作为日本打入美国的第一种豪华车，至今其销售量已超过德国大众车。本田公司已有两种类型的汽车在美国市场上占据领先地位。
阻碍市场领先者对新产品使用新商标的原因，来自对其老牌号产品销路的担忧。梅赛德斯。奔驰公司和宝马汽车公司曾经在豪华汽车市场中占有统治地位。通用汽车公司之所以不能及时地向他们提出挑战，其原因之一便是担心使用新商标会激怒该公司原有的卡迪拉克车的经销商。
最后，通用汽车公司曾试图用售价达54000 美元的阿兰特车开拓卡迪拉克高档车市场，其结果是一场灾难。人们会想，我为什么要花这么多钱买一辆邻居们可能认为我只花了3 万美元买的卡迪拉克车呢？这并不能提高我的身份。
通用汽车公司本可以采用的更好的战略是，向梅赛德斯统治的市场中打入一种新牌号的车（他们本可以收回拉塞利牌车）。
时机也很重要，有时你可能会过早地开发了某种新产品。早在50 年代，纳什兰博勒是美洲汽车公司生产的第一种小型车。但是，该公司要么是由于缺少勇气，要么是由于缺少资金，而没能将该产品的开发坚持下来。
然而早总比晚好。你若想使自己的产品在用户心目中生根，就必须准备在事物的发展过程中耐心地等待。
11.远期效果法则
市场营销行为应在长期内显现效力酒精至到底是兴奋剂还是抑制剂？馆去看一下的话，你肯定会说酒精是一种兴奋用的到一些在昨晚曾十分欢乐的饮酒者醉倒在马路从化学原理上讲，酒精是一种强抑制剂。但从短时间内看，通过对人的抑制神经系统的压反。量？很明显，在短期内，降价曾加销售会增加销售量。但越来越多的经验证明，从长远看，降价销售只会减少销售量。因为，这会促使人们不愿再以正常价格购买商品。
除了可以用更少的钱买到东西外，降价销售还会给人什么信息呢？它不过说明你平时的常规价格太高了。在降价销售结束以后，顾客往往会回避这种有减价声誉的商店。
为了保持一定的销售量，零售商店会发现，自己不得不几乎不停地进行降价销售。当你走过一段零售街区时，经常会发现有一连串的商店都在橱窗内挂着降价销售的招牌。
汽车的折扣销售活动是否增加汽车销售量？实际情况是，销售折扣的提高与汽车销售量下降同时发生。美国已经历了连续五年的汽车销售量下降。
纽约市地区最大的家具经销商西曼斯公司曾经每周都进行一次降价销售，最后，该公司破产了。
没有证据说明优惠券销售从长远看会增加销售量。很多公司发现他们每季度都要发放一次优惠券，以保持平稳销售。而一旦停止发放优惠券，销售量便会下降。这意味着，该公司发放优惠券不是在增加销售量，而不过是在保持发放优惠券后的销售量不致下降。优惠券销售就像一种毒品，你连续使用它只不过是因为停用它的结果会过于痛苦。
