首先，可口可乐应缩小其阵线，放弃新可乐。这不仅因为它是一个失败的或使人窘迫的品种，而且因为新可乐的存在阻碍了公司有效地使用它拥有的唯一武器。
使新可乐顺利引退后，可口可乐便可以按照集中精力的法则，重新使用“真正的饮料”的概念同百事可乐竞争。
为了发起进攻，可口可乐公司可以在电视中对百事可乐的新一代消费者们这样说：“好吧，孩子们，我们不会强迫你，但当你们想喝真正饮料的时候，我们已为你准备好了。”这或许将是使百事可乐消费群溃散的开端（如果百事可乐还没有自己失掉这一消费群的话）。
这一战略不仅易行、有力，它的确也是可口可乐公司唯一可行的做法。它利用了可口可乐在人们心目中拥有的唯一概念：“真正的饮料”。
为确定唯一的概念或举措，营销人员必须知道市场上正在发生着什么。
他们必须亲临市场竞争的第一线，必须知道如何做有效，如何做无效。他们必须实际介入市场竞争。
由于失误的代价是巨大的，管理人员承担不起将重要的营销决策权下放而产生的不良后果。而这正是在通用汽车公司所发生的事。当财务管理人员接管了经营大权后，其营销计划遭到惨败。这些财务管理人员关心的只是数字，而不是牌子。颇为讽刺的结果是，其销售量与商标的声誉一同下降。
如果只是在总部办公室闲荡而不亲临市场竞争其境的活，你便很难找到这种唯一的举措。
17.不可预见法则
除非你亲自为你的竞争对手制定计划，否则你无法预见未来
绝大多数市场营销计划都是一种对未来的假设。然而，这种假设通常是错误的。
尽管依靠数百台计算机和成批的气象学家，仍没有人能准确地预测出三天以后的天气。你又怎么可能期望对三年后的市场进行预测呢？
IBM 公司曾制定了一套大规模的市场营销计划，即试图将所有的个人机与其主机系统联机。公司给这一系统命名为“事务先知”（Office Vision）。但由于太阳微系统公司、微软公司以及其他公司的发展，这一计划以失败告终。可以说“事务先知”预见到了所有的事情，就是没有预见到市场竞争。
不能正确预测竞争者的反应是市场营销计划失败的一个主要原因。
然而有些人认为，美国人的最大问题就是缺乏长远观点，美国管理人员思考问题时过于短视。难道排除掉长远计划就会使事情更糟吗？
从表面上看这些忧虑是现实的。但更重要的是，要弄清这里的长期与短期都意味着什么。大多数美国公司中存在的问题都与短视的营销思维方式无关。问题出在短视的财务观念上。
绝大多数公司都依赖于季度报表掌握经营情况。问题正出在这里。公司既生在这些数字上，也灭在这些数字上。国际电话电报公司知名的哈罗德•吉宁最近成为应用这一方式的最好典型。他亲自上阵，大力督促其管理人员不断地增加盈利，其结果是建造了一座终将倒塌的纸房子。今天的国际电话电报公司只是以前的一个空壳。为什么呢？良好的会计，糟糕的市场营销。
在只重视数字，不重视牌子的财务人员接管大权之前，通用汽车公司曾经营良好。这些财务管理人员上台后，批准了艾尔弗雷德•P•斯隆的细分不同品牌的计划。各个分部负责人为了实现短期内的经营指标，努力追赶着中档车的市场潮流。
一个好的短期计划应提出细分产品品种与公司组织的手段和保证。而后再建立与之相协调的基于扩大这一想法的长期营销规划。它不是长期计划，而是长期的发展方向。
汤姆•莫纳汉制定的多米诺比萨饼公司的短期计划出自“送货上门”和建立快速、高效发送系统的创意。其长期发展方向是尽快建立第一家遍及全国的送货上门的连锁店系统。
在拥有足够的特许权以便进行全国范围的广告宣传之前，莫纳汉是不能拥有“送货上门”这一概念的。他实现了他的两个目标。今天，多米诺是一家价值26.5 亿美元的公司，它占有40％的送货上门业务。莫纳汉根本没有一个复杂的10 年计划。
那么你应如何做呢？你如何才能对付不可预见性呢？尽管你不能准确地预测未来，但你却可以把握未来发展的趋势，而这正是在形势变化中获得优势的途径。这种趋势的一个例子便是美国人日益增长的重视健康的倾向。这一趋势已经为一些产品，尤其是健康食品打开了市场大门。健康选择牌冷冻主菜最近取得的全面成功，便是在把握长远发展趋势中获利的一个例子。
康阿格拉公司于1989 年3 月推出了“健康选择”。而在此之前的几年中，市场上已有大量的低钠、低脂肪的名牌产品。但这些健康的概念已被埋没在扩展后的品牌系列之中。康阿格拉公司是第一家用简单的名字与概念从已经流行了数年的趋势中获利的公司。
不幸的是，康阿格拉公司正在大规模地将“健康选择”系列扩展到主菜以外的其他商品，从而将事情搞乱。这正违背了有所牺牲的法则。
一种在把握市场发展趋势中的危险作法是简单推断。很多公司过于简单地对有关趋势的存在时限进行判断。如果听信预言家们几年前的推断的话，今天所有的人都应当在吃烤鱼或牧豆树枝烤鸡了。（谢天谢地，汉堡包目前仍然畅销。）
与简单推断发展趋势同样糟糕的是，普遍存在的一种认为将来会重现今日的观念。当你认为一切都不会变化时，你是在与认为将来会发生某种变化一样肯定地预测未来。请记住彼得定律：没有预见到的事却总会发生。
尽管把握发展趋势可以作为应付不可预见之未来的有用工具，但市场研究往往会带来更多的问题而不是帮助。调查研究可以最有效地评价过去，而新思想和新概念几乎是不可能被评价的。任何人都不可能有一个评价未来的参照系。在进行现实的选择之前，人们并不知道他们应如何做。
一个典型的例子便是施乐公司在开发普通纸复印机之前进行的市场研究。其研究所得结论是，当人们可以花1.5 美分得到一张热敏传真纸复印件时，没有人愿花费5 美分进行一次普通纸复印。
施乐并没有理睬这一结论，之后便是其成功的历史。
应付不可预见的未来情况的方法之一，便是建立具有极大灵活性的企业组织。当你所经营产品的市场发生根本性变化时，你若想长久地生存下去，就必须愿意，并且能够快速地进行改革。
昨天，通用汽车公司对汽车小型化的变化趋势反应迟钝，结果为此付出了巨大代价。
今天，IBM 不能及时认识到计算机微型化的发展趋势，它也将为此付出巨大代价。
当前，工作站是对大型机和微型机两者共同的真正威胁，它以很低的成本提供了巨大的计算能力。
IBM 如果想保持其在计算机领域的领先地位，就必须在由太阳微系统公司和惠普公司所统治的产品领域中认真、谨慎地与对手开展竞争。
一个很自然的作法将是推出新的产品类型。
IBM 最好的机会大概是，将其新的高能工作站命名为“pMs”，正如它过去曾成功地使用过的“pCs”一样。“pM”代表“个人主机”。这两个属名可以戏剧性地抓住新型桌上机的快速与高能这两个特征，它们分别也正是IBM已拥有的概念。这两者的结合将形成十分强大的力量。
使用这一概念的唯一问题可能会发生在IBM 内部。“个人主机”这一术语可能会同时冲击IBM 本身的个人机和主机两个部门。人们会认为“个人主机”会很快地摧毁掉公司这两项重要的收入来源。我们想，这一新概念也一定会遭到来自主机和个人机两部门的抗议。
也许个人主机产品的确可以破坏掉IBM 的其他两个收入来源。但一个公司必须具有以新观念向自己挑战的胆量与灵活性。变革是不容易的，但它却是应付不可预见之未来的唯一方法。
最后需要强调的是，“预见未来”与对未来进行投机是两码事。奥维尔•雷登巴赫尔的美味爆米花公司将宝押在人们将乐于为昂贵的印度玉米付双倍的价钱上。在今天富足的社会中这倒是一个不错的冒险。
没有人能够对未来做出准确的预测。市场营销计划也不要试图做到这一点。
18.骄兵必败法则
成功往往导致骄傲，而骄傲又必然导致失败
自负是成功地进行市场营销的大敌。
我们需要的是实事求是。
人们在取得成功之时，往往会变得较为主观，他们往往以自己的判断来代替市场需求。
唐纳德•特朗普和罗伯特•马克斯韦尔两公司的例子说明了人们如何被以往的胜利而冲昏头脑，又如何经过遭受耻辱而变得清醒起来。人们在被冲昏头脑之时，固然难以集中精力做好重点工作。
特朗普先生的战略是将其所有的产品都冠以他自己的名字，这正犯了商标扩展之大忌。（非常自负的人似乎总是否认自己的自负。当我们第一次见到唐纳德时，他的开场白就是抱怨人们是如何责备他非常自负，并强调这根本不是事实。然而与此同时，我们却无法不注意到竖立在他办公桌旁地板上的三英尺高的金黄色的大“T”字。这已经说明了一切。）
成功往往是导致草率实行商标扩展政策的决定因素。当一个品牌获得成功后，公司会认为牌子是导致成功的最主要原因，所以他们便急切地给其他产品也都冠以同样的名字。
事实正好相反。使产品出名的并不是它的牌子（尽管一个不好的名字可能会妨碍一个产品的出名）。牌子的出名是由于你实施了正确的营销计划。换句话说：你采取了与市场营销的基本法则相一致的措施：你首先闯入用户的心目中；你专注于重点产品；你抢先拥有了有利的产品特征。
成功会加重你的自负，这使你将自己的知名品牌用到其他产品上。其结果是：近期的成功与长远的失败。正如唐纳德•特朗普的案例所显示的那样。
你越相信自己的商标或公司的名字，就越容易掉进商标扩展的陷阱。“这不会是由于牌子的原因”，当出现问题时你会这样想：“我们有一个绝妙的名字。”正如《圣经》中讲的，骄傲招致失败，傲慢导致毁灭。
多米诺比萨饼公司的汤姆•莫纳汉是认识到自负可以将人引入歧途的少数高级管理者之一。“人们在成功后便开始认为自己可以做到一切。以前，我曾走过这样的弯路。我曾一度经营冷冻比萨饼，其结果是一场灾难。在那些最宝贵的时期，如果我不是将精力浪费在试图在酒吧和饭馆销售冷冻比萨饼上，今天多米诺或许会拥有更多家分店。”实际上，自负本可以是有益的，它可以是公司业务发展中的一个有效的推动力量。问题出在你将自负的心理注入到市场营销过程之中，出色的营销人员可以做到像用户一样思考问题，他们可以将自己放在用户的位置上，他们不将自己对现实的看法强加在具体的营销场合。（要记住，世界的确是由各种观念构成的，然而在市场营销中，只有用户的观念才是起作用的和值得考虑的。）
当事业取得成功之时，像通用汽车、西尔斯。罗马克和IBM 这样的公司变得骄傲起来，他们自信可以在市场中做任何自己想做的事情。成功导致了失败。
再看一下给我们带来微型机的数据设备公司（DEC）。这家公司从零开始取得了巨大的成功，成为价值140 亿美元的公司。
DEC 的创始人是肯尼思•奥尔森。事业的成功使肯尼思确信自己对计算机世界的看法之正确。他对个人机、开放系统，以及最后对精简指令集（RISC）等不屑一顾。也就是说，肯•奥尔森忽视了计算机市场上的三项最重大的发展。（一种发展趋势就像一股浪潮，你是不能逆潮流而动的。）今天肯•奥尔森已经退出竞争舞台。
如果你是工作繁忙的公司总经理，你将如何搜集反映现实情况的客观信息呢？你又将如何克服中层管理人员只向你讲顺耳话的倾向呢？你如何才能保证既能听到好消息，又能听到坏消息呢？
一种可行的办法就是微服私访。这尤其适合于调查了解经销商或零售商这一层次的情况。在很多方面，这与一个国王扮装成普通老百姓混到民众间体察民情非常相似。其目的在于：得到民众对于现实情况的真实看法。
像国王一样，高级管理者很少能得到其大臣们的真实看法。在宫廷中有大多的阴谋诡计。
另一方面的问题是时间的分配。公司总经理们大多把时间耗费在过多的联席会议、过多的产业界活动、过多的非董事会议，以及过多的礼仪性宴会上。
根据一项调查，公司总经理们平均每周要花费18 个小时参加各种“外部活动”。另一项耗费时间的活动是参加各种内部会议。公司总经理平均每周要花17 个小时参加公司会议，并花6 个小时为这些会议做准备。鉴于典型的公司总经理每周共工作61 个小时，他们只剩下20 个小时可用于做其他事情，包括管理日常业务和深入实际。难怪企业总经理们将市场营销权力下放，而这正是一个错误。
市场营销的责任过于重要，因此决不能将其转交给下属。如果你要下放什么权力的话，你应当将下一轮集资活动的领导权下放，（美国由副总统，而不是总统，参加各种国葬。）此外，应尽量减少会议。应当用实地调查代替会议讨论。正如谚语所云：“百闻不如一见。”小公司的领导人比大公司的领导人在思想上更接近于实际。这也许正是小公司在过去10 年中的发展快于大公司的原因之一。它们还没有受到骄兵必败法则的支配。
19.正视失败法则
失败难以避免，但应正视失败
对于不理想的事情，有太多的公司总是想改进它而不是及时放弃它。“让我们重整旗鼓以挽救局面”是他们的生存法则。
对于你个人的前程来说，面对错误的现实但又对其无所作为是很糟糕的。更可取的战略是尽早发现错误并及时采取措施以停止损失。美洲汽车公司本应放弃客车生产而集中精力生产吉普车。在最终认识到其错误之前，IBM本应放弃复印机生产，Xerox 也本应放弃计算机生产。
日本人似乎善于尽早发现错误并及时改变策略。他们的集体管理方式可以排除掉“自尊”的观念。由于参与决策的人数众多，即便对于重大的决策，分摊到每个决策人身上的责任也已很小，这已不会招致足以毁掉其个人前程的耻辱。换句话说，承认“我们都错了”比承认“我错了”要轻松得多。
这一“去掉自尊”的管理决策方式是使日本人成为强有力营销竞争者的一个重要原因。日本人不是不犯错误，而是在犯了错误之后，能够承认错误，修正错误，进而继续前进。
取得巨大成功的沃尔-马特公司有另一种对待失败的方法。这便是萨姆•沃尔顿的被称为“准备，出击，目标”的方法。这是他热衷于不断修修补补的副产品之一。
沃尔顿清楚地知道没有人能够次次成功。在沃尔-马特公司，人们不会因实验失败而受到惩罚，正如该公司总经理在刊登于《商业周刊》的一篇文章中所指出的，“如果你学习并试着做某些事情，那么你可能会因此而受到赞赏。但是一个人如果犯两次同样的错误，那将是悲哀的。”沃尔-马特公司在如下一点上与很多大公司不同，即迄今为止，它似乎不曾受到一种被称作“个人第一”的隐性疾病的侵扰。而这种疾病可以侵入任何公司的肌体。在患此病的公司中，管理人员在进行营销决策时，首先想到的是这一决策对自己个人的前程将会有何影响，其次才是它对公司竞争力的影响。在这里，决策者个人和公司之间有着内在的利益冲突。
这种冲突使公司不能勇于承担风险（试图开发某种领先产品是很难避免惹来麻烦的）。一个高级管理人员，当他享有很高薪水并接近退休年龄时，是极不可能采取什么大胆举措的。
甚至那些年轻的经理们也往往愿意作出“更稳妥”的决策，以便不影响自己的职务晋升。没有人曾经因为没能采取某项大胆的举措而遭到解雇。
在一些美国公司中，任何一项举措，如果不是对某个高层领导者个人有利的话，就不会被推行。这严重地限制了很多潜在的有利的营销措施的实施。一项建议被拒绝，往往不是由于这项建议本身有问题，而是由于没有任何一位高层领导人会从这一建议的成功中得到个人好处。
消除这种“个人第一”因素的方法之一，是将其公开化。3M 公司利用“提倡者”系统公开地确认会从某一新产品或某一新项目的成功中受益的个人。
3M 公司成功地推出了Post-itNotes 产品的事例说明了这一系统是如何工作的。阿特•弗赖伊是3M 公司中开发Post-itNotes 这一新产品的科学家。该项产品历经近十年的努力才投入市场。
采用了3M 公司的这一系统，从理论上讲，这一理想的环境将使管理者们能够根据某一新概念的价值，而不是它对哪个人有利来对其进行评价。
一个公司如果要想以理想的方式运行，那么它就应发扬集体主义精神，采取团队工作方式，并且要有一位能够作出自我牺牲的带头人。关于这方面的事例，人们很容易想到巴顿将军率领第三集团军闪电般跨越法国的战绩，在历史上，没有其他任何一支队伍曾经在如此短暂的时间内，占领如此大片的区域，俘虏如此大量的敌人。
巴顿将军受到嘉奖了吗？事实是，艾森豪威尔解雇了他。
20.过度宣传法则
事情往往与新闻媒介所宣传的正好相反
当IBM 取得成功时，它没有声张，而现在它却经常召开新闻发布会。
当事情进展顺利之时，公司不需要进行宣传。而当它需要宣传时，一般来说是遇到了麻烦。
年轻的、缺乏经验的记者和编辑们往往更相信他们在其他出版物上读到的东西，而不是他们自己收集的东西。宣传活动一旦开始，便往往要不停地继续下去。
没有一种软饮料得到过比新可乐更多的广告宣传。根据某项估计，新可乐曾得到过10 亿多美元的免费宣传，还要加上亿万美元宣传这一新产品的广告费用。按理说，新可乐本应成为世界上最成功的产品，但事实并非如此。
当新产品推出不到60 天时，可口可乐就被迫回到了原始配方，即目前被称为的传统可乐。今天传统可乐与新可乐的销售量之比是15：1。
没有哪份报纸曾经像《今日美国》一样得到那么隆重的宣传。出席其1982年创刊仪式的有美国总统、国会发言人，以及议会多数派的领导。那次宣传活动给人印象如此之深，以致至今都没有人会相信《今日美国》是张失败的报纸。
没有哪种计算机像Next 计算机一样进行了那么多的广告宣传。参加该新产品新闻发布会的人员如此之多，以致使史蒂夫•乔布斯不得不事先印制会议入场券。尽管会场可以容纳数千人，但仍然座无虚席。
史蒂夫•乔布斯在电视中发布了新闻消息，并利用很多重要期刊的封面进行了宣传。IBM、罗斯•佩罗特，以及佳能公司共向其投资了1. 3 亿美元。
Next 成为胜利者了吗？当然没有。闹剧般的开端已无声无息，Next 并没有成为任何新一代产品的开端。
历史上充满了各种市场营销失败的事件，而这些营销计划都曾得到新闻界的大肆吹擂。
塔克48 型汽车、美国足球联盟、自动化工厂、个人直升飞机、成批制造的房屋、电视电话、化纤服装等等不一而足，都是如此。广告宣传并不意味着某个新产品将会成功，而是现有产品已经过时。
化学纤维将使羊毛过时；图文传输将使报纸过时；个人直升机将使道路和高速公路过时；具有“独眼顶灯”的塔克48 将彻底改变底特律制造汽车的方式（实际上只生产了51 部车）。
在经过大肆吹嘘的“未来办公室”中，所有办公设备都将被集中在一个蜡球似的计算机内。然而最近我们在办公室看到的仍是分立的打字机（现在被称为个人计算机）、分立的激光打印机、分立的传真机、分立的复印机，以及分立的邮戳。“未来办公室”倒是名副其实，它将永远只存在于未来。
以上这些预见违背了不可预见法则。没有人能预测未来，甚至连《华尔街日报》的高级记者也不能做到这一点。你唯一可以预测的变革便是那些已经开始的变革。
有人曾经预见到苏联共产主义制度的崩溃了吗？实际上没有。只是在这一过程开始之后，新闻媒介才开始大肆宣扬“崩溃的共产主义帝国”的故事。
与最早的塔克汽车形成对照的是，首批日本Toyopet 小轿车冲击了加利福尼亚海岸。《洛杉矶时报》曾预测到日本车的进口将震动整个汽车工业了吗？根本没有。而唯一报道过的故事是：日本的小汽车在坚硬的美国道路上被颠得七零八落。（当然，Toyopet 在经过改进并改名为“丰田”后，最终成为了赢者。）
当MCI 通讯公司开始提供芝加哥与圣•路易斯之间的微波通讯服务时，新闻界难道曾宣布“请看，美国电话电报公司有了新的竞争者”了吗？没有，他们完全忽视了藐小的MCI。当太阳微系统公司售出第一台工作站时，难道新闻界意识到这一事件的意义了吗？他们认识到在将来某一天，工作站将打乱IBM 与DEC 的阵脚了吗？没有，新闻界完全忽视了太阳微系统公司。
请忘掉头版新闻。如果你想寻找未来的线索，请在报尾注意那些无关紧要的小故事吧。
个人计算机和传真机的发展速度都没有像火箭上天那样快。个人计算机诞生于1974 年。IBM 花了6 年时间推广PC 机。直到Lotusl—2—3 型机在市场走红一年半之后，PC 机才开始兴盛起来。
引起公众的注意与开创新的市场是两回事。以电视电话为例。自从电视电话在1964 年纽约世界博览会上被展出以来，它一直是新闻界的热门话题，而且往往是头版题材。最近的一个例子来自《华尔街日报》的头版报道，该文章题目为“巨大的变革——电视电话时代终将到来”。
这已是美国电话电报公司的第三次努力了。早在70 年代，该公司便以每月100 美元的价格提供电视电话服务，结果失败了。在80 年代，该公司又试图以每小时2300 美元的价格提供电视电话会议服务，又未成功。到了90 年代，美国电话电报公司正在推销1500 美元一部的电视电话。
电视电话未能成功的原因并不难想见，谁愿意仅仅为打个电话而梳妆打扮一番呢？
不容易理解的倒是为什么电视电话会得到如此之多的吹捧。《华尔街日报》文章的如下副标题为我们提供了一条线索：“它可以代替旅行。”美航、联航，以及德尔塔等各航空公司请注意，你们的末日为期不远了！这里宣传的简直不是电视电话，而是将要来临的旅游业的变革。
在过去很多年中，受到最热烈宣传的是那些声称将一举改变整个工业，尤其是美国经济中关键产业的重要发展。您是否记得二次世界大战后有关直升飞机的广告：每个车库内都将停放着一架直升飞机。这使道路、桥梁，以及整个汽车工业都将在一夜间过时。难道唐纳德•特朗普得到一架直升机了吗？你是否也得到一架直升机了呢？（实际上唐纳德曾真的得到了一架，不过他不得不又将其还给银行。）
之后又有了关于成批制造房屋的广告。据报道，家庭购买的最贵重的商品——房屋，也可以在流水线上被生产出来，这将导致建筑业的变革。
简装食品也曾一次又一次地成为热门话题。据报道，这项创新将改变整个包装业。商标将取消，顾客只须阅读价签，并根据产品本身的质量，而不是其广告预算规模的大小进行采购。这纯粹是宣传。
最近曾得到超大规模宣传的是笔输入式计算机的发展，据称这将引起个人计算机领域的变革。它将使每个人都可以使用计算机，不论他是否会打字。
这也纯属宣传。
不是说所有大力宣传的东西部不是事实。任何人花58 万美元（外加税款）都可以买到一架五座的贝尔牌直升飞机。笔输入式计算机也许在很狭小的市场内具有吸引力，尤其是对出差的销售人员。电视电话系统可以大大地改进色情电话业务。流动房屋以及娱乐型汽车有实际的市场，而它们也确实是在流水线上生产出来的。
然而，就大部分内容而言，宣传不过是宣传。真正的变革并不在正午时分伴随着军乐队到来，或在晚上6 点钟的新闻中被大肆报道。真正的变革将于午夜时分向你静悄悄地走来。
21.驾驭趋势法则
成功的市场营销应立足于长期趋势，而不是时尚
时尚就像海洋中的波浪，而趋势则是海洋中的大潮。时尚会得到大肆的宣传，而趋势却很少为人们所注意。
像波浪一样，时尚是可见的，但它来去匆匆。而趋势则像大潮，它几乎是不可见的，但其力量将在长时期内持久存在。
时尚是一种可能被用来获利的短期现象，但由于它不能维持长久，因而不会对企业有多大好处。而且，公司常常错把时尚当作趋势而盲目发展。其结果，公司往往充斥着多余的人员、贵重设备和销售网络。
（另一方面，时尚往往会重复自己。例如，女人的超短裙和男人的侧系扣西服。哈雷替星也是一种时尚，因为它每隔大约75 年就又要重现一次。）
当时尚过去以后，公司往往陷入深重的财务危机。在这方面阿特雷公司的经历己提供了一个典型的例子。再看看科尔可工业公司是如何开发卡比其娃娃的吧。那些亲切可爱的娃娃于1983 年轰动了市场，并越来越走红。科尔可的战略是尽可能多地从这些娃娃身上榨取利润。
于是成百种卡比其玩具充斥了市场：钢笔、铅笔、彩色笔盒、游戏器具，以及服装等。两年之后，科尔可的销售额达到7.76 亿美元，利润达到8300万美元。之后，卡比其娃娃便一落千丈。到1988 年，科尔可受到了本书第11 条法则（远期效果法则）的惩罚。
科尔可消失了，但这种娃娃还在。1989 年，该公司被哈斯布罗接收后，这种娃娃以相当传统的方式被经营着。目前其市场状态良好。
这里存在着一个矛盾。如果你面对一个快速发展着的事物，它是一种典型的时尚，你的最佳选择，不是去推波助澜，而应当是减弱这一波浪。通过这样做，你可以将波浪展平，从而使它更像一股潮流。
在玩具业我们可以看到这种现象。一些玩具制造商试图用其最走红玩具的商标给其他所有玩具命名。其结果是，将所有这些商品组成一个巨大的波浪，而这一波浪又注定要迅速消失。当每个人都有了一个忍者神龟后，将没有人会再买它。
忍者神龟的经历是一个由于其主人过于贪婪而使一种时尚迅速消退的很好的例子。神龟的主人更热衷于推波助澜而不是延缓它。
相反，巴比娃娃则成为一种趋势。自几年前巴比被发明以来，这一商标从未被大规模地用于其他商品。因此，在玩具市场中，巴比娃娃成为一种长期趋势。
大多数成功的表演艺术家都能够对自己的出场予以控制。他们都不过于张扬，不无处不在，不表现出全部的热情。埃尔维斯•普雷斯利的经纪人科洛内尔•帕克曾有意识地限制这一艺术王子演出和录音的次数。这使得埃尔维斯的每次出场都成为有巨大影响的事件。
请忘掉时尚。当时尚出现时，尽量减弱它。保持市场对你的产品长久需求的方法之一，就是不要完全地满足需求。
但是，驾驭市场最好、最有利的局面是长期趋势。
22.财力支持法则
没有足够的资金，任何创意都不可能实现
当你有了一个好的创意并认为自己还需要一点市场营销方面的帮助时，你可能会拿起这本书来读一读，而本章的目的，就是要给你的这种想法泼一些冷水。
要知道，没有起动资金，世界上再好的想法也起不了多大作用。发明家、企业家，以及各种各样的智多星似乎认为，实现他们所有好主意所需要的只是专业的市场营销方面的帮助。
再也没有比这种想法与实际偏离更远的了。市场营销实际上是在消费者头脑中展开争斗。你要想闯入人们的心目需要有钱，你要想在人们头脑中生根还要有钱。
有一个一般的想法加上100 万美元，比仅有一个出色的想法会更加有所作为。
一些企业家将广告宣传看成是能够使自己的产品深入人心的办法。但广告是昂贵的。参与第二次世界大战时每分钟广告的花费是9000 美元，进行越南战争时每分钟广告的花费是22000 美元；而在全美橄榄球超级联赛时的一分钟电视广告费却高达150 万美元。
史蒂夫•乔布斯和史蒂夫•沃兹尼亚克都曾有很出色的主意。然而，是迈克•马克拉的91000 美元使苹果机走入市场。（因这一投资，马克拉拥有三分之一的苹果公司，实际上他本可以得到一半。）
没有资金，好主意将一钱不值。也许不完全是这样，但你必须去想办法找到资金，而不是仅仅依靠市场营销。营销次于融资。
一些企业家将公关宣传当作争取用户的廉价方法。“免费广告”取决于用户如何看待它。公关宣传并不是免费的。不同级别的公关代理商为企业促销产品的月服务费之比一般为5：10 ：20，.. 即小型公关代理商月服务费为5000美元；中型代理商为1 万美元；而知名的大代理商则高达2 万美元。
一些企业家将合作投资当作解决基金问题的方法。但只有很小比例的人以这种方式筹集到了他们所需要的资金。
一些企业家认为，美国公司愿意、欢迎并且在财力上也能够使他们的各种想法顺利实现。你的确需要这些公司，祝你好运。但只有很少的来自企业外部的建议为大公司所采纳。你唯一的希望是寻找较小的公司，劝说它们采纳你的主意。
请记住：好主意离开钱是没有价值的。要准备为融资而放弃很多东西。
市场营销可以使富的变得更富，因为他们有财力通过宣传手段而使自己的意图深入人心。他们的问题是要分清好主意与坏主意，并避免在过多的产品和过多的营销计划上花费过多的钱（见第5 条：概念集中法则）。
竞争是激烈的。巨型公司在其商标的背后注入了大量的金钱。宝洁公司和菲利普•莫里斯公司每年各自的广告支出都高达20 亿美元。通用汽车公司每年也要在广告上花费15亿美元。
生活对于那些面对较大竞争对手的小公司来说，可能是不公平的。以A＆M 宠物产品公司为例。这是一家位于得克萨斯州休斯顿的小公司。A＆M 公司发明了一种猫粪成型器（它是此类产品的一个重要突破）。其原理很简单，当小猫在该器具中大便后，这个新型器具可以将粪便成型为小球，以便使其很容易地被倒掉，无需更换便盒。
该产品以Scoop Away（意为用勺子清理出去）为商标名，一上市便很畅销。这一情况很快被拥有猫便器类产品头号品牌——“洁猫”的金猫公司所注意。
在意识到其他公司新产品对自己的威胁后，金猫公司推出了其新型的猫粪成型器，商标起名为“洁勺”。该公司既利用了A＆M 公司的创意，又直接采用了其商标中的勺的概念。（这多么不公平！）
这场有关猫的争斗终将会由钱来决定胜负，有钱的一方总可以更有效地宣传自己的产品。
对于非消费品，如技术或商用产品，由于其用户有限，广告宣传媒介的花费也比较便宜，因而不必在营销方面花费过多。但仍需要足够的资金用来印制产品小册子，进行产品演示，参加产品展销会，以及进行广告宣传。
秘诀就在于：首先要有好的创意，之后要有足够的资金来实施这一创意。以下是一些在融资方面可走的捷径：
”
你可以嫁给金钱。乔吉特•莫斯巴赫于1985 年嫁给商务部长罗勃特•莫斯巴赫。三年后，莫斯巴赫夫人以3150 万美元的价格买下了瑞士一家化妆品公司——拉普雷里（LaPrairie）公司。她从哪里得到的资金？从各处。包括合营投资人、拉普雷里公司在瑞士和日本的经销商，以及她本人和其丈夫的自有资金。在乔吉特•莫斯巴赫控制该公司的第一年中，拉普雷里公司的销售额增长了30％。之后她便以颇丰厚的利润将公司售出。
你又可以与金钱离婚。弗朗西斯•利尔于1985 年她61 岁时来到纽约。在刚刚与作为电视制片人的其丈夫诺曼•利尔离婚后，她决定创办一家面向40 岁以上妇女的杂志。她准备将其预计1.12 亿美元离婚授与财产中的2500万美元用于这一计划。当该杂志发行到第五期时，《利尔》杂志就已拥有了35 万个读者。
你可在家里找到钱。唐纳德•特朗普如果没有其父亲的百万资产作后盾，是绝对成不了什么气候的。
你可以通过特许权来实施你的创意。汤姆•莫纳汉正是通过推行其十分有进攻性的特许其送货上门创意的方法，而使多米诺比萨饼连锁店出名的。
至此我们已讨论了小公司及其融资策略。那么资金雄厚的公司又当如何呢？它们应该如何对待财力支持法则呢？答案很简单：充分地花钱。在战争中，部队的后勤供应总是宁多勿少。你知道在“沙漠风暴之战”后，阵地上剩下多少供给物品吗？很多。在市场营销中也是这样。要想成功，就必须舍得花钱。
更为成功的营销者乐干事先投资。他们在头两三年里将全部收入重新投入市场营销，而并不急于获利。
是金钱使营销世界得以运转。今天你若想成功，就必须找到足够的钱来推动营销之轮。
衷告如果我们不能向读者指出在现有企业组织中应用这些营销法则的潜在危险，那我们就是不负责任的。这些营销法则中的很多条都与公司的自信、传统的常识，以及马尔科姆•鲍德里奇管理奖的评奖原则存在着相当的距离。
观念竞争法则与大多数公司中根深蒂固的“要作得更好”的企业文化相左。在这些公司中，人们总是要不断地瞄准本行业的领先者，向它看齐，然后再制定出新的质量标准。这就是所谓的质量活动。
市场领先法则对于很多人来说是难以接受的。大多数人都认为，是“更好”，而不是“第一”使企业登上顶峰。
因此要当心！管理人员不会乐于接受削弱其更佳产品战略的任何建议。有所牺牲法则可能会给你带来问题。绝大多数企业都把“向一切人提供一切”奉为信条。
如果怀疑这一点，你只需到任何一家超级市场内沿货架走一圈就明白了。你看到的将是各种不同规格、尺寸和风味的商品。它们使你眼花缭乱，不知所措。这正说明了一个明显而痛苦的事实，谁也不愿意只集中提供一种产品或服务。
大公司的营销部门中充斥着年轻、聪明的雇员们。你能指望他们坐在那里无所事事吗？他们感到不得不对工作进行一些修修改改。否则，如何显示出他们对公司的贡献呢？
所以要当心！这些年轻、聪明的营销人员不会情愿作任何妨碍他们进行修修补补的事情。
概念集中法则建议要在用户心目中拥有一个概念。你的公司想在用户心目中拥有一个什么样的概念呢？你的回答大概是，“我不知道，我们为很多行业生产很多种产品。”因此要当心！你需要做一些精简，但这可不是容易为那些商业巨头们所接受的。
远期效果法则会阻碍人们迅速取得市场营销效益。而追求急功近利则往往是各公司的首要目标。
因此又要当心！那些会计师们在近期内是不会让你好受的。
商标扩展法则是一个最致命的法则。在此，你必须准备推翻被管理人员认为是千真万确的一条真理：著名、成功的商标是一笔资产，它可以同时被利用于多种产品。
商标扩展策略在公司高级领导人中是倍受推崇的。在众多公司经理中，你很难找到一人愿在这一关键问题上向传统观念挑战。所以还要当心！公司经理们不会愿意采取任何阻碍其资产扩张的行动。
你也许只能等到事情有了结果。
管理是可变的，但营销法则是不变的。
至此你已得到充分的衷告。如果你违背这些永恒的法则，你将冒失败的风险。如果你应用这些法则，你将面临被人议论、蔑视，甚至排斥的风险。要有耐心。市场营销的永恒法则将帮助你走向成功。而只有成功才能最终使你扬眉吐气。上花费过多的钱（见第5 条：概念集中法则）。
竞争是激烈的。巨型公司在其商标的背后注入了大量的金钱。宝洁公司和菲利普•莫里斯公司每年各自的广告支出都高达20 亿美元。通用汽车公司每年也要在广告上花费15亿美元。
生活对于那些面对较大竞争对手的小公司来说，可能是不公平的。以A＆M 宠物产品公司为例。这是一家位于得克萨斯州休斯顿的小公司。A＆M 公司发明了一种猫粪成型器（它是此类产品的一个重要突破）。其原理很简单，当小猫在该器具中大便后，这个新型器具可以将粪便成型为小球，以便使其很容易地被倒掉，无需更换便盒。
